2013年招人用人留人工作计划[1].doc

2013年招人、用人、留人工作计划2012年1-12月用人情况回顾一、2012年1-12月招聘、离职情况汇报：2012年1-12月总招聘2686人，总流失2407人（包括7天内离职的，但已去除合同到期、劝退人员、一年以上合同未到期人员），净增279人，总流失人数占总招聘人数的89.6%；（详见附表一），从2012年用工情况看，主要在于员工离职率高，导致招聘成本增加、人工成本增加、产能低下、产品质量得不到保障等情况。招聘难度在于：外部：1、去年金融危机袭来后大量返乡民工没再出来（农村的建设在发生变化，返乡工对比权衡后不再出来）；2、季节性用工高峰到来（指7月以后）；3、下半年周期性需求抬升，也就是说，专门用于出口的“圣诞订单”带来目前的一片繁荣。内部：1、工资无竞争力（工资远比不过广东、深圳、近比不过慈溪杭州湾、工业园公牛等企业）；2、停工待料多（虽有个别大工补贴，但还是影响生产效益）；3、缺少人性化管理；调查离职的主要原因为：1、大多数中高层干部在讨论或分析员工流失尤其是员工自愿流失所带来的损失时，往往只想到公司当前人力资源的损失或流失，即有形的损失，而忽略或低估员工流失对公司造成的特殊经济损失以及员工流失对公司造成的中长期的影响（无形的损失）。2、在对空缺岗位的任职者挑选过程中，部分中高层经理不相信现有员工是能够通过培训和开发达到公司发展的要求，而迷信新招聘的员工是具有超凡能力的，因此不愿对现有岗位员工支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生员工支付比相同岗位原有员工高出3050的工资，从而造成公司老员工不公平感，引起员工流失。3、大部分部门经理没有对员工流动率过高这一异常现象进行系统的、深层次分析的意识，简单认为“少人就招”，“有空缺就补上”，也就无从采取相应的实质性对策。4、部分部门负责人对于本部门员工流失成本重视度不够，认为流失成本只包含显性成本，并且仅仅只应由人力资源部负责。5、对于今年3月份实施的考核制度难接受。6、公司各项制度中关于“处罚”的规定太多，而奖励的方面太少，导致工作做的越多受处罚的机会就越多，造成实质上的“奖懒罚勤”，降低了所有员工的工作积极性，并引起工作积极性高的员工离职率上升。7、普通员工和基层管理人员普遍反映公司没有建立起系统、良好的培训、晋升机制，尤其是通过外部招聘进入公司的员工，与本地员工相比很少能得到培训或晋升的机会，这也是员工流失的一个重要原因。8、调查中许多员工对公司的管理风格和企业文化感到不适应，例如审批程序过于繁琐，不仅降低了工作效率，也使员工产生不被信任感，尤其是中层管理者有责无权现象十分突出，不能使管理人员充分发挥自身能力。9、公司规章制度“罚多奖少”的特点使得员工不敢承担责任，遇到事情尽量推托，害怕出现差错受到牵连，这样的工作氛围也是造成很多员工尤其是中层以上管理人员离职的一个重要原因。10、食堂条件差，质次价高，没有良好的就餐环境；11、付出与回报不均等。很多流水线普工表示，每天工作太辛苦，经常加班，而得到的薪水不能符合自己的心理预期。二、2012年1-12流失成本估算（以2012年1-12月份的招聘和离职数测算）1、直接损失：32013.10元A、离职面谈成本按每人0.1小时，课长级时薪17元，经理级时薪38元测算：2407X（17X0.1+38X0.1X2）=22385.10元；B、离职手续办理成本按每人0.5小时，离职手续办理工作人员时薪7元测算：2407X0.5X7=8424.50元C、离职人员工卡报废成本：按每张工卡成本0.5元测算：2407X0.5=1203.50元D、空岗成本：本月暂不计。2、间接损失：A、低效率成本新进人员的工作效率是一个阶梯式、缓慢提高的过程（50%70%90%100%），正常情况下，一个新人进厂，其工作效率在第4个月方能达到正常水平，即100%。因此，由一名新员工顶替一名老员工，会造成至少3个月的效率低下损失成本。以12年1-11月平均每人为公司创造21867元的产值，并以1月至11月期间共新招入新人2686人为例，可估算这11个月的新员工低效率成本如下：a、新进人员第1个月效率为正常的50%，低效率成本为：2686X21867X0.5=2936.74万元b、新进人员第2个月效率为正常的70%，低效率成本为：2686X21867X0.3=1762.04万元c、新进人员第3个月效率为正常的90%，低效率成本为：2686X21867X0.1=587.35万元d、新进人员3个月累计低效率成本为：2936.74万元+1762.04万元+587.35万元=5286.13万元。B、无形损失：包括新员工因操作不熟练导致的品质异常、客户投诉、返工管理费用，进而导致公司信誉受损、市场份额下降等。3、流失成本总计：3.2万元+5286.13万元=5289.33万元注：以上成本估算尚未包括无形损失及新员工管理成本。三、人员流失对公司造成的影响：1、普工的流失相对来说更容易从财务的角度进行量化分析，而管理人员尤其是中层以上的中高级管理人员的流失，会给公司带来显性和隐性的财务上的损失，更会给公司带来无法简单用经济价值衡量的无形损失及长远影响。2、人员频繁流动，造成人心不稳，工作无法衔接，并引起“多为诺骨牌”式的离职效应。3、员工流失造成公司后备力量不足。而长期依靠从外部引进中层管理人员又会导致基层员工对晋升的心理预期下降，不能很好的配合中层管理者的工作，加剧了基层员工的流失率，形成了恶性物质循环。4、人员流失造成企业声誉被破坏的成本。一方面，离开公司的员工，自然对公司存在的问题做出一些主观的评价，并且大多数是对公司负面的评价；另一方面，公司内外人员会对公司的这种现象产生猜忌和传言。而这些评价，猜忌和传言则会逐渐破坏公司名声。人们在选择加入公司时，总能会打听到关于公司的一些情况，这使公司面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。5、人员流失造成公司核心机密泄露的成本。从2012年的员工离职数据分析和人员流失调查，提出2013年的招、用、留人措施。一、2013年用人趋势： 对用工趋势的预测2013年受经济形势持续稳中回升的影响，人才市场也回暖了，也是劳动力供需的旺季，公司对制造业人才需求逐渐增加，约占人才总需求的63%，特别是灯饰企业、家具企业、电子企业、服装企业，对技工、普工需求明显增多。与之相反的是，管理、行政、人事、文秘类岗位竞争激烈。其实，需求最大的“蓝领”岗位月薪大部分在1500元2500元左右，电工、焊工、机械制造等有技术含量的岗位甚至比不少白领岗位还高。预计2013年至2015年左右这种供求关系趋于平衡。2015年起，中国的产业结构将进行重大的自然调整，大量的资源消耗型企业和劳动密集型企业出局，用工难的问题将得到彻底解决，结合2013年公司销售预测，特提出以下招聘及留员计划及措施（重点讲用人和留员措施，因为公司多年在留员方面是欠缺的）。1、2013年用人及招聘计划总表项目名称1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月累计备注预测2013年后勤需求人数4574574574574574574574574574574574575484按2012年固定岗位和浮动岗位定编总数预测2013年普工需求人数15001500150016001600160018001800180017001700170019800按生产计划部提报数据预测2013年需求合计19571957195720572057205722572257225721572157215725284上两者合计预计2013年后勤实际在职人数4574574574574574574574574574574574575484按2012年固定岗位和浮动岗位定编总数预计2013年普工实际在职人数13451854164716111627151213471399131413111311131117589按2012年实际每月在职人数预计2013年实际在职合计18022311210420682084196918041856177117681768176823073上两者合计2013年需求人数补员（按5%测算）97.8597.8597.85102.9102.9102.9112.9112.9112.9107.9107.9107.91264按2012年需求人数10%正常流失补员2013年招聘人数合计252.9-256-49.291.8575.85190.9565.9513.9598.9496.9496.9496.934752012年需求-2012年实际在职+2012年正常流失补员2、2013年招聘计划明细表序号月份招聘地点招聘人员招聘对象预计招聘费用（元）差旅费(元)预计花费时间（天）招聘计划数备注11月深圳人才市场、卓博（内部）预约面试人资经理等2人中高层管理人员、技术人员600070003421月上海人才市场人资经理中高层管理人员、技术人员900100022普工招聘点常年实行不间断招聘31月宁波人才市场招聘专员文职人员、中层和基层管理人员、技术人员450601142月慈溪人才市场招聘专员文职人员、基层管理人员、技术人员270261152月春节后介绍费老员工普工200000010063月深圳人才市场、卓博（内部）预约面试和智通人才市场人资经理等2人中高层管理人员、技术人员700070003473月宁波人才市场招聘专员文职人员、中层和基层管理人员、技术人员450601283月慈溪人才市场招聘专员文职人员、基层管理人员、技术人员240261293月上海人才市场人资经理中高层管理人员、技术人员900100022104月四川技校招聘人资经理等2人普 工2000050004150115月上海人才市场管理副总或人资经理中高层管理人员、技术人员900100022普工招聘点常年实行不间断招聘125月宁波人才市场招聘专员文职人员、中层和基层管理人员、技术人员4506011135月安徽巢院人资经理等2人普 工50002003100146月慈溪人才市场招聘专员文职人员、基层管理人员、技术人员2402611156月深圳人才市场、卓博（内部）预约面试和智通人才市场人资经理等2人中高层管理人员、技术人员7000700033167月宁波人才市场招聘专员文职人员、中层和基层管理人员、技术人员4506011177月上海人才市场管理副总或人资经理中高层管理人员、技术人员900100022188月慈溪人才市场招聘专员文职人员、基层管理人员、技术人员2402611199月宁波人才市场招聘专员文职人员、中层和基层管理人员、技术人员4506011209月慈溪人才市场招聘专员文职人员、基层管理人员、技术人员2402611219月上海人才市场管理副总或人资经理中高层管理人员、技术人员9001000222210月慈溪人才市场招聘专员文职人员、基层管理人员、技术人员24026112311月深圳人才市场、卓博（内部）预约面试和智通人才市场人资经理等2人中高层管理人员、技术人员70007000332412月宁波人才市场招聘专员文职人员、中层和基层管理人员、技术人员45060112511月慈溪人才市场招聘专员文职人员、基层管理人员、技术人员24026112612月上海人才市场人资经理中高层管理人员、技术人员900100022271-12月委外中介机构普 工4000000200281-12月委内内部员工介绍普 工2000000100291-12月行业内猎取人资经理高层管理人员暂无高层管理人员需求，不预计费用00301-12月各省市普工招聘员普 工基本工资+提成00100311-12月内部竞聘招聘专员文职人员、基层管理人员、技术人员、中层管理人员00015321-12月卓博网服务招聘专员中高层管理人员、技术人员60000010331-12月宁波人才网招聘专员文职人员、基层管理人员、技术人员20000010341-12月慈溪人才网招聘专员文职人员、基层管理人员、技术人员1500062.510351-12月上海人才网招聘专员中高层管理人员、技术人员3800010361-12月人事代理费高学历及高职称人员400000142013年招聘总费用15911039742106.5860二、用人措施：（单指车间组长）首先公司应正确认识到一名操作者和一名管理者的区别，管理者的工资理所应当高于操作者的工资（包括车间管理岗位），除技术类岗位。这里重点讲车间组长岗位，车间组长的工作内容是对工伤事故、物料损耗率、计划按时达成率、生产效率、系统效率、制程品质达成率、现场6S检查、人员流失率负责。管理人数为平均40名普工（即1名组长管2条生产线，个别新组是1名组长管1条生产线），现行工资为42元/天，考核400元/月，取12年9月份组长平均工资为：2065.45元，其中平均考核实得为245元；（含0.5倍加班工资和考核金）。其中组长的考核人员流失150元，考核细则为：流动率P5%为0元；3%P5%为100元；P3%的为150元（当月7天后离职人数/当月月初总人数），即7天后月离职0-1人可得150元、离职2人可得100元、离职2人以上即得0元。取12年9月份普工平均工资为：1621.55元（含0.5倍加班工资）。从以上普工和组长两岗位平均工资数据对比，组长没有什么特别优势，组长的工作任务、工作职责和工作要求与工资收入是不成正比的，按岗位级别排位最高位董事长、再者总经理、副总、部门经理、课长、组长，其实组长在管理工作中起到了最为直接的纽带和桥梁作用，特别是车间组长，合理调动组长的工作积极性和主动性，是我们应该考虑的问题，针对人员流失过多事宜，特提出以下改善措施：（1）、建议将车间组长工资提高至50元/天，按正常一个月38班来测算，平均月工资比差：现行工资：42元标准 考核：400元；42元X38班=1596元+21元X17班=357元+考核400元=2353元；建议工资：50元标准 考核：500元；50元X38班=1900元+25元X17班=425元+考核500元=2825元；调整后两者相差：472元/月建议理由：A、 经查30天制人员工资高于或等于组长级的岗位有技术员、电子技术员、维修工、注塑课领班、副领班、样机制作员、物业管理员、普工招聘专员、电工专员、仪器维护员、品质组长、出货组长、仓库组长（车间组长工资无竞争力），办公楼26天和20.83天制的所有岗位日工资均高于组长岗位工资（除30天制的品管部两名ROHS试验员），所以建议调整至50元/天，从岗位平衡度考虑是不会有什么影响的。B、 提升车间组长在公司岗位中的地位。（2）、考核金由原来的400元提高至500元，考核经费中的50%，即250元考核人员流失率，具体考虑办法是：离职0人得250元、离职1人可得到200 元、离职2人可得150元，离职3人可得100元，离职4人以上即得0元。（指当月7天后属个人行为离职,包括自离人员）。按现有37名组长100%离职人数为0人时，测算经费：37名X250元X12月=111000元；按现有37名组长100%离职人数为1人时，测算经费：37名X200元X12月=88800元；按现有37名组长100%离职人数为2人时，测算经费：37名X150元X12月=66600元；按现有37名组长100%离职人数为3人时，测算经费：37名X100元X12月=44400元；元；按现有37名组长100%离职人数为4人以上时，测算经费：37名X0元X12月=0元建议理由：（1）、现行基本上为一名组长管两条线，也有个别新组，一名组长管一条线，按现行考核，一名组长管一条线的人员流失率会大，因为是新线，加上人员总数少，所以按比例考核，不是很合理；（2）、提高考核金、拉大考核细数、设定季度和年度考核奖金，以促使组长的工作积极性和工作连续性；（3）、季度奖励: A、每季度班组无流失员工的奖组长800元；B、每季度班组流失一名员工的奖组长600元；C、每季度班组流失二名员工的奖组长400元；D、每季度班组流失三名员工的奖组长200元；现有37名组长100%都达标测算经费：37名X800元X4季=118400元；（4）、年度奖励: A、年度班组流失一至六名员工的奖班组长2500元；B、年度班组流失七至十名员工的奖班组长2000元,；C、年度班组流失十三至十七名员工的奖班组长1000元；D、 年度班组流失十七名以上员工的无奖励；按现有37名组长100%都达标测算经费：37名X2500元X1年=92500元；按此测算，人员流失率达到最理想状态年支出费用约：111000元+118400元+92500-（现行标准37名X150元X12月=66600元）=255300元+（工资提升至50元-45元（为本次2013年整体调整标准）38班X12月X37名=103230元）=358530元；注：以上方案估计可以从7天后的人员流失7.6%降至6.8%，要想降低员工流失率关键还在于公司整体环境，详见以下留员措施。三、留员措施（希望通过以下留员措施将公司总流失的11%的流失率降低到7%，7天后的流失率7.6%降低到5%）。（1）、树立正确的人力资源观念A、正确观念之一：降低流失率比提高招聘达成率更有意义，成本更低；B、正确观念之二：招人和留人不光是人力资源部的事情，需要各部门的配合；C、正确观念之三：员工的需求是多样化的，钱不是万能；D、正确观念之四：关心并满足员工需求，尊重员工感受，才可能使员工满意；（2）、短期留员措施（薪酬留员）：逐步提高员工薪酬福利水平，满足员工基本需求。A.平衡园区同行，适当提高员工的工资和福利。经调查，本公司虽有1.5倍加班费，但总收入与园区同行相比，是低的（指的是与公牛、凯峰比较）；而且7月份公司出台的临时性应对金融危机的政策，减少工人的上班时间，更造成了员工的大量流失，员工看不到大公司有任何保障，所以他们会选择临时性打工；B.考虑因停工待料的损失，应按责任分担，员工按大工工时的1.5倍计发，1倍公司买单，0.5倍责任部门和个人买单（当然如果此观点可行，还要测算买单比例和公司是否对责任部门加以物料到位奖罚细则）；即保证客户订单数量及合理安排生产计划，保证员工有足够的工作时间。C、逐步改善员工伙食条件，包括：加强对承包方的监管力度，可以尝试两家食堂承包方经营的方法，促进伙食花样、伙食质量、卫生状况、伙食标准、服务质量等，也可考虑使用一卡通刷卡用餐，缩短排队等待时间。必要时，可考虑免费提供午餐（注：目前工业区内已有公牛免费提供午餐）（主导部门：行政组）。D、逐步改善员工住宿条件，包括：优化员工住房分配政策（如改善住宿设施（如装热水器）、增加生活区娱乐、健身设施、提高物业服务质量（如及时响应维修需求、改善卫生质量、加强宿舍检查）等等。（主导部门：行政组）。E、逐步改善员工薪酬福利水平，包括：完善休假、保险、假日补贴、岗位补贴等政策。（主导部门：公司）。F、应对管理人员流失应从招聘环节开始。在招聘过程中公司应如实向应聘者说明公司的实际运作模式、外部环境影响、公司文化理念和规章制度等情况，在充分沟通的基础上实现互相的深入了解，避免因双方沟通上产生的误解，使应聘者到岗位后产生巨大的心理落差，进而导致员工流失。（主导部门：人资组）G、提高招聘人员面试技巧，招聘严格把关，加强对应聘者素质和职业倾向的考核，提高岗位匹配度，降低新进人员不适应而离职。（主导部门：人资组）。H、招聘点加强岗位变更信息的及时更新，制造课则在分配新员工岗位与员工报名时尽可能照顾员工报名时的要求，减少员工由于岗位临时变动产生的不满。（主导部门：生产计划部）。 I、加强对员工的进厂培训和引导，及时消除员工心中疑虑，尽快融入工作中来。（主导部门：人资组）。J、加强班组长建设，提升基层管理人员的管理能力，改善班组日常工作管理质量，如新员工工作安排、新员工培训引导、新员工关系处理等。（主导部门：生产计划部）。K、通过车间板报或早会制度，对员工进行宣导，改善新员工与老员工的同事关系，增加新员工的信心，尽快融入公司。（主导部门：生产计划部）。L、尊重员工个体的差异性，加强与员工沟通，关心员工感受，实行人性化管理。（主导部门：生产计划部）。M、做好员工申诉事件的处理并及时回馈，需要时，进行通报，扩大影响，提升公司形象。（主导部门：人资组）。N、做好离职人员的三级访谈工作（直属上级谈、部门经理谈、人资经理谈）（主导部门：人资组）。O：建立使员工的工作业绩能够得到公平、合理、科学评价的绩效管理体系，使员工的收入与自身的绩效水平以及公司的整体经营情况挂钩，激发员工的责任感和归属感；逐步建立和完善绩效管理体系及员工晋升通道。（详见附件二）。（3）、中期留员措施（感情留人）：逐步完善内部管理，加强企业文化建设，增强员工凝聚力。A、进一步明确各岗位职责，理顺工作流程，减少工作灰色地带。（主导部门：各部门）。B、加强制度建设，规划内部管理、制度、规定在起草、颁布前尽可能考虑员工的需求，考虑周全，减少制度风险，增强员工信心。（主导部门：各部门）。C、对先进部门、先进个人、先进事迹等进行及时的表彰和奖励；对违纪违规的事件进行及时的曝光和惩罚，建立优胜劣汰的管理文化。（主导部门：管理组）。D、继续办好宏一报及各级板报，加强对公司价值观、管理文化、先进部门、先进个人等的宣传工作。（主导部门：管理组）。E、适时的开展形式多样的员工活动，包括文艺晚会、体育比赛、知识竞赛等，丰富员工业余生活。（主导部门：人资组）。F、定期组织召开员工座谈会，加强与员工互动沟通，聆听员工心声，关心员工的工作与生活状况，及时解决员工遇到的困难，提供支持。（主导部门：人资组）。G、加大对员工生活、娱乐、健身设施的投入，改善员工生活条件。（主导部门：人资组）。H、逐步增加公司管理透明化，增强员工主人翁精神。（主导部门：各部门）。I、营造以人为本的管理文化。（4）、长期留员措施（事业留人）：建立利益共同体A、树立公司良好的形象，扩大社会影响，提高公司竞争力，增强吸引力。（主导：公司）。B、建立员工职业发展通道和人才培养计划，拓展内部发展空间。通过职业生涯规划等方式帮助员工提升自身能力，也是增强员工凝聚力和忠诚感的有效方式。制定员工能力提升计划，为各个层次、各个专业领域的员工提供与其岗位工作密切相关的培训；（主导部门：人资组）。C、实行菜单式福利计划，满足员工的个体需求。（主导部门：行政组）。D、公司上市后，逐步实行员工持股计划，增强员工主人翁精神。（主导：公司）。 附件一公司2012年1-12月员工招聘、流失数据表一、2012年1-12月员工招聘数据1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月累计月初实际需求人数36935544811421151212422582442012802452总招聘人数765963391972831441212362042481021402686总招聘达成率20.60%167.89%770.45%243.21%199.30%125.22%100.00%97.52%79.07%101.64%50.75%50%109.54%新招入职7天后人数5647322811722210683156118182741241939入职7天后招聘达成率15.18%133.24%518.18%144.44%156.34%92.17%68.60%64.46%45.74%74.59%36.82%44.29%79.08%表二、2012年1-12月员工流失数据1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月累计在职人数18022161211620682103197917791815173717361700163522631 总流失人数1402322872001972402142462161831131392407 总流失率%7.77%10.74%13.56%9.67%9.37%12.13%12.03%13.55%12.44%10.54%6.65%8.50%10.64%7天内流失人数20123111806138388086662816747 7天内流失率%1.11%5.69%5.25%3.87%2.90%1.92%2.14%4.41%4.95%3.80%1.65%0.98%3.30%7天后流失人数120109176120136202176166130117851231660 7天后流失率%6.66%5.04%8.32%5.80%6.47%10.21%9.89%9.15%7.48%6.74%5.00%7.52%7.34%附件二：绩效考核建议一、现绩效考核制度1、经理级（含）以下人员绩效考核制度：A：绩效考核奖金来源：从个人工资中扣除10%。原为：公司10%，个人10%。B：考核方式：部门领导打分50%（根据考核评定表内容考核）+经营三大指标（销售、利润、新品开发）和部门管理指标共50%。C：完成率：超额完成目标值的部分，还按100%计算。D、时间：月度考核，季度计算奖金。2、副总级以上人员绩效考核制度：A：绩效考核奖金来源：从个人工资中扣除10%。B：考核方式：按三大经营指标结果进行考核。C：完成率：超额完成目标值的部分，还按100%计算。D、时间：月度考核，季度计算奖金。二、结果分析表 1、经理级（含）以下人员结果分析，例（综合管理部第三季度结果）：部门：综合管理部单位：元姓名实得分达成率部门奖金分配公司奖金分配合计奖金总得奖比率季度第一个月季度第二个月季度第三个月季度平均部门考核奖金比率部门目标考核奖金部门分配奖金公司目标奖金部门得奖比例%公司分配奖金张三98.5989597.17 97%90%30027030060%18045075% 2、副总级以上人员结果分析(按第三季度结果)：副总级以上人员得奖比例销售84