学校管理1.doc

主治校的核心是尊重学校的每一个人，让人人都有一种主人翁责任感，核心是通过一定程序让所有人参与学校的建设，推动学校的发展，目的是充分激发所有人的责任感和创造力，培养或增强全体教职员工的公民意识，以实现个人成长与学校发展、个人幸福与学校繁荣的和谐统一。民主也意味着遵守，在尊重的同时，对经由大多数人认同的制度、规则、纪律的遵守，对公共秩序和公共规则的遵守。尊重，是对精神而言，尊重人格尊严、思想自由、精神个性、参与欲望、创造能力等；遵守，是对行为而言，大到社会，小到团队，规则是和谐有序的保证。某些时候，克服个人欲望而服从集体必须遵守的规则，正体现了民主社会的特征。随心所欲，自我中心，不但不是民主，反而会妨碍民主。其实，“遵守”也是一种“尊重”，因为遵守符合大多数人认同的制度，正是对民意的尊重。以人为本：满足人的需要，维护人的尊严“以人为本”，就是把教师放在首位，尊重和满足人的合理需要，维护人的尊严，尽可能让每个人看到自己精神发展的空间与前途。作为校长，要尽可能按知识分子的特点管理知识分子。简单地说就是“己所不欲，勿施于人”。我以前没有当过校长，长期做老师，于是就尽量站在教师的角度思考问题。比如，我不喜欢校长伤害我的自尊心，哪怕我做错了，也希望校长能和颜悦色地和我谈心，我做了校长，就尽量不伤老师的自尊心。比如，我不仅满足于物质利益的增长，还要看在工作和事业上是否有发展空间？我做了校长，就尽量为老师们提供或创造发展的机会。我总是提醒自己，一个优秀的校长不应该忘记，自己也曾经是教师。校长要让每个人都觉得自己很重要，首要的是，面对学校的发展，人人都要有同等关注和参与的权利，哪怕是具体到一个小小的建议，权利是平等的。我在网上论坛里长期设立“征集金点子”的主题帖，让老师们提建议。实际上，我无法保证每个老师的建议都能被采纳，但只要合理、可操作，我都会采纳。比如，有位数学老师说学校开会太多，能否减少一些，减轻老师们的负担。这一建议随即被采纳。老师们的建议不同程度地改进了学校的管理。对学校来说，他们很重要。帮助教师成长，满足其成功的愿望，是最大的人文关怀。我先后请来国内一流的教育专家来校作报告，和老师们面对面地交流。全校班主任每月都免费获赠班主任杂志、班主任之友杂志。学校联系出版社，为教师出版专著，教师写的给新教师的建议、把心灵献给孩子和每个孩子都是故事已出版，教师的成功感得到了满足，作为校长，我很欣慰。以人为本，就是要关心人。我长期当班主任有一个好传统，就是每到孩子们生日那天，我都要送上祝福。当了校长，我也尽量在老师们生日那天送上一份祝福。后来我想，这份关心不应仅仅是我个人的，还应来自学生。因此，我把老师的生日告诉学生，让老师获得孩子们更多的祝福。再后来，我又把这份祝福变成整个学校的温暖。所以，从本学期开始，学校在每个老师生日那天，都在校门口写上几句祝福，送上生日蛋糕。凡是老师请病假，我都要求校领导去看望。重要的不是形式，而是能否把每一位老师放在心上。以人为善：相信每个老师都很善良“以人为善”就是把每个人都视为善良的人，就是要最大程度地相信老师，以宽广的胸襟对待老师，包括对自己有意见的老师。做校长要去发现老师们的善良。我常在网上发帖子，写偶然发现的普通老师日常工作中让我感动的细节。两年过去了，这样的细节在我心中积蓄得越来越多，让我感动的事也越来越多。当校长要有一种雅量，允许别人发牢骚。回想我当老师的时候，不也发牢骚甚至埋怨校长吗？这样一想，心里就豁然了。只要管理，就会涉及人的行为或触及人的利益，不同的人站在不同的角度，理解也就不同，产生分歧很自然。校长不但要善待理解自己的老师，更要善待不理解甚至和自己唱反调的老师。对于正确的意见，我没理由不接受，因为人家是在帮助我当校长。对于因误解而产生的不满情绪，我的态度是，尽可能公开真相。因为我认为，消除误解的最好办法，是把真相置于阳光之下。我相信多数老师是通情达理的，何况自己没有见不得人的勾当，没有理由不磊落。曾有抱怨学校干部奖金多的短信在私下传播，我就通知管理员把相关数据公开，形成人人可随时查看学校每人每月津贴收入情况的制度。至于个别人在网上发表一些不满的帖子，如果有必要我就公开解释，如果没有必要，我就泰然处之。因为我相信，个别老师是一时激愤所为，未必有多大恶意。作为校长，应该具备这种宽广的胸襟，应该拥有一种君子风范。以身作则：最好的管理莫过于示范“以身作则”，就是以自己的行动做出表率。我时常提醒自己：不要当了校长，就忘了教师的本色。我也不止一次地提醒教师：如果把对学生的要求拿来要求自己，你就非常高尚和优秀了。当校长3年来，我最深切的体会：最好的教育是感染力，最好的管理是示范力。这就是说“身教胜过言教”。我常对干部说：“当干部就意味着多干活。老师们看着我们，不能懈怠。如果不能做出表率，怎么能说服老师们敬业奉献呢？”因此，我校所有副校长都担任班主任并上课，我也一样，上课、开班会、找学生谈心、处理突发事件、家访虽然辛苦，但是心里很踏实、很快乐。要求老师做到的，干部首先做到。我希望老师们尽可能走进学生的心灵，和他们交朋友。我也经常把学生请到我办公室聊天。每天早晨上班时，推开办公室就会看到门缝下塞着孩子们的信件，每当此时，我总觉得很幸福，因为我希望成为孩子们不怕的校长。有了率先垂范的行为，就更能够理直气壮地引导老师们了。我曾在学校大门口发现，有少数老师面对学生的热情问好却没有回应。于是，我在全校大会上严肃地说：“我请这少数老师们想想，如果你热情地给人打招呼，而人家毫无表情，你作何感想？我希望从明天起，我们也能给学生一个微笑、一声真诚的问候。”每一个教师的一言一行都是教育资源，都是课程。我刚来这个学校时，升旗仪式上站得最端正的是学生，而一些老师却散漫随便。如今，学校里最讲文明礼貌的是老师，队列中站得最端正的也是老师。 以规治校：权力的有效分解“以规治校”，就是用制度和规章治理学校，是在微观层面上体现与民主精神息息相通的法治精神。学校通过老师们的参与制定出一整套规范和制度，形成大家都能遵守的公共规则。校长管理学校，必须依据这些规则，同时面对这些规则，每个人都是平等的。邓小平同志20多年前指出：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。”在一所学校，校长可以带领学校所有人参与制度的建设。我认为每个人都有善良与丑恶，好的制度可以抑制人灵魂深处的恶，让随心所欲变成不可能。同时，好的制度也让管理者轻松，因为制度和规则凝聚的是大多数老师的智慧。这是现代管理的有效形式。这里的规则，实际上就是科学的规章制度。首先，规则应让被管理者参与制定，这体现了对人权利的尊重；其次，好的制度应该让优秀的教师感觉不到制度的存在，而让不自觉的教师处处感到规则的约束。我来当校长前，学校已经有比较成熟的规章制度，我的基本想法，就是尽量不增加新的规定，而是让这些已有的规定落到实处。如果说我对学校的民主管理做了一些有意义的事，那就是我在制度的安排上有所创新。具体说，就是创建了校务委员会、教代会、学术委员会，这三个机构互相协调又互相制约，形成一种民主制度的格局。“校务委员会”，其成员包括学校所有行政干部。我做校长尽量避免独自决策，而是充分尊重党支部书记、尊重其他行政干部、尊重老师们的想法。当然，这三个尊重不是出于我的自觉性，而是受制于另外两个机构：教代会和学术委员会。也就是说，这三个尊重是制度的规定，而非道德的驱使。是“必须”而非“自觉”。“教代会”，是指每个学校成立的教工代表大会，但我校教代会不是虚设，而是能发挥实质作用的权力机构。3年来，我们的教代会显示了学校的硬度，认真通过或否决了校务委员会提出的一些方案。说实话，我个人并不满意每一次教代会的结果，但我却满意这种权力方式和制约机制。“学术委员会”，是指我们学校“本土专家”所组成的学术评定机构。这个机构负责学校所有教职工评优选先、职称晋升等的事宜，是学校学术评定的最高权力机构。就制度而言，民主决策需要投票，但民主远远不仅仅是投票那么简单，有时简单投票的结果往往不那么公正。比如，诺贝尔奖从来就不会由“全民公决”产生，因为决定诺贝尔奖获得者的人，必须具有相当高的专业素养。我想到每当学校要评选先进或晋升职称的时候，按传统的做法，要么是校长或领导班子说了算，要么由全校教职工投票决定。前者是缺乏民主，后者未必是民主，因为专业的隔阂，选举往往并不是选学术水平和专业能力，而成了选人缘。我主张，学校的一切学术评定，既不能由领导说了算，也不能由教师的选票说了算，而由学校学术委员会说了算。学术委员会具有学术评定的最高权威，学术委员会作出的学术评定，校长也应该尊重。在我的建议下，学校成立了学术委员会。具体做法是，由全体教师推荐学术委员会成员，每个教研组、每个部门只能推荐一名。学术委员会成员资格：人品端正，为人善良正直，教育艺术精湛，教学能力一流，学术水平上乘，有突出的教育科研成果，在一定范围内有学术影响。经过网上推荐和教研组开会讨论酝酿，确定了由15位同志组成学术委员会。委员会主任由一位德高望重的老师担任。我虽然也是学术委员会委员，但我只拥有和其他委员平等的一票。学术委员会产生后，着手制定相应的章程，以规范学术委员会的工作，并在制度上防止可能出现的学术腐败，接受全体教师的监督。比如，每次学术评定，都必须在老师中进行客观的调研，对被评定对象进行全面了解和考察，然后以协商或无记名投票方式产生学术评定结果。学术委员会成立后，已经进行过两次有关中级职称和高级职称的评定，还制定了有关考核方案。这些工作均受到绝大多数老师的认可。三个机构互相协调又互相制约。校务委员会凡是遇到重大决策，都提交教代会讨论并表决，结果得到尊重。学校所有学术评定，均由学术委员会独立完成，事后要向全校教职工做工作汇报。就行政管理而言，校务委员会是学校决策最高机构，但这些决策都要尊重教代会和学术委员会的研究表决结果。在我们学校，还有一个制度安排，就是凡遇到和每一个教职工利益密切相关的决策，均要让所有老师参与讨论，并通过投票表达民意。不止一次，学校班子的提案被教代会或全民公决否定，而在我看来，被否定的提案中，有的是符合老师们的利益的，但由于种种原因大多数老师还是否决了。尽管老师们可能没有意识到，他们否定的是他们自己的利益，但我把这理解为老师们为民主付出的代价。作为校长，从某种意义上说，我基本上“放弃”了自己的权力。准确地说，其实不是“放弃”，而是“分解”通过制度把权力分解到不同的部门和机构，并通过一定的程序，分解到每一个教职工的手里，让全校教职工和校长一起管理学校，并作出科学决策。做善于处理人际关系的管理者 众所周知在我们国家，人际关系是非常重要的，我看到过一幅漫画，意思就是说外国的人际关系基本上就是两个相关人员的直接联系，顶多有第三方参与，而我们国家的人际关系在两个相关人员之间有数不情“第三人”在中间，这很形象的说明了我们国家人际关系在生活、工作的特殊性。 所谓人际关系，简单的来说就是人与人之间交往关系的总称，包括亲属关系、朋友关系、学友（同学）关系、师生关系、雇佣关系、战友关系、同事及领导与被领导关系等。际关系对每个人的情绪、生活、工作有很大的影响，甚至对组织气氛、组织沟通、组织运作、组织效率及个人与组织之关系均有极大的影响。 一名学校管理者在业务水平、管理能力都达到要求的基础，人际关系也是必须达到的一个重要的因素。领导与下属的关系有时的上下级关系，有时就需要成为一种弟兄、姐妹的关系，有时领导安排工作，在与自己工作相冲突或者自己情绪不佳时，会以各种理由拒绝，但如果再加上“很亲密的、超越上下级”关系，下级就不会拒绝，即使心里不乐意，也会接受并完成，这就是人际关系的作用。但这种关系也需要掌握好“度”，如果把学校的工作全部成为“看人做事”，或者，领导与下属完全没有了上下级的关系，也是不利于工作开展的。因为任何一个管理者不可能把所有的教师都看成“兄弟、姐妹”，只会是一小部分，如果走的过近，就会形成“小团伙”更不利于工作的开展，甚至会起反作用。 那么学校管理者应该处理好哪些关系呢？如何才能处理好这些关系呢？ 首先要处理好与校长的关系。 校长是学校的一把手，全面负责学校的各项工作，所以不管做什么工作，不管是副校长还是中层，都是在校长的领导下开展工作，这也是当今我国中小学校体制决定的。所以如果处理不好与校长的关系，校长不支持你的工作，可想而知你分管的工作如何去开展。 其次要处理好主管领导的关系。 和你打交道最多，恐怕就是你的主管领导了，因为你是他的得力助手，是左膀右臂，他会经常的把你召集到身边，给你布置任务，检点你的工作，等等。 这两种关系，都学校内部要处理好的上级关系，是必须处理好的。如何才能处理好这两种关系呢？做好工作，仅此而已。任何一个领导，都不希望自己的助手是没有能力，如何助手没有能力，那么你的工作就会落到他的身上，他就会很忙、很累，如何你是领导，你喜欢这样的下属吗？所以做好自己的工作；能自己解决的问题，不要往上推；工作的结果要及时的汇报；有了成绩不与领导去抢功；出了问题要勇于担当，不推脱；在外人面前要介绍分管领导的优点，因为分管领导代表你们的团队，领导优点多了，团队自然优点就多了，你不也有一份吗？相反，不要在外人面前骂自己的领导，或者谈论一些领导的闲话，道理是一样的。 第三要处理好与教师的关系。 学校的工作主体是教师，学校的发展主力军是教师，不管是哪一级的领导你的主要工作都是依靠教师来做的，所以必须处理好与教师的关系，如果没有教师的支持就象是没有了水的舟。 要善待教师。教师是最基层的教育工作者，作为管理者，我们也在做好多的具体的工作，但大部分的工作还是需要教师来完成的，他们要做自己常规的教育教学工作，还要做一些上级需要的工作，时间紧了，还需要加班，有时学校做不完还要带回家，他们真的很辛苦，所以我们要真诚的善待他们。如果工作没有完成、没有做好，工作当然要做好，需要重做，我们态度也要诚恳，用一些教师们能接受的语气，或者和大家一起来工作，以我们的真诚，换取教师真诚，没有做不好的工作。其次要主动帮助教师解决一些工作或生活上困难，我们作为管理者，接触的层次要比教师高，交际圈子也比教师广，当教师遇到一些困难的时候，虽然不是工作上的，也应该主动去帮助，这校既能解除教师的后顾之忧，也能接近与教师的关系，一举多得。再者要主动组织一些工作以外的娱乐活动，最好采用AA制，让教师工作之余有放松的机会，也能接近与教师的关系。如果自己的下属与外人因工作发生矛盾，在正义的基础上，要尽力维护教师的利益，绝对不能在外人面前批评自己的教师。 第四要处理好与同级管理人员的关系。 学校的所有管理人员，都属学校的管理团队，对于教师来说都是领导，所以领导层内人员关系直接影响到领导班子的凝聚力和战斗力，也关系到学校整体的凝聚力和战斗力。 要想处理好与同级管理人员或处理好同级科室的关系，首先要管好自己的。对于学校的管理者或者说某个科室，如果想在学校站住脚，想发挥自己能力，必须把自己的工作做好，别人才会看得起你，没有能力、做不好工作的管理者，别人是不会高眼看你的，还不如不干。其次，需要相互配合时，要全力的帮忙，这样当你需要帮助的时候，伸出的手自然会很多。第三，不再教师面前议论其他科室的领导、工作的毛病，需要提建议的要直接给对方提，或者给校长建议（是真诚的建议，而不是告状。），否则会有故意“鄙低别人而抬高自己”之嫌。 第五要处理好与下级的关系。 自己的直接下级其实都是自己的得力助手，自己所管辖的工作都要依靠他们来完成，可以说，重多的关系中，这层关系举足轻重。你的管理水平、管理能力都要依靠他们来体现。处理这层关系的重点是放权。现在的管理体制，包括校长都没有组阁权，也就是你的下级都不是由你说了算，都是领导给你定好的，好象用起来不是很放心，有这样的观点，是绝对错误的。没有哪一个下级想和自己的上级闹矛盾，都想和自己的直接上级处理好关系，你要理解他们的思想，不要用“小人之心”去防他们，都不是你安排，用好了就都是你的人。最好的办法就是放权，放权的基础就是信任，过程就是他是尽自己的全力去完成任务你交给他的任务，结果就是他完成了任务，虽然累了但对很感激，因为你信任他，让他发挥了自己价值，而你可以空出时间来去考虑其他的工作。 第六要处理好与教育局相关领导的关系。 学校的各科室在教育局都有相对应的科室，经常要打交道，我们做的好多工作都需要局领导的认可，这个关系处理得当，那你的工作会是事半功倍。处理这个关系的核心就是尊重。要保质保量的完成好上级布置的各项工作；要把各科室的科长、包括工作人员都要看作领导，姿态要低；学校有一些较为大型的活动，要邀请领导来参与，一是能让领导自己做了那些工作，也是对领导足够的重视；在工作关系处理好的基础上也要加深个人的感情。 一名学校管理者要处理的关系确实很多，也非常的重要，是学校发展、个人发展的一个必不可少的因素，但它绝对不是最主要的因素，说白了它其实就是一些旁门左道。学校发展、个人发展最核心因素是你的人品、你的工作能力、你的业务水平，如果只靠关系要解决所有问题是不可能的。学校管理案例分析案例：周老师是个让领导头疼的人物。他总是挑领导的“不是”，学校工作确实难做。有时会做一些小事而让领导为难，曾经在排课中因为不顺他意而不去课堂上课。领导对他真是得罪不得。周老师是正式的师范毕业，可他的教学业务水平一般、工作能力一般，在学校里是个得过且过的人物。学校交给他的工作只能算是完成，没有什么成绩，没什么出彩的地方。平时不会认真去备课，拿着书本教，简单批改作业。不会去研究教学，从不参加什么教学评比。对于利益有时会看的很重，可以在不明真相的时候乱发布消息。在这样的情况下，学校决定引进竞争机制。每位教师必须完成相应的工作，并且得到良好的评价，才能在评优评先上优先选择，并且跟利益挂钩。在这样的情况下，周老师开始转变，工作状态也开始步入正轨。分析：从这个案例中首先可以看到竞争的力量，不过教师竞争有积极作用和消极影响。（）积极作用。竞争作为一种激发自我提高的活动，在活动中，个人为了取得好成绩与他人展开较量。教师之间有了竞争，就能激发调动广大教师的积极性和主动性。每位教师为了在竞争中胜出，为了实现自己的价值，就会不断地努力，对自己的工作投入更多的情感和精力，促使自己不断提高、不断完善。在竞争中很多的优秀教师会脱颖而出，学校也可以从中发现所需人才，选拔骨干教师，着力培养，打造名师工程，发挥其示范、辐射作用，引领教师的专业成长。在竞争的过程中，通过比较，更多的教师能客观地评价自己，发现自己的局限性，于是自我反思，自我完善，提高了自身的专业素质。使得学校更富有生气，提高了教育教学质量。（）消极影响。在教师的竞争中必然会表现出“利己”与“排他”。这也是导致不恰当竞争或恶性竞争的罪魁祸首。而今，每位教师都越发地感受到各种竞争带给自己的恐慌与焦虑，失败者往往要承受巨大的精神压力，甚至付出物质代价。为了维护自己的利益，教师必然由一种教学常态衍生为恶性竞争，形成各自为政的“围城式”教学。优秀教师的智慧和经验不愿与他人分享，成果得不到推广；年青教师由于求师无门，不得不“闭门”摸索，教育观念和视野不可避免地陷入狭隘和单一，阻碍了专业成长；整所学校处于封闭、保守的教学氛围。于是，直接导致了教师人际关系的紧张，影响了教师之间的交往，也影响了与学生的交往，甚至如案例中“为争先进，扯皮揭短”那样，把别人的成绩看作一种威胁，出现怨恨别人超过自己的嫉妒心理，加剧了矛盾。也可能由于竞争带来的挫折感和自卑感，于是对教育产生了不正确的观点和态度，个人发展处于停滞。对于案例中存在的问题，尝试采用以下措施解决：一、完善教师的评价观学校必须摒弃成绩唯一的评价观，建立平时教学绩效与年终考试相结合的评估与奖励机制，做到过程与结果并重。因为考试成绩并不能与教师的教学水平完全等同，关键要让教师找准各自的“最近发展区”，大胆地进行教学的改革与创新，从而摆脱“防御性教学”的束缚。二、明确教师的工作目标和结构学校作为一个虚拟的实体，它由不同的资源组建而成。其中教师是学校的第一资源，是提高办学质量的关键。因此，学校管理者要全力落实“教师第一资源”。首先，学校要根据教师岗位配置和本校教师的年龄特点、学科特长较合理地安排教师的教学工作，并落实责任，让各位教师尽到“在其位而谋其政”。其次，一所学校教育质量的高低，不是个别教师的优秀与否所决定的，必须看整校的师资水平。因此，学校要着力打造一支团结协作的教师队伍，关注教师人力资源的质量和可持续性。从实际出发，确立学校的教研机构，要根据教师的配置，加强教师间的互助合作关系，比如骨干教师的结对活动，教师间的同伴互助，新老教师的“传帮带”，通过制定方案，参与活动，评估验收等过程，营造一个学习研究的共同体。再次，教师间要有竞争，这已成为共认识。学校要鼓励竞争，但也应考虑竞争带来的消极影响，不能“胡子眉毛一把抓”，什么都来竞争。要视教师的年龄、任教年段、任教学科、专业水平加以区别；明确竞争的范围，竞争的量与度；引导教师恰当、公平竞争，尽量避免教师为竞争所困、所累。三、竞争的同时，提倡合作不少人认为，竞争就不能有合作，竞争的双方注定是利益截然对立的“冤家对头”。其实不然，竞争虽然能激发教师的潜能，但竞争也能使人产生紧张和不安，合作则能使任务更出色地完成。如果学校一味强调竞争，没有教师间的合作，则往往造成不必要的摩擦和内耗。相反，如果善于把竞争与合作结合起来，消除阻碍教师合作的消极因素，引导教师既竞争又合作，采取合作与竞争的交替方式，就能突破孤军奋战的局限，把自身优势与其他教师的优势结合起来，、把双方的长处最大限度地发挥出来，既提高自己也提高别人的竞争力，实现变“内耗”为“共享”。当务之急，学校管理者应设法把关注考试成绩的竞争转化为关注教学水平、专业成长的竞争，把“单打一”的个体竞争转化为互助合作的群体竞争，把竞争的压力内化为自我唤醒、责任感强、专业提升的内驱力。如引导在教育科研中竞争与合作。如今的教师必须具备教育科研的素质，培养研究型教师。学校成立教研组，在校本教研中确定教学专题研究或课题研究，做到人人有任务，个个都参与，使不同程度的教师都有再提高，再发展，有贡献。在研究中教师互相学习，取长补短，相互合作，共同交流，共尝甘苦，共同体验成功与喜悦。引导在教学改革中竞争与合作。教学是学校工作的中心，课堂教学质量是关键。为此，每学期各级都会举行教学竞赛活动。学校可以进行校内比赛，要求绝大部分教师参加，通过比赛评出优秀，参加学区竞赛。无论是校内教学评比，还是推荐教师参加学区教学竞赛，都是全员参与，参与的过程是一个既竞争又合作的过程，是一个人人得以提高的过程。这样学校的整体教学水平就会有较大的提高。例如，一个教师要参加教学比武。执教者即使有再多的能耐，毕竟显得单薄。而真正捧给观众的那节课，其实已凝聚了指导老师，教研组，其他老师的心血和智慧。类似这样的互助合作的群体竞争已成为时尚，值得推广。四、友好的竞争为了激发全体教师的干劲，学校里必然会设立了先进集体和先进个人等名誉。通过竞争，势必会有一个或者几个被评为先进。引导教师以“道德”为基点，恰当、友好地进行竞争，就不会有“钩心斗角，扯皮揭短”事情发生。 在公平的竞争中，教师会更加紧密的团结在一起，而不会伤害彼此的感情。同时，学校也应从公正、公平和师德、师能兼顾的角度出发进行评选。这样所评先进就能成为大家学习的榜样，而不是被人诋毁的对象。当前学校正面临着合作与竞争并存、挑战与机遇同在的新时代，教师更是面临着广泛合作、内外竞争的局面，摆在绝大多数教师面前的突出问题是如何处理好合作与竞争关系，而教师间适度竞争与充分合作的引导工作正是校长和教育行政管理者的当务之急。评优评出的麻烦【案例描述】北京某区某普通中学在今年9月发生了一件因评优评出的麻烦事。该学校在2007年7月某一天召集全校年级组长和班主任，由教育处主任主持进行了一年一度的优秀班集体和优秀班主任的评选工作。会议分两部分，第一部分评选优秀班集体，第二部分评选优秀班主任。评选优秀班集体时，由教育处公布了一年来各班的各项常规管理的量化评比结果，综合各项数据评出了7个优秀班集体。评选优秀班主任时，教育主任依据学校相关评选办法和各班的各项常规管理的量化结果,未进行班主任述职，以全体年级组长和班主任互相投票的方式产生占班主任总数三分之一的优秀班主任人选9位，其中7个优秀班集体中的6位班主任进入这9位优秀班主任名单，另一名优秀班集体的班主任林某未入选。人选产生后，教育主任将候选名单报学校校务会讨论。会上教育主任简单介绍了候选人得票多少情况，校务会也根据惯例程序通过，随后在学校进行了公示。公示期间无人提出异议，评选结果有效。2007年9月10日，学校利用教师节活动对优秀班主任进行了公开表彰。表彰活动结束后，落选优秀班主任的林某情绪激动地找到校长，对优秀班主任的评选过程的合理性和公正性提出质疑。质疑内容主要有三点：第一，评选优秀班主任时，既未组织学习相关评选办法,也未进行班主任述职，学校的评选办法不合理。第二，评选时只是用互相投票的方式，而班主任之间未必都了解别人的工作情况，投票更多的是看人际关系，评选过程存在公正性问题。第三，优秀班集体的班主任应该就是优秀班主任。随后林某又提出两点要求：第一，增补其为优秀班主任；第二，要求教育主任承认评选过程存在不合理之处。校长听取情况后，责成教育主任就此作出相关回答。教育主任也根据相关政策和要求进行了回答，但林某不满意回答结果。第二次林某又找教育主任询问，教育主任告诉林某说“首先是校务会形成了决定”，“并且公示期间林某并未提出异议，说明对评选结果是认同的”，因此坚持评选过程不存在不合理问题，双方由此发生了争吵。事件发生后，学校党支部先后六次找林某谈话，做林某思想工作，但都未奏效。林某此后与教育主任多次在班主任例会上发生言语冲突直至公开在校园争执，进而升级到写了一封题为十问XXX（教育主任名字）的公开信在校园内散发。学校有效制止了林某的不冷静做法，并提出进一步的解决办法，但林某迟迟不接受学校对问题的处理意见，工作开始懈怠，所负责的班级管理和教学工作也大受影响。学校在党支部先后多次找林某谈话未果的情况下，于2008年1月8日由校长召开校务会专项讨论，学校校务会成员集体形成处理结果：第一，优秀班主任评选程序基本合法，评选结果有效，应予坚持。第二，对林某一个学期以来的干扰教育教学正常秩序的错误做法通过党支部进行批评教育。第三，对林某和教育主任两人在学校公开场合争执形成恶劣影响的错误做法由党支部进行批评教育。后来在学校校务会成员和党支部支委成员反复多次找林某做工作的情况下，了解到是有个别人在教师节时有意挑唆林某，致使林某不能客观分析和正确认识评优结果。后来林某有保留地接受了第一条处理意见，完全接受了第二条和第三条的处理意见。教育主任全部接受了相关处理结果。这次评优中出现的不和谐音终于画上休止符。【案例分析】管理心理学谈及 “领导心理”中关于决策效率问题时指出：要提高决策的有效性，必须在提高决策的质量和认可度两方面下功夫。要保证决策的质量，就必须保证决策人具有一定的特点：掌握大量的客观事实，获得确凿的情报等。案例中教育主任在评选优秀班主任公布了过程管理的量化数据，但在校务会上没有详细汇报优秀班主任候选人名单产生的全部评选经过和办法，校务会也忽略了优秀班集体名单和优秀班主任名单之间这唯一错位人选的细节。虽然决策没有产生效度问题，决策的质量也没有问题，学校评选整体环节也合法有效，但针对性的先期思想谈话的缺失为个别人留下了机会，从而引发林某质疑也就不奇怪了。根据麦克基尔大学的康格和卡纳果的领导者类型理论分析本案例：第一，从对现状的态度看，无魅力的领导者往往认可现状并力求维持现状，对环境的变化缺乏应有的敏感性。案例中的某学校在评选优秀班主任时，至少有两点做法值得商榷：其一，没有在评选前公布和学习评选标准；其二，评选方式过于单一，只是依据惯例让班主任互相投票产生优秀班主任。显然这只能是产生优秀班主任的若干办法和衡量标准中的一项而不是全部。或许，以前是可以的，也没有老师提出异议。但是这并不意味着这种评选办法是科学的；又或者以前可以，并不代表现在还可以，“世易时移，变法宜矣”。第二，从自信心看，无魅力的领导者对自己的工作显得信心不足；从对工作的解释能力看，无魅力的领导者往往缺乏言简意赅地向下级说明自己的管理和工作意图的素质。案例的教育主任在林某需要对评选结果进行解释时，完全可以心平气和的把评选过程及结果产生程序讲清楚，并帮助林某分析未能评上的原因；遗憾的是他却不明智的选择推卸责任，推说“是校务会形成了决定”，坚持评选过程不存在细节不合理问题，这是作为一方主管自信心不足的明显证据。正由于此，导致事态朝着严重的局面恶化，终至双方发生公开争吵，进而升级到在校园内散发公开信。马斯洛在人的动机理论一书中提出了著名的需要层次理论，他认为人有五个层次的需要：生理需要，安全、保障需要，社交、归属需要，尊重需要，自我实现需要。需要的这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。生理需要与安全、保障需要称为较低级的需要，而社交、归宿需要