薪酬管理思想在房地产开发企业中的应用.docx

薪酬管理思想在房地产开发企业中的应用薪酬管理的基本思想是指根据企业岗位价值评估结果和绩效考核系统的考评结果，设计工资福利及奖金发放方案，对企业薪酬水平、薪酬结构等进行的管理活动，其目的在于激励员工努力工作，实现个人和组织的共同目标。薪酬管理对人力资源具有再配置功能。薪酬作为人力资源价格信号，调节着人力资源的供求和流向。通过薪酬的调节，可以实现人力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。科学合理的薪酬管理体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。通过薪酬管理体系的设计，一些企业能留住人才，调动了人才的工作积极性；而另一些企业却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。一、薪酬的本质首先，薪酬是以雇佣关系为前提的；其次，薪酬是一种交换关系，一方为薪酬，一方为劳动；再次，薪酬是员工与企业就劳动报酬达成约定的产物；最后，作为一种劳动报酬，薪酬既可以是实物形态（包括货币形态）的，也可以是非实物形态的，但货币形态是其基本形态。由此，在员工与企业双方达成一致约定后，员工在企业中进行了价值创造，企业通过岗位价值评估、绩效考核等管理方式对员工创造的价值进行评价，然后进行价值的分配，最终体现在员工的薪酬收入上。以下图来进行说明：价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位： 谁创造了企业的价值，价值理念的整合。 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导者（2：8原理）。 依据战略要求对价值贡献进行排序。基于岗位价值本位的价值评价机制与工具： 以岗位价值评估（因素计点法）结果为标准的薪酬评价体系。 以KPI指标为核心的绩效考核体系。 以述职报告为核心的绩效改进系统。 以提高人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。分配机制与形式： 多种价值分配形式：工资、奖励、补贴等。 组织结构设计。 薪酬的内在结构和差异。 确定富有竞争力的薪酬水平。 核心是组织权力和经济利益的分享。二、薪酬管理的作用1.增值作用薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过薪酬与劳动创造的价值相交换，创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分，对企业具有增值作用。2.激励作用薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬管理体系设计，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，设定不同的薪酬回报，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，提高企业的经济效益。3.配置和协调作用企业可以发挥薪酬管理的导向作用，通过薪酬结构和薪酬构成比例的变动，合理配置和协调企业内部的人力资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。三、薪酬管理体系设计的原则1.公平原则：兼顾企业内部公平和外部市场公平，内部公平即依据行业岗位的通行价值、个人工作技能、实际绩效等进行薪酬分配；外部公平即充分考虑行业性、地域性、经济发展等方面设计薪酬体系；2.竞争原则：即薪酬水平对外具有竞争性，充分发挥薪酬管理在引才、留才方面的作用；3.激励原则：即体现以绩效为导向的原则。充分发挥薪酬在企业管理中的激励作用，引导全体员工充分发挥主观能动性，促进公司整体绩效的全面提升；4.合法原则：即公司的薪酬制度必须符合中华人民共和国劳动合同法及其他相关法律的规定。薪酬方案设计目的是非常明确的,就是要建立起与市场经济接轨,充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系,从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。四、薪酬的结构薪酬结构即薪酬的组成部分，是对企业内部不同岗位或者技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据企业的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等，确定企业内的薪酬水平和薪酬要素。薪酬的结构基本包括工资、奖金、福利和股票期权四个部分。工资部分包括固定工资和浮动工资，浮动工资即常见的绩效工资或提成工资。奖金部分是对年度或阶段性工作的奖励。福利部分包括交通补贴、通讯补贴等内容。股票期权是针对高管或核心人才的激励措施。福利工资奖金股票期权工资固定工资浮定工资奖金董事长特别奖金福利政策补贴通讯补贴交通补贴股票期权员工持股，向核心人才倾斜薪酬结构图薪酬结构受到企业的战略和生命周期影响较大。企业战略一般分为成本领先战略、差异化战略、创新战略。成本领先战略之下，主张用基本薪酬稳定员工，此时，企业倾向于推行弹性比例较小，薪酬差距较小的薪酬结构，薪酬偏向保障功能；差异化战略指导下，企业的薪酬目标在于激励员工提高服务的质量与效率，主张弹性较大，薪酬差距较大的薪酬结构，薪酬偏向激励功能；创新战略指导之下，企业将薪酬策略定位于维持和吸纳勇于创新的员工，主张弹性较大，薪酬差距小的薪酬结构。企业生命周期一般被分为创立期、成长期、发展期、衰退期。当企业处于创立期时，流动资金短缺，企业一般会采取成本战略，薪酬上重视人工成本控制，主张用基本薪酬稳定员工，但需要激励员工投入市场开拓及产品开发，企业倾向于推行弹性比例较大，薪酬差距较小的薪酬结构；当企业处于成长期、发展期时，强调创新与推出满足个性化差异的产品，扩大市场占有率，企业薪酬结构重在激励员工创新与提高服务，呈现激励化倾向；当企业处于衰退期时，企业注重控制成本，回收资金，企业薪酬结构也倾向于基本保障作用，维持稳定。五、房地产开发企业的薪酬设计（一）薪酬序列和对应薪酬结构房地产开发企业按照岗位层级、工作性质、用人机制等不同，划分为年薪制、基薪提成工资制、协议工资制、岗位绩效工资制等四种薪酬序列。每种薪酬序列对应薪酬结构如下表所示：薪酬序列月度发放不定期发放、年度发放岗位工资基本年薪/12提成奖励政策补贴通讯补贴交通补贴加班工资年度绩效工资考核年薪董事长特别奖金股票和期权岗位绩效工资年薪工资基薪提成协议工资除国家政策规定的补贴等，其余结构是否设置由双方协商决定。注表示有此薪酬结构；表示部分岗位有；不标示者无此薪酬结构。（二）岗位绩效工资序列的设计四种薪酬序列的设计基础岗位绩效工资序列的设计，岗位绩效工资序列设计的基础是进行岗位价值评估，需要综合考虑职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作环境等因素。然后，确定岗位薪酬点，并综合考虑企业经营业绩和外部环境的基础上确定薪酬点值。最后，再进行薪酬调整。1.确定固定、浮动工资构成比例依照不同管理层级的岗位特征，为了有效体现薪酬的激励作用，同时体现责任与收入对等的原则，对于不同岗位设置不同的岗位工资与绩效工资的比例，岗位级别越高，浮动部分（即绩效工资）与本人绩效考核结果及公司整体绩效相关度越大。一般比例划分为：基层：岗位工资：绩效工资7：3中层：岗位工资：绩效工资6：4高层：岗位工资：绩效工资5：52.岗位价值评估要确定岗位的工资标准，首先要确定该岗位的价值。“科学管理之父”泰勒进行了工作研究，在此基础上，产生了工作分析和岗位价值评估。岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。常用的岗位价值评估方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等。其中岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。目前，国内只有像万科这样的公司每年会组织进行岗位价值评估，而龙湖选择的是外部竞争性人才策略，其薪酬水平是高于岗位价值评估标准的。绝大多数房地产开发企业是使用岗位分类法或简单排序法，因其便于使用，也基本实现了公平。而其实这些方法的使用仍是建立在定量评价的基础上，针对房地产开发企业的特性，便于分析。评估人员通常将“因素计分法”变为“因素计点法”，以点值的形式来进行岗位评估。岗位等级分布图进行“因素计点法”分析之前，先要科学合理地确定公司的组织结构，理清组织层级和职位序列，编写岗位说明书，然后在此基础上进行岗位价值评估。下面，给出某家房地产企业的“岗位等级分布图”，该图就是应用上述方法，经过综合分析而得。3.确定薪点和点值在上一步骤中通过岗位对比能够得出薪点范围，如果是经过认真、细致的岗位价值评估就能得出准确薪点。薪点的具体数值会因不同企业的岗位职责不同而有所不同。再进一步考虑如何将薪点转化为薪资。现在通常采用的方法是利用回归分析的方法实现。而在企业的实践应用中我们认为这种方法过于繁琐，并且得出的数据与企业的符合度相差甚远。因此，建议采用直接确定点值的方法予以确认为好。点值可以根据企业经营业绩的变化，及薪酬制度需要达到的目的随时进行调整。假设点值为15，薪点取中值，我们可以得到下面的薪酬层级表：职位等级薪点范围薪点中值薪酬调整后薪酬高级管理人员396010009801470015000780084082012300125009720760740111001100010680720700105001050011640680660990010000有了上述内容，我们可以确定：岗位价值排名、岗位薪点统计、薪酬层级。而通过这些又可以进一步得出企业的总体薪酬状况，便于董事会及时做出薪酬调整。3.薪酬的调整确定了岗位的薪点和点值后，我们可以得出目前企业中该岗位员工的薪酬，并已充分考虑经营业绩和适用性等的影响。然而，在面对新入职人员、新晋升人员时，企业原有的薪酬制度无法满足这种由于个体差异所带来的不适合性。新入职人员可能由于学历、工作经验、之前所处工作区域造成的差异，原有的薪酬对其不适宜；新晋升的员工，由于暂时还不能完全满足岗位的需要，还处在学习、锻炼阶段，不适宜按原先评估出来的点值支付薪酬。因此，我们要考虑同一岗位，针对不同的个体所产生的不同薪酬，应该有一个薪酬的调整区间，此时可应用宽带薪酬的理念。所谓宽带薪酬，就是一个岗位，对应的不是“一薪”，而是一个“薪酬区间”。一般房地产企业确定48档即可满足要求。在此思想下，现在，我们可以给出岗位薪酬定级表，如：岗位级别级档职务岗位工资/（元/月）绩效工资/（元/月）应发工资/（元/月）备注一级一档高级管理人员7500750015000二档7200720014400三档6900690013800四档6600660013200五档6300630012600二级一档部门经理576038409600二档549036609150三档522034808700四档495033008250五档468031207800（三）年薪制、基薪提成工资制、协议工资制薪酬序列的设