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你的岗位重要吗 如何进行岗位评估 李 丽 2006-07-11 您是第2306位阅读者页面文字： 小 中 大不同的岗位，对企业的贡献大小不同，对人员的知识和技能要求也不同。越来越多的人开始认识到，企业应该根据员工所从事的工作对企业贡献多少、责任大小以及其他相关因素来支付不同的报酬。由岗位价值决定岗位工资等级以及工资水平差异的“岗位等级工资制”逐渐被广泛接受。那么，不同岗位的价值该如何衡量、对企业的贡献该如何判断、在企业中的地位该如何确定呢？于是，“岗位评估”这一工具应运而生。 岗位评估是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统的评估，从而判断该岗位在组织中相对价值大小的过程。选择实用有效的方法实践操作中，发展出多种岗位评估方法，常用的方法有：岗位排序法、岗位比较法、岗位分类法、要素比较法、因素评分法等;因素评分法中又有比较常用的海氏评分法、28因素法、 7因素法、4因素法等。企业要选择适用于自身情况的岗位评估方法，通常需要考虑以下两点： 企业的规模。一般来说，组织结构简单、岗位类别相对少的企业可以选择岗位排序法、岗位比较法；而组织结构复杂、岗位类别较多的企业可以选择因素评分法。 岗位评估的目的。对于一个企业来说，无论采用哪种岗位评估的方法，都能够满足衡量岗位相对价值的要求。但是，进行岗位评估的目的是为了“建立”内部公平机制还是为了“解决”内部公平问题，将会影响对岗位评估方法的选择。通常，企业在内部员工尚未对内部公平表现出强烈不满，但企业为了加强人力资源管理而开展岗位评估，可以选择简单易操作、成本低的评价方法；但当企业矛盾比较激烈时，往往应该选择复杂但客观性较高的方法，以便达到实现内部公平的目的。在此详细介绍两种经常使用而且效果不错的岗位评估方法：岗位比较法和因素评分法。 岗位比较法是指根据事先约定的标准，将某个岗位与其他岗位进行逐一比较，明确相互之间在重要性上是“大于”、“等于”或“小于”对方，进而得出岗位顺序。 使用岗位比较法时，首先需要约定岗位之间比较的标准，通常的因素有工作复杂程度、责任大小、需要的知识与技能等，并对这些因素进行解释说明，使评估人员对此有比较清晰的认识。 评估人员根据评估标准，将某个岗位与其他岗位进行逐一比较，综合判断其相对价值。如果判断该岗位的价值大于比较岗位，则以“1”作为比较值标记，如果认为价值相同，则比较值记为“0”，如果判断结果为小于，则比较值记为“1”。在与所有岗位比较完后，可得出该岗位的比较值之和；如此逐一得出每一岗位的比较值之和（见表1）。 将每个岗位的比较值进行排序，即可得出岗位评估的排序结果。 这种方法适用于岗位类别相对单一、岗位数量不多的企业（比如集团总部），也适用于评估新增岗位价值的情况。 因素评分法因素评分法是目前企业应用最多的一种方法，也称为要素计点法、点值法等，是以岗位工作内容为基础，将对岗位的付酬因素归结为若干部分，然后将这些因素等级化并赋予相应的数值，累加每个岗位在每个因素上对应的数值后，即可确定出岗位的相对价值。 因素评分法在操作过程中，首先需要根据企业特点确定付酬因素。企业在选择付酬因素时，要考虑以下原则： 付酬因素应反映企业的价值取向； 付酬因素应在一定程度上普遍适用于企业所有岗位； 付酬因素可以相互关联，但不能重复； 付酬因素尽可能获得企业员工和领导层的共同认可。 企业中决定岗位相对价值的付酬因素通常可以划分为四大类：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、工作环境因素。为了能够更加详细地描述这些因素，又可以将它们细分为若干子因素（见表2）。需要指出的是，子因素并非一成不变，可以随着企业的特点与发展变化而进行调整。比如，对集团总部岗位进行评估时，由于每一岗位所处的环境相同，因此环境舒适性、工作危险性等子因素对岗位相对价值的影响极小，便可以去除掉这些因素。 因素确定中更重要的环节是对各个子因素进行定义，并按照一定的标准在每个子因素内划分等级。通常每个子因素可划分为48个等级，每个等级的定义均需简单明确，使等级之间的差异一目了然，不能出现遗漏或者重叠。一般情况下，子因素越多，意味着每个子因素的含义越单一、越具体，越容易对子因素定义和划分等级，评估者也越容易理解。 接下来，需要根据企业的实际价值取向，为每个子因素赋予权重。首先确定该因素最高等级的分数，再对其他级别赋值。不同等级之间的分数差距，一般不小于15%，以体现差异度。例如，对于“风险控制责任”因素，可参照表3定义与赋值。 进行岗位评估时，评估人员按照各因素的定义，对每个岗位逐一评价并选取给定的分值，汇总后获得岗位得分。将所有专家的评分累加后计算平均值，形成岗位最终得分，以此确定岗位间的相对价值。 因素评分法通过岗位与特定的级别标准之间进行比较而确定岗位的相对价值，极大提升了岗位评估过程中的客观性。而且，明确付酬因素、对因素划分等级并赋予分值的方式使员工容易理解和接受。 这种方法适用于岗位数量多、类别多的企业，在大企业内都具有较好的通用性。 采用科学合理的流程 步骤一：梳理岗位职责，明确岗位说明书 清晰的岗位界定、完善合理的岗位说明书是岗位评价的基础和前提，否则岗位评估无从谈起。岗位说明书一般包括的内容是：岗位职责与工作任务、完成工作的权限、完成工作的内外协调关系、任职资格和要求、工作环境等。 步骤二：确定评估方法 根据实践验证，无论选择哪种评估方法，在同一评估专家组中，得到岗位排序的一致性系数都在0.80.97之间，即说明任何岗位评估方法的有效性都很显著。但企业仍需从节约成本、处理内部矛盾的角度慎重选择评估方法。此外，绝不能生搬硬套其他企业的评估体系，评估方法中涉及的各种因素、标准和技巧等必须根据企业特点进行调整。 步骤三：选取评估专家 评估专家是指将要对岗位进行评估、打分的人员。 评估专家可以来自企业内部，通常是企业高层领导、部分中层领导及个别普通员工。他们须比较全面地了解企业情况，具有一贯的公正心，在员工中具有一定的威信。 评估专家也可以来自企业外部，如专业咨询机构的人员或熟悉类似企业运作的人员。他们一般都掌握专业的评估知识和娴熟的评估技巧，但他们可能未必能比较全面地了解企业的实际情况，而且也可能导致企业的相关商业机密外泄。 因此，采用内外结合的评估小组效果相对较好。 步骤四：专家组培训 评估前，为统一评估标准与规范，通常需要对评估专家进行培训。比如强调岗位评估的原则，将所采用的评估方法、评价时的技巧与注意事项等向专家详细介绍，以便专家能迅速掌握评估要领，保证评估结果的公正性、公平性和科学性。 步骤五：评估打分 评估专家按照评估方法的要求客观评价每个岗位。根据所选择的评估方法，可以采用集体讨论或专家单独排序或者打分的方式。在评估时，必须坚持“对岗不对人”的原则。 步骤六：结果修正 即使经过培训，评估时也常常会发生专家之间意见偏离较大的情况，大多是由于专家对评估的标准、原则仍然存在理解差异造成的。这时就需要重新对评估标准、原则进一步阐释，甚至进行讨论，以统一认识。然后专家组对评估结果进行调整，甚至重新对岗位进行打分。 步骤七：汇总岗位评估结果，适当进行调整 任何评估方法都有其自身解决不了的问题，会存在种种缺点。因此，必须由企业有关领导依据公司的实际情况对评估结果进行微调。 步骤八：形成最终岗位评估结果 由此便可以形成最终的岗位评估结果并加以应用。绕开岗位评估的陷阱 尽管越来越多的企业实施了岗位评估，但从实施效果来看，往往不尽如人意，究其原因，大多与企业没能绕开岗位评估的几大陷阱有关。 岗位梳理不清 梳理岗位时，常出现将体现技能差异的“职称”等同于“岗位”的情况，如将工作内容完全一样的设计人员按照其职称划分为“工程师”和“助理工程师”两个“岗位”，最终造成岗位之间难以比较的后果。 岗位说明书不佳 岗位说明书中对工作任务、任职资格、工作环境等界定不清或描述不准确时，必然误导评估人员做出不符合实际的评价。因此，开展岗位评估前，必须严格按照客观、务实的原则编写岗位说明书。 没有选择恰当的评估方法 很多企业认为，越复杂、越细致的岗位评估体系就越科学。其实，越复杂的评估体系往往成本也越高，需要耗费企业大量的人力、物力和财力；而且，复杂的方法往往难于依据企业实际情况进行个性化调整。因此，企业应根据自身的具体情况量体裁衣，选择适用而有效的方法。 岗位评估“对人不对岗” 实际操作中，难免发生评估专家依靠岗位上现有人员来了解岗位特点的情况。这便需要在评估过程中不断地向评估专家强调和解释岗位职责，采用“假设从外部引进该岗位人员”等方式引开评估专家对在岗人员本身的注意。 专家组缺乏权威性 如果评估专家大多来自于某一重要部门，将可能引发其他专家的不满情绪。如果高层管理者无人参加，也可能会引起员工对评价权威性的质疑。透明与保密相结合在绕开以上几个“陷阱”的同时，企业可以按照“透明与保密”相结合的原则，对岗位评估的过程加以控制，以保证岗位评估的顺利进行。“透明”是指评估方法公开透明。对于岗位评估的宣传首先应从评估方法的科学性、合理性入手，让员工普遍能够感觉到岗位评估能够解决企业已经存在的薪酬内部不公平；公开专家组的名单，让员工对评估人的公正性有良好的认识；此外，寻找外部同类成功实施岗位评估的标杆企业作为宣传榜样，让员工对岗位评估后产生的结果有切实的认识。 “保密”是指岗位评估结果在一定时期内、一定范围内保密。因为任何评价方法都难以完全避免主观性等缺点，岗位评估结果无法具有绝对的科学性和合理性，领导班子对评估的原始结果也可能会根据实际需要适当调整，所以适