京东商城--“亚洲一号”计划.docx

亚洲一号计划 京东商城全国最先进的仓储中心有很多的朋友都是见过面的，大家随意吧。我先欢迎大家，也感谢大家在周末能够抽时间来参加我们的交流会。一会儿希望我们的媒体朋友能够参观我们上海物流中心。给大家介绍一下，我们“亚洲一号”项目:刘强东：有很多的朋友都是见过面的，大家随意吧。我先欢迎大家，也感谢大家在周末能够抽时间来参加我们的交流会。一会儿希望我们的媒体朋友能够参观我们上海物流中心。给大家介绍一下，我们“亚洲一号”项目，在上海今年8月份开始正式动工。我们今天下午参加上海华东库房就是对我们“亚洲一号”的项目做的一个测试的准备，所有的生产设备都在进行试运营一年到两年时间，再全部搬到“亚洲一号”来。目前也是我们京东网上商城全国最先进的仓储中心。提问1：我想问一个问题，京东赞助中超、中甲，是一个很偶然的事情还是说，未来在体育营销方面，也会有成体系的打算？首先跟京东商城未来的战略是相关的，当然这个项目，老实说，争议很大，我们也得到了言论，大概有一半是支持我们，一半是骂我们的。当然我们认为，作为中超，毕竟是国内，影响力最大的足球赛事。加上出了很多的问题，不管出了多少问题，我们作为球迷，作为广大的观众，我们希望看到公平、精彩的一个球赛，而并不是说看到中超比赛的一些劣势，我们京东能够敢于站出来赞助他们，冒了很大的风险，鼓足了勇气，我希望帮助他们.提问2：这段时间，京东开始向综合B2C方面发展，当初创立的时候以及近几年接受采访的过程中，您也一直强调自己要做专业的垂直类的B2C。能不能对这种商业模式融合点评一下，未来是怎么样的？刘强东：首先就是说，未来我们还会上更多的产品线。不管我们上多少新的产品线，我们经销商仍然能够保证绝对的优势地位。另外互联网平台的黏性很重要，大家看淘宝，我们看到从全球来看的话，刚开始都是发展的很好，但是最终能够走下来的并不多。原因在于平台粘性。比如说在国外，亚马逊，在网上专门做IT的这样一些，刚开始很好。但是最近一两年骂的声音是很大的，很惨的，从增长速度来讲大幅度下滑，甚至很多开始在走下坡路。非常简单，刚开始我们卖电脑什么的，但是，关于这个产品，价格、服务都差不多，那么相对消费者就发出疑问，为什么我还要跑到别的网站上买呢？所以说，大家都在来强化自己的平台粘性，都希望让平台，让消费者有更多丰富的选择。提问2：京东收购千寻网，标志着京东正式进入日百的领域，那么对于该领域，投资人是否认可呢？未来，日百在京东会发展到一个怎样的规模？刘强东：从我们目前发展的结果来看，日用百货类商品运营的非常成功。而在准备进入日百领域之初，包括投资人都持反对意见，而后来的数据能看出来，进入日百的决策时正确的。也给大家提供一组数据，我们大概去年开始正式做，今年我们百货的销售额以8%在增长。将成为京东商城增长速度最快的产品品类，今年的日百销售将达5个亿。今年应该是4%到5%之间，但三年之后，应该是占到15%到20%。提问：我是21世纪经济报道的记者。我们对于电子商务企业来说，在全国各地都有这种物流的仓库，一般来说，如果仓储的基地越分散，对他来说抗风险的能力就越大。就是因为一个物流中心只负责本地市场，压力就要小很多。对京东来说，一个物流基地要负责1/3或者说1/4这样的中国市场，会不会负担过重？刘强东：可以告诉大家，我们上海目前是全国最大的物流中心。它承担的销售额也是最大的。占了我们京东将近一半的比例，去年是57%，今年，我们的增长速度更快。实际上京东一半以上的都在我们上海。集中的好处，在于库存量非常高。我可以告诉大家，我们大概在5到6月中旬之前，将在武汉建立第五个物流中心成立。提问：物流中心的话，初期的投资较大，那么在你看来，一个订单量，比如说日订单量多大，可以考虑自建这样一个物流中心，然后自建和第三方外包的比例控制在什么样的比例是比较合理的？刘强东：一个城市，一个物流中心，平均每天的订单量超过10万的话，就会自建。而且看到很多的大的公司，因为我们，有很多的产品，而现在传统的仓储物流中心，一个大院子，里面有十个库房，每个库房一万平方，加起来十万平方，但是符合不了我们的要求。一个客户下来的订单，我们要分开发出去。大家如果仔细的看一下的话，假如说买大家电，买小家电，再买一个数码相机，现在上海的货，只能放在三个库房里面。所以今天大家看到我们三个库房在连轴转。我们在上海新建的物流中心，我们原来设计的是12万平米，反复做了论证，目前来看，12万平方米是很难按照我们当初设计的规模要求，我们现在考虑15到16万平米，而且是一个库房，不是我们平时看到的一个平面的，而是一种大的27米高的仓库。提问4：刚才你也说到，京东今年日百增长的有800%，我刚才看到数据，只有2.8%的人才会购买日百产品的时候想到京东，我不知道你对这个800%的信心是从哪儿的？刘强东：是从去年，首先去年年初，去年的基数也是很少。增长速度很快，一年就是5个亿。即使是2.8%的比例，也会超过800%。提问：现在京东在大肆发展，包括京东的库房，接下来还有成都等其他的地方，我有个疑问，如此大的投注，京东的销售是否能支撑？刘强东：这是个风险，如果说我们建起来之后，销售额不增长，那就惨了，这家公司就没了。但是我们相信，我们可以做。所以只要用户满意，我们紧紧抓住产品、价格为客户提供更多更全的优质产品，相信我们的增长率不会下降。我们今年开始增长速度是在放缓，明年的增长速度目标是不要超过100%，这是非常奇怪的，今年我的脚是放在油门上，明年我要把脚放在刹车上，因为考虑到会出很多的问题。但是即使是50%，100%，未来的三到五年，都会达到一个相对饱和的状态。提问5：我有几个问题，想请教一下你。第一个问题，我们京东的策略是什么？因为我不太了解，但是刚才这个现象，比如说B2C的产品，在屈臣氏上面都是有卖的，但是在京东，很多的产品，其实是比屈臣氏便宜几块钱？但是日系产品对价格的管控是很严格的。我想问一下，为什么日系的产品在京东会便宜一点，我想了解一下，我们京东的价钱比别人便宜，是不是一种合理的便宜，这是我的第一个问题。刘强东：对于日用百货，品牌太多了，是高度分散的，所以我们强调，我们选好品，我们选的产品，让消费者能够喜欢。对于价格来讲，我们永远会追求低价格，不管京东进入任何的行业，必须要保证比市场相对便宜一点。所谓日本的价格确实非常严，但是我们通过很多的沟通交流，包括送一些券我们有各种各样的方法。提问5：京东到今天的营业额已经远远超过其他很多了，这种飞跃式的发展，像我们中国一样，超过了国外的国家，但是必然会遇到一些问题是规避不过去的，你觉得现在这个可能的问题是什么，包括我们怎么去解决？刘强东：最近两年最大的困难还是物流。而我们未来，整个公司的发展，能不能够平稳的快速继续发展，还是来自于这个到底能不能成功。一旦规划设计不合理的话，有可能就达不到。投资可能就失败，会造成灾难性的后果。物流，无论是过去还是将来都是我们最大的挑战。提问6：关于在客户体验上面，你觉得是京东的员工，或者是京东背后的这一套系统，是不是有一些问题？因为我有一个朋友，他有一个问题，就是说，在京东上面买了三样产品，其中一样是特价，过了几天之后，京东把这个特价给删除掉了，就是没有了，不卖给他了。但是理由是超出物流配送范围，但是另外两件产品送到了。没送到的是一个特价的路由器。我就觉得这个问题可能是由于系统造成的，要么就是说库里没有了，但是页面上有，就造成了错误下单，可能是员工的操作失误，你是怎么看待这个问题的。刘强东：今天如果有机会欢迎你参观我们的库房。你可以看到更多的东西，包括我们的货物如何管理，食品、化妆品，首先在京东公司内部，我们绝对不存在一个怎么来算，一个team来核算，这笔订单是赚了还是不赚，亏了就把订单删了，不亏就满足。在京东内部绝对是没有这个流程。包括一块钱抢购，赔的钱更多。但我们都履约，没有一个不履约的。刚才你说到的问题，可能是因为现在网站大到一定的程度，不可避免的使用缓存技术，而缓存技术最致命的是有时间差。目前京东上的网页，没5分钟缓存一次。大家可以测试一下，包括京东上的论坛和新闻，都要5分钟才能出来。假如说这个产品，库存已经没有了，但前端显示还是有货。存在时间差问题，我现在正在设计网站架构的升级。目标在8月底之前，能够把我们的信息系统进行升级。采用中间件的方式，从而避免了缓存。提问5：技术升级是自己在做还是和第三方？刘强东：我们都是自己做的，我们京东没有一行代码是买别人的，我们的程序员已经达到200多人，今年年底会超过300人。提问：日用百货属于小量多样的模式，产品的层次比较多，而像大家电，一个单子12000块钱，配送成本很低，那么如何面对成本。第二个问题，向富士康这样的公司，他是很多大品牌的代工厂，这样他直接建立一个商务平台。用第三方贴牌的方式，采用创业伙伴的方式，比如给苹果贴牌，模具可能不一样。您如何评价这种模式。京东有没有可能直接和上游的代工厂合作的可能。刘强东：过去我们做3C，平均每单超过1000块钱，而日用百货，平均每单在100200元。所以，从配送比例来说，成本肯定是上升的。但日百的毛利率是大过3C产品的。京东内部核算不看毛利率什么的，是看平均每单毛利净值，平均每单的费用净值。过去3年前，我们平均每单净值是47块钱，也就是京东处理每单需要付出47块钱的成本。而去年降到了35块钱。今年的目标是降到30元以内。另外，为了盈利，我们要看每单盈利能否超过35元，如果每单毛利净值能够超过35元，我们就能盈利，达不到就不能盈利。所以，我们几乎不看毛利率对于富士康，我跟郭台铭也聊过，他说，我一辈子过的这么苦，我马上要退休了，想想点儿福，怎么办呢？我说你应该控制零售渠道。过去做代工，太苦，但如果你要即代工，又有零售渠道，那么你就把品牌厂商绑架了，到那时，就不是你给他打工，而是他给你打工。理论上是这样的，他很快也这样做了，但问题是，厂商也不傻，比如索尼，索尼一想，产品是你富士康代工的，销售也是你，我还有什么价值，所以，优势往往都是劣势，所以他跟品牌厂商谈合作的时候，厂商往往都害怕，害怕渠道被代工厂商绑架了。如何突破厂商的心理障碍，这是他的难点。他如果突破了，我相信他一定能成功。代理商、品牌厂商、零售商等，其实都是博弈的过程。提问6：问一下就是近两年京东扩充的非常快，增长的很快，我们是不是还是抱定走非常传统的相对保守的模式，销售、收入、利润的在投资。刘强东：首先我个人来讲，极不善于跟投资人打交道，对资本不是很感兴趣。我没有炒过一支股票，都不知道怎么进入股市，怎么开户都不知道。我讨厌资本运作，但是公司到了这个规模，你不得不做这个事情。对于我来说，我觉得最重要的事情应该是，一醒来之后，进入办公室，如何来保证京东的消费者满意。这对于我来说最重要，能否上市，什么时候上市，投资人最关心，这个工作交给投资人去研究，根据他们的测算，可以告诉大家一个秘密，就是明年，可能京东商城会做IPO的工作。提问：在哪里上市？是境外还是国内？刘强东：香港或者纳斯达克，不会有第三个地方。在国内，上市的那套规则跟互联网这个行业发展属性完全背道而驰，国家没有出台一个符合互联网特性的上市规则。为什么搜狐、新浪、百度、腾讯迫不得已都在国外上市，其实大家都想在国内上市，但是没办法。提问：我是来自网易的，您刚才说，明年京东要开始踩刹车，明年的增长率不要超过100%，具体的踩刹车是什么意思？会有哪些举措。刘强东：因为按照我们过去前三个财务数据，我们今年超过100亿，是能够确定的事情。而达到100亿后，每年增长率还是超过100%，这意味着，明年就要做200亿，明年一年净增长出100亿的销售额，这对我们整个京东公司，从系统、到流程，到物流、配送，到各环节，几乎是很难承受的。比如去年下半年，很多客户抱怨，很多客户不开心，而过去，我们只有千分之几甚至万分之几的不开心用户，去年，我们有很多的经验教训。我们认为明年能够满足180亿的配送、服务能力。但如果超过200亿，可能就是灾难性的事情。,当然也可能超过两百亿。你可以减少一点各种各样的广告费用等等，把更多的精力放在满足消费者需求上，从而减少新用户流量的导入。提问：那么我是否可以理解，京东可能在物流、配送等方面减少投入。刘强东：我们会加大投入。因为对于当前京东商城来讲，物流投入已经不像过去了。大概两年前，新建物流三个月就搞定了，我想先搬一个库房没问题，提前三个月租库房装修就搬过去了。今天下午我们要参观的库房，我们是用了10个月的时间。我们现在正在上海建的“亚洲一号”项目是两年，两年预计还是最快的，不出现任何的意外要花两年的时间才能运营。所以因为投资的周期越来越长，我们需要越来越长的时间进行投资，才能满足我们未来两年到三年的发展速度。提问：能否介绍一下，京东现在在全国的仓储布局？刘强东：过去京东的规划是在全国做四个仓储物流中心就可以了。但是从去年开始，特别是大家电配送这块，根据我们的系统监测感觉，客户的满意度不是很高，达不到我们的标准要求。所以大家电这块，我们准备在全国建20到40个物流中心，这样来减轻北上广配送、安装、调试的压力。提问：那么京东原计划的四大仓储中心都在哪？刘强东：北京、上海、广州、成都，武汉有可能会成为第五个。今年6月份就开张。但是我们只准备大件和中型件，小件不做提供。而未来20-40个仓储中心将只准备大家电商品，基本上各个省会都会布局。我们跟着国美、苏宁建。大家电配送成本太高，远远大于仓储的费用。去年核算数字我们发现，从北京发到西安的大家电，平均成本是每件400多元钱。但是如果我们在西安租库房，平均成本每件仅有48块钱，能省90%的成本，所以我们把很多城市的大家电配送停止了，我们只有很少的城市提供大家电配送。但是随着我们新建物流中心覆盖能力越来越广，最终我们希望能把这个网络覆盖能力能够达到95%以上的地区。提问：上海这边，我记得原来是有物流中心的，我们是在嘉定买了块地，建立全新的仓储中心么？刘强东：下午我们参观的库房，就是在嘉定区。但是这个库房是我们租来的，占地面积36000平米。而我们与嘉定区政府签订了协议，购买了261亩土地，将新建一个单体面积达15万平方米的库房。提问：我是想请您解达一下，即将新建的“亚洲一号”库房，采用了哪些先进的技术？在技术上和流程上有哪些特点？另外一个问题，您刚才提到，去年下半年客户体验不是很好，就是有部分消费者用户体验不满意。有时候购买时显示有现货，但拍下来了之后却显示无货。那么用户的不开心是由于哪些因素造成的？刘强东：不开心的原因是，在上海，我们每天接到的订单数量远远大于我们的出库能力。我们的生产能力不足。所以，去年我们在京东网站上都发布了新闻，请用户临时选择其他的方式购买。这则新闻的意思是，请暂时不要在京东上购物，上海物流中心已经跟不上大家的订单了。然后我们的“亚洲一号”建成了之后，它将是整个亚洲最大的单体库房，所以叫“亚洲一号”，15万平米5层的建筑。里面所有的托盘都是自动化的。托盘管理将会上线，将是高速的。我们正在跟西门子商谈，应该是双插臂的、双向的、最高速的托盘自动化管理系统。不需要任何人，一切都是电脑自动化管理。一个员工没有。另外所有的中型件，比如笔记本、电磁炉、微波炉，全部实现无人拣选，每个产品都存在一个格子里，自动进出。必须人工拣选的，像日用百货，我们将实现物动人不动。比如我们今天下午去参加的库房是有一半的人动，一半物动，而我们的“亚洲一号”建成后，将完全做到物动人不动，自动化程度是全国第一的。而传统行业的物流并不先进，由于传统库房是B2B的，一天处理100个订单就行了，一个订单的货很多。而B2C物流最糟糕的是订单很多，每张订单的商品很少，海量的订单，每张订单拣选的商品很少。所以目前包括，美国的新蛋、亚马逊都建成了自动化的库房。提问：西安的那个例子，物流成本会降低到10%左右，是指在上海可以做到这一点么？刘强东：我是这样来比较的，去年我们核算数字，大家电都是从北京库房发过去的，每单发过去要400多块钱。如果我们在西安租一个库房，把货存在西安，从西安发货，配送成本会大幅度降低，但会增加一个仓储成本，仓储成本只有从北京配送到西安的十分之一。配送成本和仓储成本要有一个计算公式出来。提问：我有两个问题，一个是说前一段时间，京东提出了售后100分的计划。我看到你们说，当收到用户返修商品后，确实属于质量故障的，在100分钟内处理掉一切售后问题。对于网购用户来说这可能是一个很好的承诺，但是我比较疑惑的有两点。第一对于用户来说，他所知道的时间节点是他提出第一次投诉的时间。他可能更想知道的是，从第一次提出投诉开始，到最后能够解决这个问题，这个时间段最短是多长时间？第二问题是：你们为了达到这个承诺，肯定在内部的流程、管理上面有一些变化，这个变化是什么？刘强东：就是说从消费者将返修货递给京东，这段时间的配送周期是无法确定的，我们只在上海等几十个城市提供上门取件，大约需要24小时。而没有上门取件服务城市的消费者，将可能通过邮政、申通，这些配送时间是无法控制。所以我们只能承诺，货到了京东后100分钟之内给你解决。提问：这个100分钟，不是说收到东西，并确认产品质量问题的100分？而是这个东西到了京东之后的100分？刘强东：就是收到货，确认产品质量有故障，这个需要40分钟时间检测。提问：检测出来需要40分钟？刘强东：对，这块，电脑，老是牵扯到软件、硬件、网络，还有很多的产品并不是质量问题，去年，我们实际上83.4%的返修，真正的是有问题的。还有16%，确实是没有任何质量问题。因为这个是最难的问题，比如说路由器，有50%的是路由器一点问题都没有。因为路由器这个问题，有时候线路、帐号，有没有钱，好多问题。一旦说，客户描述的问题多，给我们描述的不一样的时候，就有一个沟通的时间，如果没有沟通的时间，我们10分钟就能解决了。我们的内部能够做到100分钟解决，最大的变化就是过去各分公司，按照京东制订的规则给客户服务。但是我们发现，各分公司的执行力度工作效率不一致，品质不能得到保证，不像北京和上海长期来讲，上海售后服务的满意度一直低于北京，我们今天最大的变化就是，现在我们收到每一个返修申请，是给你修，给你换新、给你退钱，一切的一切不是由各个分公司说的算，我们集中到总部去，我们在总部建立了一个售后审核小组，每个商品售后如何来解决，由这个小组统一下发指令。各个分公司仅仅是接受指令，不在判断是修、换新还是退款，你只负责执行。这样保证我们全国的售后服务品质做到一致。提问：第二个问题就是说，其实前一段时间，收购了千寻网。大家觉得京东在日用百货上面是一个比较看重的。但是事实上我们看到的，其实你本行是3C产品，其实很多传统行业也对电子商务虎视眈眈，比如说像苏宁、国美最近有一段时间，表示我要在这块大有所为。包括淘宝，也有一个电器商城，类似做这个B2C上3C产品这样的东西。所以我就想问一下，您的看法，对于您这种背后的敌人，您本行背后的这些敌人的举措是怎么看的？刘强东：刚才忘了跟大家分享一组数据，我们自从1月17号，把售后服务审核集中到总部之后，从2月1号的数据看，上海的用户满意度比北京的高了一个多点。说明整个长三角的消费者对IT产品消费能力还是高于其他地方的。另外一个问题，中国各个行业绝不缺乏竞争，特别是某行业，在某时间说这个行业不错，有前途的时候，就有无数的人进来。任何一个竞争对手，特别是有实力的，像国美、苏宁，富士康、淘宝，他们进入行业，我认为对整个中国的电子商务来讲都有巨大的推动力量。因为，每家有实力的优秀公司进来后，都是让这个行业竞争更加激烈，现有的，包括京东商给我们的压力，要求我们不断的突破自我。这也都是在挑战自我。售后100分怎么出来，我们就要做到最好。平均在网上，大家可以查到数据，应该是8天的时间，而我们把8天改成100分钟。过去就是消费者上班了你就服务，消费者下班了你就不服务了。现在我们改成24小时了，一旦建成之后，就非常好了。提问：您的核心竞争力？刘强东：我们认为产品价格服务，这就是京东我过去六年我们永远是抓住了三个最核心的东西。你的产品是不是真的，价格是不是便宜，服务是不是好，如果这三样都很好的话，相信我们就能做的很好了。提问：刘总我有一个问题，上海的库房，从规划到最后运营要两年多的时间，这两年多的时间，您都是在思考什么，或者你就是在这两年多的时间，这个过程能不能给我们讲一下？刘强东：两条：第一就是低成本，比如说我们三年前，物流成本是一方面。还有一些市场费用，包括我的工资，也都是成本。我们目前物流成本，占我们销售额的1.2%，付工资、租金等等。我们自己，首先，隶属于我们自己的。另外我们判断未来中国的人力成本，在将来两年内有大幅度的抬升。甚至能够达到韩国的水平，未来中国的劳动成本，会远远大于资本市场。等我们“亚洲一号”建成之后，会比今天下午要去参观的还要好，这个是成本。效率，我们现在是，内部要求是60分钟，也就是从客户提交订单到订单打包完成，我们要求全国40分钟，不能超过60分钟。我们已经做到，现在已经增加到发货环节，不能超过60分钟，目前我们北京和上海有几个可以做到？还有一个不能做到，我们这个就是效率。而我们新建的中心，我们有新的一个要求，就是40分钟的概念，从下订单到库房之后，到了发货立刻40分钟要出去，这就是效率。提问：你们说的这个仓储中心叫做“亚洲一号”，亚洲新建的仓储中心，为什么叫亚洲，是不是有其他一些计划？刘强东：不，没有，我们“亚洲一号”主要是服务上海和江苏，安徽，三个省一个市。整个亚洲最大的单体库房，目前最大的是8700平方米，我们是15万平方米。提问：京东未来物流中心的扩张速度或者是扩张计划？刘强东：我们有一个数字，比如我们在于什么时候建的中心，新建的哪天开始，必须每天得有，如果达不到这个数量的话，建成了之后，你的成本的话，就是个人设备的运转，所以我们一个城市是每天至少有十万订单，我们自建物流中心，低于这个数字，我们建库房就会亏损，而对于租库房，每天要求达到5000个订单，低于5000，我们就把物流外包的话，可能更加成本低一些。提问：电子商务？因为单月的成交量少？刘强东：老实说，可以毫不夸张的说，做IT，或者是数码，就是管理能力。有很多的企业做不成功，失败了，亏得一塌糊涂，有的公司毛利率不高，但是还能赚钱，这个就是来自于管理。我可以给大家提供，这是很复杂的一套体系，因为我98年作为一个刚毕业的大学生做这块，那个时候就在开始研究。 比例这块，我们控制非常好，所以做IT，有的看似利率非常高，但是不一定赚钱。提问：跟供应商的合作，系统怎么对接，现在比较少的，几十个的话，还是比较复杂？刘强东：必须要做对接，如果不做，是不可能做好的。提问：系统？刘强东：我们标准的开发系统，我们开发差不多了，正在测试。我们给大的公司，比如海尔，都做了对接。我们目标是在一到两年之内，把这个推到所有的供应商层面上去。我们还有一个，就是和快递公司对接，我们现在和圆通、申通已经在对接了。就是即使发邮局的话，你也可以看到，什么时候到哪儿了，都是有跟踪。所以今年，对上对下我们都在做。提问：因为说到快递这块，这个里面肯定有很多的成本。自建的这块，在配送的产品里面？第三方的毛利是不是更低一点？刘强东：可以告诉大家，我们所有的自建的城市配送站日订单量达到550单，达不到我们就不能自建。超过这个就自建，日订到超过2000但，自建的成本会低于第三方。提问：你在扩张物流配送的网络的时候，培养的一种能力就是预测？在京东内部，因为京东的年数也不是特别长。在京东是不是有一套非常精准的系统去预测各个团队的销售量？刘强东：我们有一套非常完备的信息系统。我们基本上可以预测到将来15天之内每天的销量。我可以告诉你，明天上午九点钟到十点钟一小时之内的销售量。大约哪个产品在销售，销售量是多少，不是夸张的，因为我们发现，每个网友在京东购物，平均决策周期是3.6到5.2天。我们京东对每个消费者的访问路径都有记录，每天都是十几个G的数据，通过决策周期来预测我们的销售，这是秘密。提问：刚刚你提到说，在一个城市要是自建物流仓储的话，最低的一个标准，可能是这个城市的每日的订单量达到10万单，如果自建一个物流中心的成本，以及所带动的销售额和利润的增长，这两者之间打平需要多长的时间？刘强东：因为我们大概是需要两年，我们推测上海两年之后都可以达到每天10万单，我们现在已经在建。提问：自建一个物流中心，带动的销售额跟利润的增长，增长时候，两者之间打平的时间？刘强东：物流中心，倒不一定能够带动销售额。这么说吧，就是说我们过去是物流占我们销售额的占比1.2%，我们的目标是希望占0.8%，也就是我自建的，我希望我的成本从1.2降到0.8%，这就是的财务最关键的部分。提问：这个成本是包括仓储，包括所有的？刘强东：不是，光仓储，不包括配送，因为配送费用还是比较高。提问：目前京东在一些订单上比较少的三线城市，第三方物流跟自建物流，全国的比例大概多少？刘强东：去年是72%，今年的话，目标是超过85%提问：你前面提到物流是我们去年发现的一个很大的瓶颈，对于电子商务网站来说，支付这一块，能不能谈一谈我们京东商城，跟用户的支付手段上面，是怎么考虑的，有没有考虑过将来收购第三方支付平台，这样的？刘强东：因为支付，我们的支付公司，支付一个是属于金融的一种。而国家对于这块，没有明显的态度。从我们发展规模来讲，我们要设立一个公司，这是必然的。但是如果国家不允许，就没有办法，所以我们还要等待。第二，我们还有另外一个替代化。也是基于这个考虑，大家知道，我们京东各个地方都是上门发货服务，已经是绕着的。都是送到家里面，拿现金还是刷卡，没有这个环境。提问：货到付款，跟在线支付？刘强东：消费者都是选择货到付款，超过70%，去年有72%都是京东配送。现金交易的话也是超过70%。提问：刚刚提到说，会上更多的产品线，是今年是吗？刘强东：今年年底前我们还会上一大堆产品。提问：是什么呢？刘强东：现在保密。提问：食品方面的会不会上？刘强东：食品饮料。提问：这个我们跟我们原来的产品，是不一样的，不一样的地方在哪里？刘强东：最重要的有两个方面不一样。第一个就是说食品饮料，你的存储环境来说，食品安全是全世界的一个问题。中国来讲的话，又是一个特别重大的问题。所以我们来讲，我们碰到的食品生产的问题，但是我们确保我们的仓储食品绝对安全。我们上食品，包括化妆品也是，所有有关消费者安全的，吃到嘴里面去的，我们是非常注重的。这可以说是国内的任何一个网络商都没有做到的，但是我们做到了。提问：关于这个你要继续扩张这个，你刚才提到，你可能保证的是，就是说它在你仓储这段时间，包括送货是安全的。但是我特别想问，比如说，像百货类的东西，我们在淘宝上买的最大的问题就是说，买衣服，买包，买的时候发现货不对，明明照片很漂亮，但是拿到手里不一样。但是对于京东这么多货来说，百货太多了，包括食品，你怎么从货源这个渠道来控制货源，保证它一定质量是好的？刘强东：你这个问题问的其实非常到位。这个产品，唯一的保证方法，只能控制你的产品的进货来源。食品、日用百货这里面水都很深，从不同地方进也许都是真的，价格差不多。像北京，我们和朝阳批发市场进货，这是一家垄断了市场60%左右的食品饮料的一个国营的大型的批发商。而日用百货，我们是要求，就是如果厂商不合格，我要求厂商指定一个.采购不能强调便宜，不能和小批发商合作。提问：但是这个就涉及到一个问题，如何对你的采购人员进行控制？因为我们可以说，比如说3C的，因为产品品牌是有限的，其实是可控的。像百货，以前讲的80万，到100万的类别，涉及到的厂商可能有10万个，这个内部的采购人员的控制，怎么控制？刘强东：我们做3C的时候，我们现在90%是跟厂商直接合作。或者给你假货，或者行贿，不会存在这些问题。但是就因为我们日用百货的销量不是很大，所以，我们也担心采购人员可能会从一些不正规的渠道，而没有人知道。所以我们为了应对日用百货、食品饮料，我们特意成立了指控部，过去京东公司还没有这个部门，这是刚刚成立的一个部门。我们所有的日用百货和食品供货商的话，我们全是要求现场去审核。就是采销部门，合同签订之前，我们还有质控部监察部，法务部三个部门组成的去看，都要去参观，要财务报表，各种各样的证件。能够通过就好，不能通过的话，就不行。因为我们的发票、结算系统、收货系统、财货系统，这四个系统是一起的，如果不合格就拿不到钱。提问：这个是什么理由？刘强东：这个其实没有什么特别高深的理论。任何的行业，都通过一个起动期，大家知道，拍卖了，一些电子商务的现在都休息了。然后到了快速上升期，快速上升期，每个人都活的很好。因为这个就是来自于公司的核心竞争力。也不是说规模好的就有服务能力，不是，就