企业人力资源管理定位与功能转型-吴秉恩.doc

人资源管学报 2004 秋季号 第四卷第三期 PP 001- 027 1 企业人资源管定位与功能转型 The Positioning and Transformation of Human Resource Management of Enterprises in Taiwan 吴秉恩* Bing-Eng Wu 92 9 月 15 日收稿，93 2 月 13日、93 4月 12 日修改，93 6 月24 日接受刊登 摘要 过去数来台湾企业面临空前环境压，无论信息科技勃兴、知识经济驱及国际经营趋向等课题，均促使企业需断进外部调适与内部整合，方能足、成长。相对地，企业人资源管亦因此受到冲击，其身份定位、角色规范及功能分工均值得探讨。本研究冀望深入了解上述定位与转型之实质作为、调整与条件。经针对1000 大制造业及 500 大服务业厂商，依系统抽样以偶数序号邮寄 750 份问卷，回收有效问卷计 81 份。结果发现台湾企业人资源管人员导向之功能型态已较程导向受重视，然随企业发展历程， 执取向比策划取向被关注；而策性人管与实务，制造业较服务业强调咨询功能。 关键词：身份定位、功能转型、作业性人资源管、策性人资源管 ABSTRACT In recent years, the macro-environment posture changed drastically in Taiwan. Management practices have been influnced substan-tially. For instance, rapid development of information technology inspired fashion of E-commerce; Globalization and WTO-entering reality made competition rules disrupted; The changes mentioned above also impact on HRM practices. These variations are including HRM identity repositioning, HRM roles redefinition and HRM fuctions transformation.Such the topics would be explored and analyzed. This study coducted systematic sampling with TOP1000 manufacturers and TOP 500 services firms. 750 questionnaires will be mailed and 81 effective respondents were collected. We just find that “people-orinted”roles will be more emphasized than “process-orinted” type; “planning- focused” pattern doesnt gain more attention than “implementation-focused”., Besides, Strategic HRM have been more stressed in manufacturing industries. Keywords: Identity positioning, functions transformation, strategic HRM, Operational HRM *辅仁大学管学研究所教授 企业人资源管定位与功能转型 2 壹、研究动机 就实务言，综观近来台湾产业与社会的变化历程，明显呈现下述现象： 第一、社会体制的转变，呈现价值观的分歧与殊异。过去被认同的价值，今日已有部分被视为所当然；而组织运作方面，政权威的影响正在逐渐减弱，专家权威（知识权）在部分产业中也已经取代为真正的影响。因此，人资源管协调者 、 促动者的角色也益形重要。 第二、过去，股东益的维护是企业首要之务，但由于营运环境的转变，关注所有益群体的权益均衡，以未来的共创价值，就变成企业今日的营运重点。而分享式人资源管的与作为，即可协助推动此种转变。 第三、企业竞争日剧，营运规则被解构，只有多元、快速、创新、突破的作为，才能成为企业存续性的基。人资源的功能也因此而要有程改造的准备。 第四、许多国际级的大企业，在景气的风潮下纷纷进改组、缩编，甚至倒闭，而且信息科技日益进步，存续的组织也朝着精实化、虚拟化与弹性化的目标演进，传统的专业分工、科层结构的体制也已渐被取代。 第五、 “竞合关系”在商业环境中非常普遍，管是同业或是异业之间，都可能发生水平或是垂直合作的策联盟，而伴随着结盟关系而来的信息网络，使得人资源管的化亦为大势所趋。 第、面对知识经济的时代，企业必须能够多元学习、多能学习、以及终身学习，才能够主动创造企业能耐。而人资源管所肩负的教育功能，如何能调整其组织地位，并展出企业学习的机制，在这个时代就形重要。 上述改变现象，已对实质企业人资源管产生冲击，值得探讨其变。 就学面言，吾人对于人资源管的身分定位，观测过去企业运作，却常因为观偏失或经验误解，而会有如下述的认知偏差（吴秉恩, 2002） ： 其一、 矮化HRM 地位，忽其策性角色 人事政是人资源部门得为的基本工作，而对于许多结构较为简单的企业而言，这也是人资部门唯一的工作。但是这种认知却让许多人误以为人事政是人资源的唯一工作，而忽人资源管的策性工作。 其二、 窄化HRM 功能，忽直线单位职责 在直线与幕的职权分野当中，人资源管常单纯被归属于幕职权，但是这种职权角色却会给人一种错误印象，认为人资部门只拥有直线以外的咨询权，而否定其对于各个专业域的参与能。同时，各直线单位亦应分担人管职责(Church & Waclawski, 2001)。 人资源管学报 3 其三、 丑化HRM 职权，忽正向建议功能 由于管的对象是人，而这样的管内容常是无法以明确的书面陈述来加以规范，且由于幕职权隐含(implicity)特性，一般缺乏正确认知，将人资源部门冠上“国王的鹰犬”的名声，误解隐含职权的正面性。 其四、 丑化HRM 专业，忽核心创造角色 人资源部门最受到争议的，是其对组织并没有直接而明确的附加价值活动，而这样的处境也使得人资功能被认定为组织的外围活动，并需要受到重视。这样的忽是对人资源专业的一种轻视，也是对企业营运基础的一种轻忽。 因此企业人资源管定位、角色及功能，实质亦随环境变迁而异，笔者于 1992（吴秉恩, 1992）曾就国内人资源管及作为进调查；惟已事隔 10 ，除变外，有必要再追踪了解其间质变。 人资源管地位化之原因，除上述本质未予厘清以外，另者乃是由于组织无视环境变迁，未能进适时的变化与调整。未来的环境将呈现跳跃式的改变，而人资源管之重要性时亦将日益提升，由可述如下： 人为企业组织之核心资源，环境变迁愈大， 人资源之窳则为重要。以资源基础观点来对待人资源，使其成为创造、蓄积、传承及释放组织能的基石。同时人资源管为跨部门（或跨功能）之价值活动，具有整合的功能，为强化组织核心能耐之关键活动。而观察近来经营环境巨变，解决环境课题的能，应是资源共享及权分配之主要依据。组织内部能建构坚实的人团队，能稀释环境确性的冲击，因此内造式人管比外塑式人管将具关键地位。迎向二十一世纪， 责任导向的经营观值得重视，企业组织朝向共创价值、协同负责及多元技能之方向发展，必需考全员益 。因此全员系统（stakeholders system） 将取代股东系统（stockholders system） ，使人本导向之人管具策地位(Lawler & Mohrman, 2000; Norton & Kapalan, 2001)。 加诸上述背景所述，环境变迁所引起的人管议题断产生。针对此类议题，国内外学者已有初步探讨，而国内学者相关的研究多数仅在探讨人资源管之静态现象，缺乏深入分析动态的变化关系。 因此为弥补前述之学术缺口，并探讨人资源管身分定位、功能转型及其可能产生的困境。 贰、研究目的 基于上述动机，本研究旨在厘清人资源管的角色与任务，并且发掘其演化与转变，预计达成以下四项具体目的： 1.了解企业人资源管之身分定位、角色规范与功能活动及其间关系？ 2.探讨环境变迁对人资源管功能转型为何？其组织身分、角色变异及困难为何？ 3.分析国内企业之发展历程，其人资源管实质作为为何？ 企业人资源管定位与功能转型 4.比较分析企业核心目标、发展历程、企业规模与产业特性等因素与人资源管之身分定位、角色规范及功能类型之关系？ 参、文献探讨 配合上述研究目的，检视国内外研究文献，与本研究攸关者整分析如下： 一、环境变迁人管议题趋多样化 近数来，台湾企业经营环境改变之剧为历仅，形成跳跃式及断层式变异，举凡信息化与计算机化之科技日益普及；经济高成长与产业结构调整及外移.等实相，压缩在极短时程内发生，对企业营运影响为深远。 对企业界而言，在环境化情势下，要求恢产业活生机；对劳工而言，则企望高工作生活质量；对政府而言，则希望达成资本与权分配的公正性。这些情势依然会持续，且期间各自目标亦显有矛盾与难，因此人资源管工作所受之冲击相当大，困难也相对提高。举数项影响较大者明， （吴秉恩, 2002） 。譬如：计算机科技进步及产业结构调整，劳性工作部分被计算机化或自动化取代；以合作代替竞争或是既竞争又合作之时代已经来； 精实经营促使企业保优质之核心职务 （core job） ，而外围工作（fringe work）渐予外包；信息科技进步，且社会价值观改变，使得权变工作者 （contingent worker）遽增；劳分歧化增大企业内部人管之异质化及由于企业内部员工自主意识提高，劳资关系质变。 二、人资源管角色、功能朝多元化 基于上述经营环境对人管之冲击，一般企业于运作过程亦断调适，于人管之目的，及角色有实质转变。 （Schuler, 1997） ，其指出：人管基本目的由提升工作生活质量转为创造核心竞争 ；人由成本导向转为价值导向 ； 因应式 （reactive）解决个别人事问题转为预应式 （proactive）解决人资源整体问题以及人资源管由单一/作业角色转多元/策角色。 人资源管工作质增加，难加深，因此其角色必朝向多元化，方能实际协助创造核心竞争之目的。有下四种主要角色： 1. 制定组织策及创新之角色 2. 执人事作业及控制角色 3. 提供支持服务与沟通之角色 4. 促动组织变革及倡导之角色 三、人管类型迭有转变 （一）人资源管与实务之演变 吴秉恩（1992） ，调查国内 1000 大企业，结果发现当时在 HRM 方面以下数项要点： 人资源管学报 5 1.环境变迁确实对人资源管活动产生巨大影响。影响最大之项目为(劳基法之实施(经济景气之变化(员工价值观之多元化(科技进步(员工忠诚低(教育水平提升。 2.人资源管较过去受重视，并有实质转变， （如地位提升、朝向开放、倾向投资观点）但仍需再努。 3.一般言，受试主管对人资源之认识，尚称正确，解人事制的重要性，强调平权的劳资关系，引发整体努及共同参与，重视人教育培训等。但业务挂帅 、出缺即填补 、 人性负面假定之想法仍然未完全消除。 4.一般企业人事决策以渐朝部分开放或完全开放，然而尚有约十分之一的企业完全采黑箱运作。 5.企业人倡导正式管道与非正式管道均采，然单向之正式公告仍占最多。 6.申诉方式以主管主动采访及向直属主管反应为主。咨商及公评会之前瞻做法仍有待推广。 7.劳资争议发生次数多，争议类型以调薪、终奖及加班等为主，然业务争执增加，宜注意之。 而在人管实务活动方面，则有如下发现： 1.人事部门渐重要，然仍有近半数未设独之人事部门，尚待实之。 2.人事部门决策影响逐渐增加，86.4之受试主管表示有机会参与制定策或提供咨询意，转为策角色。 3.人资源管实务活动实施。 4.广够，然施深，仍以事务性活动较佳，人事规划、前程管、工作辅导等策性活动，实施满意仍待提升。 5.实施人资源管活动主要困难原因，已非最高主持人支持，而是各单位配合足及一般员工认识够。 6.近十来，如研究背景所述，台湾环境又有重大变异，其对人资源管的实质冲击，须待再检视。 （二）人资源管类型与演化 Jaeger 及 Baliga(1985)者提出人管系统之 J 型与 A 型，其观类似内升与外聘。而 Delery 及 Doty(1996)所提之内部型人构形，其特性与适用条件，亦与内部劳市场之内升制及外部劳市场之外聘制同。 内部型重视内部晋升、正式训、社会化活动；并以为导向作为评估表现之参考；并强调内滋激、较少运用钱性报偿，但重视申诉制。 市场型之作为则洽采相异之运作辑。 企业人资源管定位与功能转型 6 吴秉恩（1992） ，曾探讨企业策与人资源管配套对组织绩效之关系，将人资源管策分为类，而由策目的与策方法加以归纳分析，如表1所示。 表 1 人资源管策型态分析表 人资源管策型态工具诱型投入参与型策目的员工具有创造低高幕占全体员工数之比少多员工能及潜低高获得员工的承物质认同策方法对员工的生涯发展关心程低高福制与同业比较差佳大部分员工的工作范围小大劳资关系冲突和谐资来源：吴秉恩，1992，“企业策与人发展”，p36 而以服务业及 OA 产业调查结果，均倾向投入参与型，并显示上述策配套较佳，则组织绩效亦较好。 温丰（1998） ，亦曾引用上述 Delery 及 Doty（1996）之观点，将人资源管类型区分为内部型与市场型。其以高科技厂商为调查对象，发现一般而言，适用内部型之人资源系统，其组织绩效较佳。 四、人资源功能改造朝分布式 经营环境巨变，无论国内外企业均应调整，企求反败为胜，或上层；少企业也因景气佳之压，寻求低成本。于国外企业如 IBM、HP、Xerox、Intel、American Express、Levi Strauss.等均有变革计划；于国内企业如台积电、远东集团、声宝.等亦然。这些企业变革重心可归纳为三大项：1策目标调整2低营运成本3提高顾客满意。根据此三大项变革重心，旨再提升核心竞争。 人资源管趋向随之转变，亦有改造作为： （一）为配合策目标调整，人资源管重视事业导向（business -oriented） ，主动变革。 （二）为低营运成本，缩小人事幕及采取分布式人功能设计。部分企业开始将外围人管活动外包(Klass, McClendon & Gainey, 2001)。 （三）为提高顾客满意（包括企业内、外部顾客） ，功能整合及订购式人事服务势在必。 五、人资源管之角色定位 （一）Cascio, W.F. 及 Storey 之观点 国外学者 Cascio与 Storey对于人资源管部门角色之分类，可以简示如图1： 人资源管学报 7 图 1 人资源管部门角色分类图 资来源：Storey, J.(1992)，”Development in the Management of Human Resource”，Oxford: Basil Blackwell. Storey(1992)认为在一般企业中，人资源功能的角色可以视其组织介入程及策性及作业性分为四种类型，分别是建议者 、 管事者 、 规定者及变革推动者 ，参图 1。希望藉由这些角色界定与分类，可以指引人资源部门为自身重新定位。在变革推动者之角色，人资源对公司最大的贡献，其角色在于带动变革与促成成果。基本上，这四个类型并无好坏之分，完全须视企业环境同，再加以采合适的类型。 （二）Ulrich 之观点 学者 Ulrich(1997)认为，人资源专业的角色应该是多元的，而非单一的，并且应该同时兼具此四种关键角色。人资源必须增加组织的价值，扮演一种复杂的、甚至吊诡的角色（Paradoxical roles） ，信息科技进步后，其电子化角色加重（Ulrich, 2000） 。其观点与 Storey 有异曲同工之。纵轴乃以人部门所涉事务层次高低而言；横轴重程，则人部门协助建制介入较深，重人员导向，则直线单位角色为主，人部门介入较少。 图 2 人资源专业角色分类图 资来源：Ulrich D.(1997) Human Resource Champions: The New Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston: Harvard Business School Press,1997 策性 作业性 介入的 介入 变革推动者 规定者 管事者 建议者 未来策焦点 日常作业焦点制 人员 策伙伴 政专家 员工模范 变革推手 企业人资源管定位与功能转型 8 时至今日，人资源亦从以前的边陲地带、事务性的角色演变至今扮演多元的角色。人资源专业人员早已被贴上事业伙伴的标签，那是因为前述的多元角色任务，使其摆脱策伙伴或定义单纯的事业伙伴角色，而代之以广博及动态的事业伙伴定义，可简单以下等式型式表达： 事业伙伴策伙伴(strategic partner)政专家(administration expert)员工模范(employee champion)变革推手(change agent) 、人资源管之功能转型 学者Wright, McMahan Snell, and Gerhart（2001）认为人资源部门必须定位且设计为策性事业伙伴，参与策之制订与执。而回顾 1995 及 1998 的研究，在过去的五至七间，人资源部门在从事维持记、审计及控制人资源实务的时间有显着的减少。而在发展人资源制及做为策性事业伙伴的时间则有显着的增加。 在上述之研究中，使用同方式细分角色，但是仍依据 Ulrich 所提出的本质，其分类包括： (1)策伙伴角色：专注于人资源在策制订时之参与及影响；(2)客制实务角色:专注于人资源部门在策执之角色。当企业策拟定后，提供所需的支援；(3)人服务角色：包含提供基本的人资源服务； （4） 变革顾问角色：关于说明直线主管有效地管组织文化及组织变革及(5)开发技能角色：确认及开发关键组织核心能耐。 综合上述文献整可以得知，有效人资源管，有赖于直线主管和人部门的妥善分工和全面配合。密西根大学的 David Ulrich教授提出的分工模式极具参考价值。瑞华(2001)亦提出类似观点，指出企业界亦渐调整人资源管角色，层次提高涉入深。 原则上，在人事程和制的设计与执方面，人部门要负起较大的责任，但在未来及策性的人事制设计，高阶主管也要扮演关键的角色，才能确保其符合组织需求以及与整体策的一致性。 对员工的导及管方面，则明显地乃以直线主管的职责为重，人部门的角色仅为辅导，或针对某些较复杂特殊的案处，其中又以未来或策性的员工管为重，比如高潜能员工的发掘及培养，或者因为策性决策而出现的员工管问题。 企业创造价值来自人资源，那么人资源管部门扮演的角色就必须重新定义（王柏, 1999；徐魏国, 2000） 。事实上，人资源管部门所扮演的角色应该是多元化，而非单一角色，人资源管部门必须同时扮演营运以及策性角色；其既是政策的守卫者，也是合作伙伴；他们应该为短期及长期的质目标与目标负责任。人资源管部门必须担任复杂、有时甚至是难的多元化角色，才能为日趋复杂的企业创造价值(Walker, 2000)。 本研究及希望深入探讨国内企业人管之实质作为。 人资源管学报 9 肆、研究方法 一、研究架构 以系统观点讨论组织变革时，环境变迁冲击组织系统的运作，使组织偏原先的均衡态。此种失衡态，组织内的管子系统会发挥其功用，藉由对内调整组织系统（内部整合） ，对外适应环境变迁（外部适应）促使组织系统进入新的均衡态。 外在因素冲击组织运作，而组织会藉由改变运作的型态来适应外在的变化。依此演化辑，专注于人资源的议题，以将其间的关系予以澄清，亦即，环境变迁造成人资源的特殊议题，这些议题会影响组织内部的人资源活动，并且造成人资源运作型态的改变；但有拒绝改变的现象，则会发生运作上的问题或偏差（详图3） 。 外在条件 冲 组织运作 组织新运作 适 外在条件 HR议题 击 HR运作改变 HR新运作 应 HR议题 改变 运作偏差 图 3 环境变迁对人资源管之影响关系 根据本研究上述所整之相关文献，以及顾问诊断之实务先验，而拟定本研究所采用之初步分析架构，如图4所示。 政治、社会等一般环境因素的改变，会引发特殊的人资源管议题，诸如前述人资源管的窄化、矮化等，这些议题会进而影响人资源管运作型态。 管系统的运作在遭遇到外在因素冲击，会产生型态改变。以本研究之人资源管课题而论，运作型态的转变包括组织赋予的身分定位，以及部门主动扮演的角色，而实际活动则呈现在四个主要的功能型态，包括组织发展、资源管、策咨询以及人事政。 人资源管的运作型态还会受到企业组织特性影响，因为主要的变项是来自环境变动，而环境变迁影响组织内部的各项运作时，会因为组织特性同而有所差异。本研究分别以产业特质、企业核心目标、企业发展历程以及企业规模四项因素，探讨其干扰作用。 依照图 4 所述，本研究目的旨在环境变迁下，解人资源管之运作结构（包括身份地位、角色规范、功能转型及运作疑虑等）及其关系，并分析配适条件与分析企业间差异。 企业人资源管定位与功能转型 10 图 4 本研究初步分析架构图 二、研究设计 本研究采描述性分析，主要针对国内企业面对环境快速变迁情势，人资源管实务作为，以及其专责单位之组织身分与角色功能之转变，并分析其相关之困难、配适条件。而分析则兼采定性与定方法，尝试达成剖析之深广，但非统计性检定之关系性研究。 三、工具设计 本研究所采用之研究工具主要为调查访问法。细部设计明如下： （一）问卷设计 问卷调查乃依据研究目的、研究架构，并参考国内外相关文献编制而成。本研究拟从问卷调查资之搜集与分析，进一步了解受访企业对相关问题之看法。问卷系以半结构式问卷搜集资，将分为大部分：第一部份为企业人资源管实务，分别由受访者自填写或勾选；题项以研究架构为基本基本构面为主，因此问卷描述人资源角色之特定概、活动与实施程。问卷内容参酌吴秉恩(1992)及 Ulrich(1997)、Wright et al(2001)等人之观点，并依据观察业界实作况设计，均以封闭式问题（名目尺）为主进分类评比。第二部份为企业之基本资，亦分别由受访者根据企业之现况自填写或勾选最适当一项。问卷部分内容示如文末所附。 环境变迁态势 政治法 社会文化 经济融 教育技术 HRM议题 HRM 运作 策性 作业性 企业核心目标 低成本 差异化企业发展历程 成长期 成熟期 衰退期产业特质 制造业 服务业企业规模 员工数 资本额 营业额功能转化的型态 组织发展为主 资源管为主 策咨询为主 人事政为主应变运作的偏差 被动消极 眼高手低 身分丧失 波动失衡 人资源管学报 11 （二）变数定义 依据上述研究架构，相关之变数定义如下： 1.企业核心目标 指企业组织最重要的营运目标为何。参考策专家波特(Porter)论点，即是成本导向（cost leadership）与差异化（differentiation）者为衡基础。焦点策(focus)与差异化某种程呈现有共线同质，再纳入。 2.企业发展历程 企业组织相对于其所存在的竞争环境，有创始、成长、成熟、衰退及再生等生命历程阶段历程，同的阶段会有配适之组织特性以及运作方式。为简化，本研究将把企业的发展历程区分作成长期（含创始） 、成熟期以及衰退期（含再生）等三个阶段，并藉由这些同阶段，来检视企业之人资源管的作为。 3.产业特质 指根据企业组织所提供满足予社会大众的需求，属于产品或是服务作为区分标准。 4.企业规模 本研究以员工人数、企业资本额与企业营业额等三个指针来判定企业规模的大小。 5.人资源管之运作 乃指对企业人资源之基本价值、思考指导之原则。一般分为策型及作业型种。(1)策型人资源管：人资源管以策活动为主，能够主动结合企业策方针，同步思考进各项人资源管活动。(2)作业型人资源管：人资源管以作业活动为主，多数为被动地执受交付之人事事务性任务。 6.人管之组织身分定位 身分定位指人资源管于组织中之决策位阶及属性，具体言，乃指受到组织赋予的职务内容与权责范畴。亦即在组织设计当中，人资源管拥有职务内容之广，以及权责范畴之深。 (1)职务的水平分野 职务之水平宽，表现于实务活动，即为工作执范围。职务较窄者，其仅能进局部的作业；职务较宽者，其可以较为完整的职务进其工作。 (2)权责的垂直范畴 权责之垂直深，表现于实务活动，即为任务的执主动自主程。权责较高者，其可以主动从事各项任务；权责较低者，则仅能被动执规范内的任务。 7.人资源管之角色规范 参考 Ulrich（1997）的论点，人资源部门的角色乃指其主动从事的工作类型。Ulrich 论点中以个向作为分类的基准，分别是策划执 、 人员程轴，而同的选择倾向会有同的为模式，亦即指人资源管的功能型态。 企业人资源管定位与功能转型 12 策划 人 (为) 执 程 (结构) 图 5 人资源的角色分类 资来源：Ulrich D.(1997) Human Resource Champions:The New Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston: Harvard Business School Press,1997 (1)重视策划或重视执 早期对人资源管最简单的区分为策性及作业性人资源管，其区分的方式，就是以从事该任务时着重的是策划性的工作或是执性的工作。时至今日，重策划或是重执依旧是在区别人资源管时的重要指标。 (2)重视人员或重视程 从管的角来看，可以定义人员的关注是为面课题，而程的关注是结构面的课题。分析管系统时，为面与结构面的分析亦是可或缺的主轴。 8.人资源管之功能型态 依上述，倾向策划或倾向执、重视人员或重视程，共可以区分四种同的功能型态，分别明如下： (1)组织发展 运作上重视人员且倾向策划的人资部门，其关注于为的策划面。其功能型态，人资部门的人员主要任务内容包括组织发展、组织学习与组织变革。 (2)资源管 运作上重视人员且倾向执的人资部门，其关注于为的执面。其功能型态，人资部门的人员主要任务内容包括人资源规划、人资源发展、以及员工的生涯管。 (3)策咨询 运作上重视程且倾向策划的人资部门，其关注于结构的规划面。在此功能型态，人资部门的人员主要任务内容包括将功能的重要性提至策层级的策性人资源规划、组织内的沟通（上对下的倡导与下对上的反映）与导（对直线经的协助） 。 (4)人事政 运作上重视程且倾向执的人资部门，其关注于结构的执面。其功能型态，人资部门的人员主要任务内容包括招募、甄选、薪酬及绩效考评等。 表 2 人资源管的功能型态 构 主型 内容活动 为的策划面 组织发展 组织发展、学习、变革 为的执面 资源管 人规划、人发展与生涯管 结构的策划面 策咨询 策性人管、沟通与导 结构的执面 人事政 招募、甄选、薪酬与考评评估 资来源：本研究整 人资源管学报 13 （三）抽样设计 本研究采用大问卷调查方式。为顾及产业特质之影响及比较，因此以国内 1000大制造业及 500 大服务业作为抽样母体，抽样对象为受访企业之人部门之中、高阶主管。用系统抽样法，依序抽取偶数序号之厂家，共抽样 750 家厂商，制造业 500家，服务业 250 家，以邮寄问卷方式进调查。有鉴于类似调查之回收局限，因此在问卷寄发后，并采事后跟催，以提升回收。 回收的 86 份问卷当中，制造业 64 份 ，有效 60 份；服务业 22 份，有效 21 份，共计有效问卷计 81 份，回收近 11%。回收情形并想，较难类推，为限制之一。 四、分析设计 统计分析方法主要为次数统计、交叉分析及卡方检定。 伍、结果分析 一、人资源管运作实务分析 （一）企业营运目标 本研究分析发现在经营环境挑战之下，企业整体目标仍多是以成本导向为优先（63 家，约占 77%） ，以期能维持基本生存所需述如表 3。至于在产业分配方面，成本导向与差异化的比在制造业（46 家：11 家）与服务业（11 家：4 家）相差多，可在企业营运整体目标，因产业同而异。 企业营运重心方面，依旧有多数的企业是以成本导向来指导其日常的营运作业（58 家，占 72%） ，但其比已经较前者为低。在产业分配方面，成本导向与差异化的比在制造业（42 家：15 家）与服务业（16 家：5 家）亦相距远，因此亦可推论在企业的营运重心方面，也因产业的差异而有同。 实到企业功能层次时，发现原本占绝对多数的的成本导向，已经与差异化导向相距多（42 家；37 家） 。而在产业分配方面，成本导向与差异化的比在制造业（31 家：27 家）与服务业（11 家：10 家）相距多，亦证明确实是有愈来愈多的企业解，必须具备差异化的能耐或作为，才能确保竞争的存续。 从整体目标、营运重心、乃至于功能层级，差异化的重要性有逐步增加的趋势。但从整体观之，大多数的企业仍然是以成本导向为其企业营运的主要考（表3） 。 表 3 企业营运目标之分布表 单位：家数（） 成本导向 差异化 并重 其他 合计 整体目标 63(77%) 15(18%) 1(1%) 2(2%) 81(100%) 营运重心 58(72%) 20(24%) 3(4%) 0(0%) 81(100%) 功能层级 42(52%) 37(46%) 1(1%) 1(1%) 81(100%) 企业人资源管定位与功能转型 14 （二）人资源管 人资源管目的方面，作业性目的多于策性目的（42 家：37 家） ，示如表 4，而在单独检视制造业或服务业的分配，其分配亦平均（制造 31 家：28 家；服务 11 家：9 家 ） 。可知无论何种产业，都有其特殊因素使得作业性人资源管与策型人资源管有存在的价值。 人资源管对象方面，发觉一些较为明显的差距。已经有较多数的企业将人视做基本营运的作业元素（48 家，占 60%） ，而非创造独特价值的策因子（31 家，占 38%） 。而作业型与策型的比在制造业（32 家：27 家）与服务业（16 家：4 家）之间虽多以作业性为主，但已经有明显的同，亦即服务业较倾向作业型模式。 人资源管活动方面，几乎所有回卷的企业都将其人资源活动视为协助营运的作业性活动（75 家，占） 。而其中值得注意的，在服务业回收的 21 份问卷当中，有 20 份在此问项上选择作业性活动，与一般认为服务业倾向策性人资源管的认知有异。 总体而论，从人资源管目的、对象、到活动的细部化过程，作业型人资源管的重要性却逐步增加，这个趋势与企业营运核心的趋势是截然同的（表4） 。 表 4 人资源管之分布表 单位：家数（） 作业型 策型 者并重 其他 总和 管目的 42(52%) 37(46%) 2(2%) 0(0%) 81(100%) 管对象 48(60%) 31(38%) 1(1%) 1(1%) 81(100%) 管活动 75(93%) 5(6%) 0(0%) 1(0%) 81(100%) 资来源：本研究整 （三）功能型态分析 1.组织发展 81 份有效问卷当中，有 48 份问卷勾选“主动-局部”这个选项，占总回收问卷的60%。有 32 份问卷勾选“主动-全面”这个选项，占总回收问卷的 40%。其次在“被动-全面”的选项也有 26 份问卷勾选，占总回收问卷的 32%。有 48 份问卷在这个问题勾选“被动-全面”这个选项，占总回收问卷的 60%。示如表 5。 整体而言，受调查的企业普遍对组织发展功能型态有较高的期许，论是在组织变革或是知识管方面，均赋予其主动从事的职权；而在组织创新方面，虽然职权未其余项有主动从事的权，但也被认为应该要能够全面施（表5） 。 表 5 组织发展之分布表 单位：家数（%） 被动-局部 被动-全面 主动-局部 主动-全面 合计 组织变革 14(17%) 9(11%) 48(60%) 10(12%) 81(100%) 知识管 8(10%) 26(32%) 15(18%) 32(40%) 81(100%) 组织创新 15(18%) 48(60%) 5(6%) 13(16%) 81(100%) 人资源管学报 15 2.资源管 81 份有效问卷当中，有 36 份问卷勾选“主动-局部”这个选项，占总回收问卷的44%，是如表 6。有 29 份问卷勾选“被动-全面”这个选项，占总回收问卷的 36%；有26 份问卷勾选“主动-局部”的选项，占总回收问卷的 32%。有 31 份问卷勾选“主动-局部”这个选项，占总回收问卷的 38%；其次有 29 份问卷勾选“被动-全面”的选项，占总回收问卷的36%。 整体而言，在资源管功能型态方面，人资源管部门所获得的职权与职务都是受到某种程的限制。如前述，关于企业的人资源属于营运的作业因子亦或独特的策因子，多数的企业将其视为营运的作业因子，这与此处人的资源管未能受到重视的推论可以相互印证。 （表 6） 。 表 6 资源管之分布表 单位：家数（%） 被动-局部 被动-全面 主动-局部 主动-全面 合计 人规划 13(16%) 11(14%) 36(44%) 21(26%) 81(100%) 教育训 13(16%) 29(36%) 26(32%) 13(16%) 81(100%) 生涯发展 14(17%) 29(36%) 31(38%) 7(9%) 81(100%) 3.策咨询 81 份有效问卷当中，有 27 份问卷勾选被动-全面选项，占总回收问卷的 33%；示如表 7。其次有 25 份问卷勾选“被动-局部”的选项，占总回收问卷的 31%。32 份问卷勾选被动-局部选项，占总回收问卷的 40%；而有 30 份问卷勾选被动-全面选项，占总回收问卷的 37%。有 41 份问卷勾选主动-局部选项，占总回收问卷的50%；其次有28份问卷勾选“被动-局部”的选项，占总回收问卷的35%。 整体而言，在策咨询功能型态方面，在职权与职务上都趋于弱势的地位。除提供信息通的支持上有主动的职权之外，管是提供策制定的支持或是营运活动的支持，人资源管部门都具较高职权，而仅能在有限的权责范围内进被动的咨询与支援（表 7） 。 表 7 策咨询之分布表 单位：家数（%） 被动-局部 被动-全面 主动-局部 主动-全面 合计 策支援 25(31%) 27(33%) 17(21%) 12(15%) 81(100%) 营运支持 32(40%) 30(37%) 11(13%) 8(10%) 81(100%) 信息支持 28(35%) 7(9%) 41(50%) 5(6%) 81(100%) 4.人事政 81 份有效问卷当中，有 31 份问卷勾选主动-局部选项，占总回收问卷的38%；其次有 28 份问卷勾选被动-局部的选项，占总回收问卷的 35%。有 43 份问卷勾选被动-全面选项，占总回收问卷的 53%。有 29 份问卷勾选被动-全面选项，占总回收问卷的 36%；而勾选被动-局部与主动-局部选项的问卷分别有 25 份与 23 份，分别占总回收问卷的31%与 28%。 企业人资源管定位与功能转型 16 整体而言，在人事政功能型态，由于任务型态本身特性，因此多属于较低的职权阶层。但是在遴选人才上，有部分企业会主动配合企业发展所需，进人才需求的规划（表 8） 。 表 8 人事政之分布表 单位：家数（） 被动-局部 被动-全面 主动-局部 主动-全面 合计 选才依据 28(35%) 17(21%) 31(38%) 5(6%) 81(100%) 评估依据 21(26%) 43(53%) 11(13%) 6(8%) 81(100%) 薪给依据 25(31%) 29(36%) 23(28%) 4(5%) 81(100%) 二、人资源管类型相关因素之分析 （一）企业规模与人管类型 根据本研究之实证发现，无论就员工人数、资本额或营业额而言，均显示规模越小，企业人管类型越倾向作业型，规模越大，越倾向策型。就卡方检定，均显示显着差异，是如表 9，明如下。 受访企业规模之员工人数规模较小时，其人资源管之运作类型较偏向于作业型，但随着员工人数规模逐渐扩大时，其人资源管之运作类型会往策型发展。 资本规模较小时，其人资源管之运作类型较偏向于作业型，但随着公司发展，资本规模逐渐扩大时，其人资源管之运作类型会明显地往策型发展。 营业规模较小时，其人资源管之运作类型较偏向于作业型，但随着公司发展，营业规模逐渐扩大时，其人资源管之运作类型会明显地以策型为主。 （二）企业核心目标与人管类型 根据本研究之实证发现，受访样本企业之核心