PMC会议.docx

瞬时管理六大组合拳运用明细第一、生产协调会议一、目 的：1、及时掌握各车间的生产状况2、针对生产异常做出快速处理二、与会人员：PMC部、生产部、品质部、技术部、督导员及其他相关人员三、资料准备：生产异常情况、督导情况、会议决议的执行情况、生产任务达成情况等四、时 间：每周二、四、六上午10:30五、主持人：PMC部主管六、记录人：PMC部计划员七、会议议程序号内 容时 间责任人监督人1主持人清点到会人数并宣布会议纪律0.5分钟PMC部主管督导专员2通报前一天的会议决议完成情况2分钟PMC部主管督导专员3由督导办通报督导情况1分钟督导专员PMC部主管4由计划员通报前一天各车间的完成情况1分钟计划员PMC部主管5织造车间对未完成订单原因说明、提出改善对策及再次完成时间织造车间对明天的生产计划有没有异议，进行表决2分钟织造车间主管PMC部主管6裁剪车间对未完成订单原因说明、提出改善对策及再次完成时间裁剪车间对明天的生产计划有没有异议，进行表决2分钟裁剪车间主管PMC部主管7缝制车间对未完成订单原因说明、提出改善对策及再次完成时间缝制车间对明天的生产计划有没有异议，进行表决2分钟缝制车间主管PMC部主管8包装车间对未完成订单原因说明、提出改善对策及再次完成时间包装车间对明天的生产计划有没有异议，进行表决2分钟包装车间主管PMC部主管9整烫主管对未完成订单原因说明、提出改善对策及再次完成时间整烫主管车间对明天的生产计划有没有异议，进行表决2分钟整烫主管PMC部主管10品质成品检验车间对未完成订单原因说明、提出改善对策及再次完成时间品质成品检验装车间对明天的生产计划有没有异议，进行表决2分钟品质成品检验车间主管PMC部主管11采购对未完成的欠料原因说明、提出改善对策及再次完成时间采购对明天的欠料要求完成间有没有异议，进行表决2分钟采购主管PMC部主管12仓库汇报自制件和外购件到位情况，仓库汇报备料完成情况2分钟仓库主管PMC部主管13品管汇报最近品质异常情况及改善情况2分钟品质主管PMC部主管14汇报物料到位情况及物料对生产计划的影响状况2分钟物控员督导专员15总评各车间生产情况2分钟生产主管督导专员16再次询问大家：是否还有其他问题1分钟PMC部主管督导专员17主持人宣布会议决议0.5分钟PMC部主管督导专员合 计30分钟第二、日计划一、目 的：1、将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性2、通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率二、涉及人员：PMC部、采购部、生产部、品质部、技术部、督导员及其他相关人员三、计划前准备：1.主计划、周计划已确定2.物料上线前准备工作的确定、完成3.所有异常已经得到解决序号项目内容责任人跟进人1日计划的制定1. 周计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）-帐面确定，提前至少一天进行物料的现场排查实物确定计划员PMC部主管2.收集客户需求信息，以及生产部的现阶段实际情况确定好所要生产的订单型号及数量。计划员PMC部主管3. 根据生产车间的差异，进行计划的合理分配。（需要和生产部门共同商议确定。）计划员生产部主管2日计划的确认1.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务计划员各车间主管2.与生产部门各车间主管现场确认3日计划的下达1.日计划下达到各车间计划员各车间主管2.各车间的日计划以生产日计划的形式明确计划员各车间主管4日计划执行1、PMC部计划员每两小时对现场的生产进度进行控制，监督看板填写计划员督导专员2、各车间主管对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责各车间主管督导专员5日计划结果跟进 1.督导专员对日计划的达成结果进行问责督导专员PMC部主管 2.各车间主管对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责各车间主管PMC部主管3.PMC部通过生产达成对相关部门进行考核PMC部主管督导专员第三、备料制一、目 的：备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在领料前解决二、涉及人员：仓库部、PMC部、采购部、生产部、品质部、督导员及其他相关人员三、备料前准备：1.日计划，周计划已确定2.采购订单已全部下齐3.客户订单所对应的物料需求表已全部下齐序号项目内容责任人跟进人1备料控制1物控员负责把采购排产明细下发给仓库物控员备料员2仓库备料员须以实物备料的形式结合周计划及日计划提前一周按单按车间把物料备出来备料员计划员3备料员负责把欠料信息以欠料表的形式下发给采购、PMC部、及生产部备料员督导专员4计划员及采购员对备料员提供上来的信息进行核实以及安排工作计划员PMC部主管2欠料异常控制1欠料表至少提前2天提交给PMC部，由PMC部和采购核实后的，确定各款欠料跟进的处理方式，跟进并督促相关部门按规定进行处理备料员PMC部主管2欠料表经采购核实后，采购部的工作重点在解决欠料表上欠料异常，欠料表作为采购日计划的重要依据采购员PMC部主管3首件确认1上线前由部门组长到各作业员机台完成首件制作确认各组长生产主管2.首件制作过程中发现异常（数量、质量、规格、尺寸、配套方面异常）要及时提报给PMC部解决异常（高效、快速、有效、有针对性地解决异常）各主管PMC部主管4现场再次确认1.在上线前1个小时，各主管再次确认是否齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决各主管车间主管5领料控制1车间物料员上线前提前至少1天到仓库领料，再次确认数量、规格是否有异常物料员备料员2 若有异常立即开出内部联络单给PMC部主管，PMC部主管负责跟进采购是否形成采购日计划PMC部主管督导专员1、 发现物料有异常的，计划员立即调整生产计划。2、 保证生产线不会停工待料计划员PMC部主管第四、 督导1、由PMC部主管与督导办对上述工厂生管管理进行反复查，查反复，并实行奖罚2、所有生管所涉及到的报表均要加入三要素法3、具体内容：序号组合拳内容执行部门执行人督导要点1生产会议生产协调会PMC部与会人员1、与会人员如有迟到，处以责任人处罚10元/次2、与会人员未准备相关会议资料就来开会，处以责任人处罚5元/次3、与会人员如有旷会，处以责任人处罚20元/次生产异常专题会PMC部与会人员1、与会人员如有迟到，处以责任人处罚10元/次2、与会人员未准备相关会议资料就来开会，处以责任人处罚5元/次3、 与会人员如有旷会，处以责任人处罚20元/次2日计划PMC部相关人员1、 如车间不按计划生产由计划员对相应车间主管开出处罚单处以5元/单2、 出现欠物料的情况由车间主管对计划员开出处罚单处以5元/单3、 出现异常没提报由计划员对车间主管开出处罚单处以5元/次3备料制PMC部相关人员1、 督导专员发现已回复但没能按回复时间回厂物料开处罚单给相应采购责任人处以2元/项2、 未经首件确认就上线大货生产时品质部处以车间主管处罚5元/单4异常处理与攻关PMC部相关人员1、 运作中相关人员发现异常10分钟内开出生产异常联络单否则处罚5元/次第五、 考核1、由PMC部主管与督导办对上述工厂生管管理进行反复查，查反复，并实行奖罚2、所有生管所涉及到的报表均要加入三要素法3、具体内容：1考核方式选择的控制1、点对点考核，天天发生的事情，天天考核，围绕的主题是日计划的达成、决议的达成等等进行考核2、点对面的考核，在某一时间段，根据公司侧重点不同，通过一个重点展开一个管理面的考核，公司业绩压力下放2考核人员选择的控制1、点对点的考核重点在完成这件事情的最小管理单位，甚至是员工2、点对面的考核，根据指标的不同，选择考核的人员主要是中层管理及以上人员3考核指标的控制（少而精）1、 考核必须以数据指标的达成做为唯一标准，根据不同时间段，重点考核的数据指标做出调整，每次确定新指标必须在上一个考核的达成的基础上进行改善为前提。（产量、品质、成本等）第六、异常处理与攻关一、目的：为了提升公司技术水平，通过技术攻关的形式解决公司技术工艺存在的瓶颈点，从而最终达到提高产品质量和生产效率的目的二、涉及人员：PMC部、生产部、品质部、研发部、督导员及其他相关人员三、攻关点的选取：1.严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节是攻关的重点 2.攻关选择的是点，而不是面 3.攻关不能盲目，攻关不等于日常常规管理序号内 容责任人监督人1日常生产过程中织造车间主管发现异常品质、材料等生产异常且不是在自己权力解决范围的须在10分钟内开出生产异常联络单给生产部主管，并通报PMC部主管织造车间主管PMC部主管2日常生产过程中裁剪车间主管发现异常品质、材料等生产异常且不是在自己权力解决范围的须在10分钟内开出生产异常联络单给生产部主管，并通报PMC部主管裁剪车间主管PMC部主管3日常生产过程中整烫车间主管发现异常品质、材料等生产异常且不是在自己权力解决范围的须在10分钟内开出生产异常联络单给生产部主管，并通报PMC部主管整烫车间主管PMC部主管4日常生产过程中缝制车间主管发现异常品质、材料等生产异常且不是在自己权力解决范围的须在10分钟内开出生产异常联络单给生产部主管，并通报PMC部主管缝制车间主管PMC部主管5日常生产过程中包装车间主管发现异常品质、材料等生产异常且不是在自己权力解决范围的须在10分钟内开出生产异常联络单给生产部主管，并通报PMC部主管包装车间主管PMC部主管6生产部主管接到生产异常联络单后对异常进行现场确认生产部主管PMC部主管7生产部主管针对出现的异常分配处理任务解决异常生产部主管PMC部主管8督导专员跟进生产部主管对出现的异常分配处理任务完成情况督导专员PMC部主管9异常处理由PMC部主管主导跟进，能当场解决的就当场解决不能当场解决的或需要多个部门一起解决的，由PMC部主管召开生产异常专题会议PMC部主管督导专员10PMC部主管与其他部门讨论并分配相关部门处理异常的作务PMC部主管相关部门主管11相关责任部门针对任务表态并提出对任务完成所需的协助相关责任部门主管PMC部主管12PMC部主