M公司绩效考核问题研究.doc

M公司绩效考核问题研究目 录1. 引言11.1选题背景11.2选题意义11.3研究目的、方法及思路12. 理论回顾22.1绩效考核的内涵22.2绩效考核的地位22.3绩效考核的作用和意义32.4绩效考核的原则、特点及实施过程43. 案例分析43.1 M公司基本概况73.2 M公司绩效考核现状73.3 关于M公司绩效考核现状的问卷调查83.4 M公司绩效考核存在的主要问题124. 解决对策探讨135. 结论15 摘要绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。然而在实际工作中，由于绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素,一些公司建立的绩效考核体系不能够客观地反映出员工的工作绩效，难以取得令人满意的效果。本文以人力资源管理绩效考核相关基础理论为知识背景，结合M公司绩效考核案例进行研究，分析出该公司员工绩效考核存在的一些主要问题，并针对这些问题提出解决方案、问题探讨。关键词；企业 绩效考核 问题 研究 1.1 选题背景绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据，同时还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。1.2 选题意义绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据，同时还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 综上所述，在当今经济发展趋势和企业发展背景下，对企业员工绩效考核的问题分析和对策研究具有重要意义。1.3 研究目的、方法及思路1.3.1研究目的 本文旨在以人力资源管理绩效考核相关理论为知识背景，结合M公司绩效考核案例进行研究，分析出企业员工绩效考核存在的一些主要问题，并针对这些问题提出解决方案、对策探讨。1.2.2研究方法 本文以人力资源管理绩效考核相关理论为指导，结合实际案例分析。立足于M公司绩效考核实际情况，理论联系实际，采用定性、定量方法进行研究。主要运用了调查、观察方法收集信息、资料，进而整理、得出结论。1.2.3研究思路 本文写作主要分为五个部分。第一部分介绍本文的背景、意义，进行文献回顾，并提出研究目的、方法及思路。第二部分导入研究对象M公司的企业概况，进行相关理论背景知识概述，包括相关术语、定义、理论及企业绩效考核现状。第三部分根据绩效考核相关理论对M公司绩效考核存在的问题进行分析，指出其主要原因及影响。第四部分分析探讨解决方案、对策。第五部分总结出本文的研究结果。2 理论回顾2.1 绩效考核的内涵绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。 2.2 绩效考核的地位绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。绩效靠考核”，是企业深化人事制度改革的一个措施，彰显出了绩效考核在企业管理中的作用激励员工提高绩效进而提高企业的经济效益。2.3绩效考核的作用和意义绩效考核是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。其作用主要体现在以下几个方面：(1) 绩效考核是人员任用的依据。实际工作中，员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，都需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。 (2) 绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据。企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，把人员调整到与其能力和素质相匹配的职位或适合其所长的岗位上去。(3) 绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训是人力资源开发的基本手段。培训的前提是准确地了解各层面员工的素质和能力，了解起知识和能力结构、优势和劣势、员工缺少什么、需要什么，也就是进行培训需求分析，为此必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，才能针对员工短处进行补充学习和训练。同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。(4) 绩效考核是薪酬分配的依据。按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。(5) 绩效考核有利于形成高效工作气氛。绩效考核本身就是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，鼓舞斗志，坚定信心；或指出不足，纠正过失，明确努力方向，使员工保持旺盛的工作热情，有利于形成高效的工作氛围。(6) 绩效考核有利于共同目标的建立。只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力，有利于实现企业的共同目标。2.4绩效考核原则、特点及实施过程2.4.1绩效考核的原则 （一）客观、公正、科学、简便的原则 客观即实事求是，公正即不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核，科学、简便即要求考核从标准确定到考核结果的运用，整个过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价工作人员的行为表现。同时，考核的具体操作要简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。 （二）注重实绩的原则 在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。 （三）多途径分能级的原则 在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的考核原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。 （四）阶段性和连续性相结合的原则 阶段性考核是对职员平时考核的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。对于人员的考察不能看其一时一事，应全面地、历史地来看。2.4.2 绩效考核的特点 （一）绩效考核的多因性 绩效考核的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。 （二）绩效考核的多维性 绩效考核的多维性是指需沿多种维度或方面去综合分析与考评。 （三）绩效考核的动态性 职工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。2.4.3 绩效考核的实施过程 绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，笔者认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面谈，下面将就上述环节进行逐一探讨。 （一）定绩效目标员工参与所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标。绩效目标具体制订方法是： (1)根据组织战略进行分解出本部门的主要目标； (2)基于本部门的目标，明确个人承担的工作任务；(3) 依据个人工作任务制订工作计划；(4)按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）；为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。 （二）定标准SMART原则设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。同时还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。 （三）绩效辅导重在改进提升具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。 （四）考核评价以事实为依据在进行绩效评价时，主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。 （五）考核结果反馈与面谈重在改进考核结果双方进行面谈沟通，也就是说对于考核分数的分歧，最终要达成绩效考核结果意见的共识，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。绩效结果反馈面谈的步骤是：（1）面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。(2) 面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。 (3) 确定绩效改进计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。3.案例分析3.1 M公司绩基本概况M公司是一家民营地产企业，以房地产开发为主，集建筑施工、物业管理、实业投资为一体的集团性房地产企业。公司成立于1998年，经过十多年的发展，成为总资产近5亿元、拥有员工100多人、管理着3个物业项目、新开发项目2个、年经营收入近9000万元。随着市场竞争的激烈化，企业的领导明显意识到绩效考核对企业发展的重要性，企业对管理水平的提升需求越来越明显。于是，企业开始寻求专业人力资源管理，帮助企业建立绩效管理体系。当然，构建科学合理的绩效考核体系对于M公司来说，真正做到绩效考核公正公平，切实提高员工的工作绩效，推动组织的良性发展，最终实现组织和员工共同受益，还有很长的路要走。 3.2 M公司绩效考核基本现状2009年以前M公司一直是总部考总部的，项目考项目的，分开进行，尤其对项目的考核，企业完全参照以往数据，忽视市场和环境变化等因素，以收入指标的确定为例：2008年会议中心项目的收入总额是7500万元，2009年则根据上年的收入情况，增加核定收入目标为500万元，未考虑到全球金融危机所带来的房地产市场的巨大变化，目标应适当调整。在个人绩效考核上，企业则一直延续着员工个人总结述职、打分评价、部门考核的传统模式。考核结果无法真正反映每个人的真实工作成果以及公司整体经营状况，考核基本流于形式。进一步了解发现，总部对各项目的管理比较混乱，各项目的权限往往跟其项目经理个人有关，没有对所属项目形成统一的管理。公司对于今后的发展，也没有明确的目标和措施。企业在实施绩效考核时，每次大家都会完成人力资源部布置的任务，所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分，同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是“趋中效应”。3.3关于M公司员工绩效考核现状的问卷调查为进一步了解M公司目前培训的实际情况，特进行了一项关于该公司培训的问卷调查。3.3.1 M公司绩效考核问卷设计及调查 1、问卷设计调查问卷设计须遵循合理性、一般性、逻辑性、明确性、非诱导性及便于整理分析六大原则。本次问卷调查旨在了解M公司目前绩效考核工作的基本现状，因此本调查问卷的设计在遵循以上原则前提下，主要针对绩效考核实施的程序内容进行问题提取，以期得到本次问卷调查需要的信息。2、调查问卷样本 以下为本次调查问卷样本：M员工绩效考核现状问卷调查表先生/小姐： 您好！绩效考核工作对公司及您个人的发展有着重要影响。本人目前进行此方面论文写作，需要了解公司目前培训情况及您对公司培训的意见、建议。本问卷采取匿名形式，您所填的信息将只用于学术研究，并且会为您保密。请您认真填写此问卷，谢谢您的合作！基本信息性别： 男 女 年龄： 学历： 参加工作年限： 入职日期： 部门： 职位： 1、您所从事的工作属于以下哪种？ A行政管理B财务C人力资源D工程E市场营销F物业管理G技术H其他2、您在公司的职位是： A总经理B部门经理C主管D普通员工 3、您在公司的工作年限是： A1年以内B1-3年 C3-5年D5年以上4、您的受教育程度是：A 高中及以下B 大专C 本科D 硕士及以上 5、您觉得公司有必要实施绩效考核制度吗？ A 非常有必要B 比较有必要C 不必要D 很不必要 6、当您发现公司的绩效考核制度存在问题时，你您会向公司提供改进建议吗？A 主动提出 B 被动提出C 有可能D 一定不提出7、您认同“绩效考核只是人力资源部的事”这一说法吗？A 非常认同B 比较认同C 比较不认同D 非常不认同8、您认为公司绩效考核制度的实施成果与公司战略目标的实现有相关性吗？ A 关系非常密切B 关系比较密切C 关系密切程度一般D 关系比较不密切9、（多项选择题）您认为公司绩效考核制度的主要目的是什么？A 确定员工的绩效目标B 检查员工工作完成情况C 奖惩员工D 薪酬分配E 发现并培养员工的能力F 人才储备G 辅助员工进行职业生涯规划生涯规划H 改变企业的组织文化I 实现企业的战略目标J 其他第 10 题 您清楚公司的绩效考核指标是如何制定的吗？ A 很清楚B 比较清楚C 比较不清楚D 很不清楚 11、您认为现有的绩效考核指标符合您的岗位要求吗？A很符合B比较符合C比较不符合D很不符合12、您认为根据现有的指标进行考核，能反映出您的真实工作效率吗A能够正确反映B能够部分反映C不是很能反映D反映不了13、您会与管理者就绩效问题进行沟通吗？A经常B偶尔C很少D从不14、您希望从管理者那里得到绩效反馈吗？A非常希望B比较希望C一般D不希望15、您希望管理者给您提供哪些方面的反馈信息？A自己在绩效考核中表现出来的长处和缺点B自己的绩效差距与改进措施C完成任务所需要的资源D下一个绩效考核周期的工作任务和目标E其他16、您希望获得管理者提供的上述培训机会吗A非常希望B比较希望C可有可无D不希望17、如果您没有得到培训机会，您认为可能会有哪些原因呢？A您没有接受培训的必要B公司没有培训计划C管理者没有实施培训计划D其他18、您觉得自己的绩效考核结果合理吗？A很合理B比较合理C比较不合理D非常不合理19、你觉得公司的绩效考核标准及过程公平、公正吗？A很公平B比较公平C比较不公平D非常不公平20、您觉得公司现有的绩效考核制度对您有激励作用吗？A 很有激励作用B 比较有激励作用C 很少有激励作用D 没有激励作用3.3.2 问卷调查结果 本次问卷调查采取随机抽样调查方式，随机抽取了30个样本进行调查研究，以下为问卷调查结果：选项 题号 ABCDEFGHIJ116%8%6%21%32%15%2%215%18%77%333%37%15%16%428%40%26%6%516%25%36%23%634%35%26%2%732%38%21%9%826%43%28%3%940%34%35%26%16%11%8%13%16%5%1015%26%38%21%1125%31%39%5%1220%44%29%7%134%25%58%13%1428%59%22%1%1524%31%18%20%7%1628%47%24%1%172%27%45%26%1812%30%44%16%1919%28%35%18%2011%18%42%29% 从以上的调查结果可以看出，第1至第8题反映出M公司与员工方面对于绩效考核的重视程度，从公司上下对绩效考核是否认可及主动参与程度反映出M公司与员工对绩效考核不是很重视。第9至20题反映出M公司在绩效考核的目的、指标设定、结果运用、沟通反馈等方面安排，其中44%的人认为通过公司的绩效考核，部分能够反映出自己的真实工作效率，29%的人认为不是很能够反映出自己的真实工作效率。31%的人认为现有的绩效考核指标比较符合自己的岗位要求，39%的人认为现有的绩效考核指标比较不符合自己的岗位要求。25%的人会偶尔与管理者就绩效问题进行沟通，58%的员工则很少与管理者沟通绩效问题。30%的员工认为自己的绩效考核结果比较合理，而44%的员工则认为自己的绩效考核结果比较不合理，16%的员工认为自己的绩效考核结果非常不合理。18%的人认为公司现有的绩效考核制度对自己有激励作用，42%的人认为很少有激励作用，29%的人认为没有激励作用，只有11%的人认为很有激励作用。由此看出，公司内部特别是主管及普通员工对现有的绩效考核体系认可度较低。3.3.3问卷调查结果分析 以上为M公司员工绩效考核的基本现状，以下是问题方面的深入分析。3.4 M公司绩效考核存在的主要问题（一）M公司绩效考核的理念和引导方向不明确 M公司在实施绩效考核之前，缺乏宣传，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效考核的理念也只是被少数高层管理人员掌握。一些核心部门例如财物部是为了考核而考核，认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段。同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，个别人员只要和领导关系好，降低标准也能提升，关系不好的人员考核结果往往是领导说什么就是什么。绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。 （1） M公司组织目标缺失M公司在设置战略目标与绩效指标时，更偏向于采用短期的财务性指标，而忽略长期非财务性指标战略定位及目标设定。 （2）M公司的经营目标分解体系的缺失 由于M公司在创业初期，主要把注意力放在了业务的拓展上，对企业的长期战略目标没有做早期规划，使企业的经营目标无法分解，不能根据企业使命、发展战略等条件来确定企业的目标并层层分解。例如在年底考核时，各部门的绩效目标都完成得不错，但公司整体的绩效却一直很不理想，最主要的是目标的分解存在问题。 （3）未明确总部各部门和项目的定位各自的职责权限不清晰 以M公司工程部为例，没有细分岗位职责及权限，在项目工程进行过程中，没有人员定期负责对设施设备的日常检查维护和保养，一旦发生故障将会造成不可想象的后果，及巨大的经济损失。 （二）M公司标准设计模糊 M公司员工绩效考核表中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，难以反映职工的绩效差异，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。同时通过对内部人员的调查发现，未依据对各部门工作职责权限和不同岗位的花费，确定各部门和各岗位的考核指标，不同岗位的员工考核无差异化。如M公司财务部考核要素应包括：应收帐款数及收现期限、存货水准的控制(平均存货成本)、预算个别科目的掌握正确性、坏帐率(90天以上帐款率)、资金周转率、会计报表的延迟日数等但在M公司考核中并未体现。 （三）M公司的绩效考核管理随意性较大 M公司绩效管理随意性比较强，多是受家长式领导风格影响，在具体的考核内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准模糊，带有很大的主观色彩。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续性。此外，M公司在开创时期的管理人员文化素质较低，对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。 （四）M公司结果后缺少考核申诉 在M公司在实施绩效考核后缺少考核申诉，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。（五）绩效考核缺少沟通和反馈机制M公司绩效考核一是忽略了沟通环节，绩效考核只是在人力资源部和直线经理之间进行。二是绩效反馈机制缺失，薪酬激励制度与绩效结果相关度低。以M公司2004年至2008年五年人力资源数据研究为例，M公司优秀员工的每年流失率为40%与其员工较低的满意度40%以及缺乏合理的利益驱动机制相关。4 M公司解决对策探讨 （一）M公司制定绩效考核计划目标应明确 在绩效目标计划的制定过程中，首先，要由企业的最高管理层，确定整个企业的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责，明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去，直到企业中所有员工都能够确定实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。 （二）M公司制定出的绩效考核指标应合理 0绩效评估指标设计要根据M公司战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解，以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。其一，根据BSC平衡计分卡设计KPI关注长期指标与员工能力。其二，根据部门职责权限划分逐步确定各部门的考核指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识，同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新，突出岗位创新在指标体系中的比重。 （三）M公司注重绩效的沟通、反馈与考核奖惩的关系 (1) 健全沟通渠道 作为M公司沟通的方法有很多，其一，通过在活动中加强了解开展各种比赛、拓展训练、旅游、文化活动等，为部门间的有效沟通奠定坚实基础。其二，利用现代手段让彼此联系地更加紧密，通过BBS、电子邮件等加强交流机会。其三，沟通形成机制，如每月公司例会、每周部门例会形成连续性。 (2) 将绩效评估结果反馈给员工以激励或协助改善绩效 一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。例如利用每周一天的时间，对员工实施绩效结果沟通及辅导，对他们进行指导、培养和激励，协助他们改善和提高绩效。 (3)建立有效薪酬激励机制把员工绩效考评结果作为晋升或奖惩的根据。按绩效工资、年终绩效奖金与公司的效益、项目效益相结合，和个人年终考核结果紧密挂钩，充分地体现分配制度的公平性。 （四）M公司应注重培养人力资源人员的专业技能和素质(1)人力资源部人员的专业技能和素质是制定和实施科学的考核评估体系的关键，亦是使考核真正起到激励作用的基础所在。 (2)应加大投入力度，定期的有计划对人力资源员工进行专业培训，保障绩效考核及管理成功发挥效能。 （五）M公司绩效考核应注意的几个重要问题 绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益，所以必须慎重并进行认真地组织。从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定，慎重考虑。 (1)对考核结果要做好适度的保密切忌掺杂个人恩怨 考核结果要根据各种不同情况，注意保密尤其是在优秀干部的选拔上。同时在考核人员时切忌掺杂个人恩怨。 (2)考核标准要公正 考核标准应当尽可能使其公平、公正、不偏不移。制定考核标准及考核内容时，要综合各方情况，尽可能地充分讨论，充分听取各方意见和建议，综合平衡。 (3)考核人员的公正性是绩效考核中最难把握的问题 绩效考核具有较强的专业性，考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加，并且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养，考核时公平、公正，不能借考核名义达到个人目的。考核组织应当有专门人员组织领导，必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。 (4)不易过高或过多地进行绩效考核 企业必须始终以追求经济效益和在市场中不断壮大发展为主要目的，进行绩效考核根本目的就是为了使企业得到更大的发展，使企业社会价值最大化，所以绩效考核要紧紧围绕企业发展目的来设计，与企业相适应，不应该追求过高的与企业实际不相符的东西。 5结论绩效考核在人力资源管