（工商管理专业论文）A开发区发展中心绩效管理研究.pdf

山东大学硕士学位论文 中文摘要 绩效管理是组织人力资源管理系统中一项重要内容，是组织赢得竞争优势的 重要因素。发展中心作为推动开发区区域经济快速发展的新型组织机构，类似于 行政机构，但本身是独立的企业法人，主要职能是服务开发区经济发展。本文案 例中的a 园区发展中心本身是有限公司，但同时作为a 丌发区的政策执行机构， 承担着丌发区的公共服务职能。因此，以园区公共利益为主、兼顾自身经济利益， 成为其企业战略的着眼点。本文从企业绩效管理的基本理论出发，结合a 园区的 实际情况，阐述了如何将关键绩效指标体系的管理思想应用于开发区的绩效管理 中，以提高其效率和效益。关键绩效指标体系不仅是绩效考核的工具和方法，更 重要的意义在于促进组织内部流程优化、具体落实组织目标体系、实现组织战略 目标。因此，关键绩效指标体系对于组织来说，具有重要的战略意义。同时，关 键绩效指标体系并不是孤立的体系，而是整个组织管理体系的有机组成部分，失 去了应有的内部条件和外部环境支持，关键绩效指标体系同样会失效，因此要以 系统的观点来看待它。论文在开头引言部分交代了文章选题的背景、意义，研究 宗旨、目标、范围，主要内容和结构安排以及文章的创新与不足。论文主体共分 五章：第一章引用了绩效管理的经典理论，依次为：绩效管理相关的几个概念， 绩效管理的特点，绩效管理的基本过程，绩效管理在人力资源管理中的地位和作 用，绩效管理的体系架构以及绩效管理常见的几种误区；第二章介绍了a 园区的 背景资料，包括园区基本情况，宗旨、使命、价值观和战略，重点介绍了园区组 织目标体系：第三章讲述a 园区绩效管理现状及存在的问题，这些问题既含有政 绩考核的弊端，也有当前企业绩效管理中普遍存在的问题；第四章围绕a 园区的 发展战略、目标体系，阐述了如何将关键绩效指标体系的管理思想和方法应用于 开发区的绩效管理，并提供了实际应用方案；第五章对全文做了小节，总结了文 章的中心思想。论文最后列出了参考资料，并对在论文写作中提供指导、帮助、 关心的师友亲好表示感谢。 关键词：开发区绩效管理关键绩效指标 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a sam a j o rp a r to ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t s y s t e m ，i s a n i m p o r t a n tf a c t o r f o ra no r g a n i z a t i o nt o p r e v a i l i n c o m p e t i t i o n d e v e l o p m e n tc e n t e r , w h o s em a i nf u n c t i o ni st op r o m o t et h ee x p l o i t a t i o ns e c t i o n s e c o n o m y , a san e ws t y l eo f o r g a n i z a t i o n i ss i m i l a rt og o v e r n m e n td e p a r t m e n td e s p i t ei t s i nf a c tac o r p o r m i o n i nt h i sa r t i c l e d e v e l o p m e n tc e n t e ro f “ad i s t r i c t ”i sac o r p o r a t e w h o s er o l ei sp e r f o r m i n gt h ead i s t r i c t sp o l i c i e s i t sm a i nf u n c t i o n i st os e r v ef o rt h e d i s t r i c t s ot h ec e n t e r ss t r a t e g ye m 曲a s i z e so np u b l i ca d v a n t a g em o r et h a ni t so w n b e n e f i t s b a s e do nt h ec l a s s i c a lt h e o r ya b o u tc o r p o r a t i o n sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dt h ep r a c t i c e so fad i s t r i c t ，t h i sa r t i c l ee x p l i c a t e sh o wt op r o m o t et h ee x p l o i t a t i o n s e c t i o n se f f e c ta n dv i g o u rt h r o u g ht h ek p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 、s y s t e m t h e k p is y s t e mi sat o o lo ram e t h o df o rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l b u tt h em o r ei m p o r t a n t s i g n i f i c a n c ef o ri ti st oo p t i m i z ea no r g a n i z a t i o n sw o r k i n gp r o c e s s ，t oc a r r yo u tt h e s t r a t e g ya n d t or e a l i z et h ea i m s s ot h ek p ls y s t e mi sv e r yi m p o r t a n tf o ra n o r g a n i z a t i o nt oa p p l yi t ss t r a t e g y m l a t sm o r e ，t h ek p is y s t e mi sn o ti n d e p e n d e n t ，b u t am a j o rp a r to ft h ew h o l es y s t e mo fa no r g a n i z a t i o n sm a n a g e m e n t i tw i l lf a i lw i t h o u t n e c e s s a r yi r i f l e ra ne x t e r n a ls u p p o r t s w es h o u l dc o n s i d e ra n du s ei ta sap a r to fa s y s t e m t h i sa r t i c l e si n t r o d u c t i o nc o n s i s t so ft h eb a c k g r o u n d ，s i g n i f i c a n c e ，i n t e n t i o n , e x t e n t ，m a i nc o n t e n t ，f r a m e w o r k ，i n n o v m i o na n ds h o r t c o m i n go f t h ea r t i c l e t h em a i np a r to ft h ea r t i c l eh a v ef i v ec h a p t e r s ：c h a p t e r1c o n t a i n st h ec l a s s i c a l t h e o r ya b o u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s u c ha ss e v e r a lc o n c e p t sa b o u tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，t h e c h a r a c t e r so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h eb a s i cp r o c e s so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h es t a t u sa n d f u n c t i o ni nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，t h e s y s t e m ss t r u c t u r ea n ds e v e r a l e r r o n e o u so p t i o n sa b o u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c h a p t e r2 i n t r o d u c e s a d i s t r i c t sb a c k g r o u n d ，i n c l u d i n gi t sc i r c u m s t a n c e s ，v a l u e st e n d e n c ya n d s t r a t e g y , e s p e c i a l l yi t so b j e c t ss y s t e m c h a p t e r3c o n t a i n sa c t u a ls i t u a t i o na n dp r o b l e m s c h a p t e r4d i s c u s s e s h o wt oa p p l yt l l ek p is y s t e m st h e o r ya n dm e t h o d st o e x p l o i t a t i o n sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dp r o v i d e st h ep r a c t i c a lp r o j e c t c h a p t e r5 d r a w sac o n c l u s i o nf o rt h ea r t i c l e a tt h ee n do ft h ea r t i c l e ，t h e r el i s t sr e f e r e n c eb o o k s a n dn e t w o r k s a n dt h a n k st ot h et e a c h e r s ，c l a s s m a t e s ，f r i e n d sa n df o l k sw h o t o o kah a n d i nt h ep r o c e s so f w r i t i n g ， k e yw o r d s ：e x p l o i t a t i o ns e c t i o n , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 3 山东大学硕士学位论文 引言 一、选题背景及意义 在世界经济迈入知识经济的历史进程中时，中国的经济、社会发展水平也在 同益提高，以人为本的理念正在成为经济、社会发展的主流思想，日渐深入人心。 在这样的大环境下，人力资源管理已成为企业管理的核心内容之一，并与企业发 展战略紧密联系在一起，成为企业发展战略的重要组成部分。然而在人力资源管 理的实践中，有的花大力气精心设计出来的考核方案被领导束之高阁；有的勉强 通过审核，可在实际运作中举步维艰。人力资源管理中出现的问题，大多出在绩 效考核这一环节。而绩效考核方面出问题的原因，基本上都是考核制度执行不力， 看上去很完美的制度最终却以失败告终。实际上，绩效考核是非常个性化的，不 同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果 运用等各不相同；即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效考核这盘棋上也 不能干篇一律。原因就在于绩效考核与企业的整体现状、人力资源管理的其他系 统，有着千丝万缕的联系，与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、 员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸 多环节无法割裂开来，各系统间必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则，就会 形成绩效考核的“孤岛”，陷入自身无法解决的困境。所以，绩效考核要收到绩效， 关键不在于考核方案多么高深精准，而在于是否适合企业的自身情况。 开发区作为现阶段中国促进经济提升档次的一种新的发展模式，正在成为各 地区经济的新锐力量，但不可否认的是，各地区的经济开发区仍处于摸索、总结 的阶段，还需要一个较长时期不断完善的过程。现阶段的开发区建设，走的是发 展实体经济的路子，普遍采用企业化运作。因此，本文根据某开发区的实践，论 述将企业绩效管理的理论、方法应用于开发区建设。希望能为各地开发区的建设 提供借鉴。 二、本文研究宗旨、目标及范围 ( 一) 研究宗旨 从企业实际出发，科学系统地吸收外界知识，探讨企业改进绩效的有效方法 和途径，以促进组织绩效的提高。 在绩效管理方面，重视系统、务实的理念，把绩效管理放在企业经营管理的 大环境下，紧密结合企业本身各项条件，立足本企业，探索出企业特有的管理方 4 山东大学硕士学位论文 法与模式，推出适合企业实情的绩效管理体系，使企业人力资源管理能全面提高 企业运作水平，真正为企业战略服务。 ( 二) 研究目标和范围 本文的研究目标就在于分析绩效管理对企业发展的战略意义、关键绩效指标 体系在多个领域的应用价值以及如何将其应用于不同领域。本文没有广泛搜集多 个案例，仅对个案进行具体分析，从中找出共性，并试图借此阐述推广使用该理 论体系、操作方法的可行性。 三、本文的主要内容及结构安排 ( 一) 主要内容 本文从绩效、绩效管理绩效考核的基本概念出发，对绩效管理的发展、作用 等相关内容进行了阐述，着重论述了关键绩效指标体系的相关理论。最后，并提 出解决的方案。 笔者结合a 园区的实践，分析现阶段丌发区普遍存在的绩效管理方面的问题。 针对这些问题和不足，着眼于开发区的长远发展，全新引入、设计和推行关键绩效 指标体系，力求不断完善，最终达到增强丌发区发展活力、提升整体绩效的目的。 ( 二) 结构安排 文章主体共分为七个部分：引言部分对文章作总体结构性的概述；第一章介 绍了绩效管理的基本概念和理论，着重阐述了关键绩效指标体系的相关概念和理 论；第二章进行a 西区的背景介绍；第三章叙述了笔者对该园区组织体系、管理 现状的认识，揭示园区在绩效管理中存在的问题；第四章论述a 园区k p i 体系的 建立，第五章以一个部i 为例，有顺序地讲述k p i 体系的实施过程。第六章对全 文做了简短的总结；论文最后对参考文献资料作必要的声明，并对该论文写作有 关的人士表示感谢。 四、本文的创新与不足 将以营利为目的的企业绩效管理思想运用于以公共服务为自身职能的丌发 区，是一个有益的尝试，说明一套理论思想并不一定要局限于一种对象，当理论 应用条件满足的情况下，是完全可以通用的。 本文采用的样本只是个案，能否应用于其他区域，还需具体考察。另外，由 于本人的水平所限及所接触到的信息有限，不可避免地会出现纰漏或错误，需要 全方位、多角度、长时期地检视与修f 。 山东大学硕士学位论文 第一章理论综述 一、绩效与绩效管理的含义 ( 一) 绩效 绩效的概念有多种解释：有的说，所谓绩效指的是完成工作的效率与效能； 有的认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部 分；绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡 献，包括有形和无形两部分：也有的认为是指员工在工作岗位上的工作行为表现 与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。 以上论述都没有错，但绩效管理中的绩效和通常所理解的“绩效”不太一样。 在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样 的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此关于绩效的概念，本文更倾向于如下 完整表述：绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结 果以及在达到过程中的行为表现。 ( 二) 绩效管理 所谓绩效管理是指管理者与员工之问在目标与如何实现目标上所达成共识的 过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管 理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。通 过绩效管理，能够就目标及如何达到目标需要达成共识。绩效管理不是简单的任 务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向， 而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的 目标? 如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 如何引导员工朝着正确的目标 发展? 如何对实现目标的过程进行监控? 如何对实现的业绩进行评价和对目标业 绩进行改进? ( 三) 绩效管理体系 完整的绩效管理一般包含四个相互关联的体系：目标分解体系、目标责任体 系、结果测量体系、结果运用体系。 目标分解体系：参照k p i 、平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定 各项目标之问的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它们 6 山东大学硕士学位论文 合理分解到各个部门和个人。 目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量指标， 层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。 结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效考核的 结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的参照体系， 建立一套规范的评估程序和方法，使评估过程最大限度的体现员工的真实结果。 结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配，依据 个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估，重新 确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或 其它成长计划。 二、绩效管理的特点 绩效管理具有以下几个方面的特点： l 、绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。 通过绩效管弹过程，使组织的目标分解为各部门或团队的目标，并进步将部门 或团队的目标落实为各岗位的目标，确保员工的工作活动和产出与团队及组织的 目标保持一致，因此，通过绩效管理过程，可以把员工的工作目标与组织目标进 行有效整合，防止组织战略稀释现象的发生。 2 、丌放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。绩效管理特别强调管理者 与员工之问的双向、持续的沟通。不论是续效目标的制定、绩效实麓过程的绩效 辅导，还是绩效评价结果的确定与绩效改进计划的制定，都需要管理者与被管理 者双方进行持续开放双向沟通，只有通过开放的沟通，才能使员工对绩效目标产 生高度的承诺，并使管理者与员工准确了解绩效实施过程中存在的障碍与不足之 处，然后采取有效措施克服员工绩效实施过程中的困难，从而不断提高员工绩效 水平。 3 、绩效管理是提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理的核心目的之一。绩 效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。绩效管理的目的并不是要把员工的 绩效分出上下高低，或仅仅为奖惩措施寻找依据，而是针对员工绩效实旌过程中 存在的问题，采取恰当的措施，提高员工的绩效，从而保证组织目标的实现。 4 、绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。这也是绩效管理的核心目的之 一。通过完善的绩效管理促进人力资源的开发职能的实现，已成为人力资源管理 的核心任务之一。通过绩效沟通与绩效考评，不仅可以发现员工工作过程中存在 的问题，如知识、能力方面的不足之处，从而通过有针对性的培训措施及时加以 合理分解到各个部门和个人。 目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量指标， 层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。 结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效考核的 结果清晰可量化，同时备个郊l 、j 、各级员工之间可以有一个公平合理的参照体系， 建立一套规范的评估程序和方法，使评估过程最大限度的体现员工的真实结果。 结果运片j 体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配，依据 个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估，重新 确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或 其它成长计划。 二、绩效管理的特点 绩效管理具有阻下几个方面的特点： i 、绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。 通过绩效管理过程，使组织的目标分解为各部门或团队的目标，并进一步将部门 或团队的目标落实为各岗位的目标，确保员工的l 作活动和产出与匿队及组织的 目标保持一致，因此，通过绩效管理过程，可以把员工的工作目标与组织目标进 行有效整合，防止组织战略稀释现象的发生。 2 、丌放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。绩效管理特别强调管理者 与员工之间的双向、持续的沟通。不论是绩效目标的制定、绩效实施过程的绩效 辅导，还是绩效评价结果的确定与绩效改进计划的制定，都需要管理者与被管理 者双方进行持续开放双向沟通，只有通过开放的沟通，才能使员工对绩效目标产 生高度的承诺，并使管理者与员工准确了解绩效实施过程中存在的障碍与不足之 处，然后采取有效措施克服员t 绩效实施过程中的困难，从而不断提高员工绩效 水平。 3 、绩效管理是提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理的核心目的之一。绩 效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。绩效管理的目的并不是要把员工的 绩效分出上下高低，或仅仅为奖惩摧旆寻找依据，而是针对员工绩效实施过程中 存在的问题，采取恰当的措施，提高员工的绩效，从而保证组织目标的实现。 4 、绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。这也是绩效管理的核心目的之 一。通过完善的绩效管理促进人力资源的开发职能的实现，已成为人力资源管理 的核心任务之一。通过绩效沟通与绩效考评，不仅可以发现员工工作过程中存在 的问题，如知洪、能力方面的不足之处，从而通过有针对性的培训措施及时加以 的问题，如知识、能力方面的不足之处，从而通过有针对性的培训措施及时加以 山东大学硕士学位论文 弥补，更为重要的是，通过绩效管理还可以了解员工的潜力，从而为人事调整及 员工的职业发展提供依据，以达到把最合适的人放到最合适的岗位上的目的。 5 、绩效管理是一个完整的系统。与绩效管理相比，人们可能更熟悉绩效评价 的极念。绩效评价是评定和估价员工工作绩效的过程和方法，与绩效评价相比， 绩效管理不仅要对员工的工作绩效做出评定和估价，把员工的绩效做出优劣的判 定，更为重要的是通过绩效管理过程促进员工能力的提高与绩效的改进，绩效评 价只是绩效管理系统中的一个环节或子系统。绩效管理包括绩效计划、绩效的辅 导与实施、绩效评价和绩效反馈。绩效管理与绩效评价的区别如表1 - 1 所示。 表1绩效管理与绩效评价的区别 绩效管理 绩效评价 一个完整的管理过程 侧重于能力提高与绩效改善 伴随着管理的全过程 侧重于事先的沟通与承诺 绩效管理过程中的一个环节 侧重于员工绩效的判断和评估 只出现在特定时期 侧重于事后的评价 6 、绩效管理必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应有的作用。绩效 管理的最终目标是不断提高员工的能力与绩效水平，确保组织战略目标的实现。 绩效管理能否发挥应有的作用，在很大程度上取决于绩效管理系统是否与人力资 源管理的其他系统之间实现了有效的对接。绩效管理系统要想发挥应有的作用， 必须解决两个方面的问题，首先必须是绩效计划建立在组织目标管理与工作分析 基础之上。如果组织没有建立完善的目标管理系统，就无法确定不同部门与岗位 的绩效目标，绩效计划就无从谈起。此外，工作分析使组织的一项基础管理工作， 通过工作分析可以明确每一部门与岗位的具体工作职责，为人力资源管理搭建一 个基础性平台。没有这样一个平台，组织目标就无法进行有效分解，绩效计划的 制定也无法进行。其次，绩效评价的结果必须应用于奖惩、人事调整、员工培训 与开发等方面，才能真正对员工产生激励与牵引作用，否则，绩效管理很可能会 流于形式。 三、绩效管理的基本过程 ( 一) 绩效计划 绩效计划有两种含义：一是静态的定义，是关于工作目标和标准的契约：二 是动态的，是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见， 山东大学硕士学位论文 并形成契约的过程。 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定 绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理 者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识基础上，被管理者 对自己的工作目标作出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管 理的基础。绩效管理是一项| 办作性活动，由工作执行者和管理者共同承担，并且 绩效管理过程是连续的过程，丽不是在一年内只进行一两次的活动。 绩效计划的程序： l 、准备阶段： ( 1 ) 准备必要的信息，包括组织目标、团队目标及有关被评估者个人的信息。 对员工而言，了解组织发展战略和经营计划的信息越多，就越能在自己的工作中 保持正确的努力方向。团队目标是根据整个组织的整体目标分解而来的，不但经 营部门的指标可以分解到生产、销售等业务部门，职能部门的工作目标也是与组 织的经营目标紧密相连的。关于被评估者个人的信息主要包括两方面，一是工作 描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。 ( 2 ) 准备绩效计划的沟通方式，即决定采用何种方式进行绩效计划的沟通。 为了真正实现绩效管理的目的，即达成组织目标并使员工个人成长与发展，必须 在最初的绩效计划沟通时使员工了解绩效管理的目的，了解绩效管理对自己的好 处，营造一种合作的氛围。不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完 美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通 能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效沟通的方法可分为正式与非正式 两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期 的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在 实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。 2 、沟通阶段： 沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心，在这个阶段，经理人员与员工经过充 分地交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。 ( 1 ) 准备好沟通的环境和气氛。 ( 2 ) 沟通原则：经理和员工在沟通中保持平等关系；更多倾听员工意见；经 理控制沟通范围，集中在如何使员工个人工作目标与整个业务单元乃至整个组织 目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员协调配合。 3 、对绩效计划的审定和确认阶段： 9 山东大学硕士学位论文 绩效计划结束时，要求达到如下结果： ( 1 ) 员工工作目标与公司总体目标紧密相连，员工清楚地知道自已的工作目 标与组织目标之间的关系： ( 2 ) 员工工作职责和描述反映了本绩效期闻内主要工作内容： ( 3 ) 经理人员和员工对主要工作任务及其重要程度、完成任务的标准以及相 应的工作权限等都达成了共识； ( 4 ) 经理和员工都明确未来的困难以及可能提供的支持与帮助； ( 5 ) 形成上下认可的书面材料，包括员工工作目标、实现目标的主要工作结 果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作目标所占权重等。 ( 二) 绩效实旋与管理 制定绩效计划之后，被评估者就开始依照计划开展工作，管理者则需要在此 过程中持续不断地对被评估者给予指导和监督，及时发现问题、解决问题，并适 时调整绩效计划。 绩效实旋与管理贯穿了整个绩效期i 耳j ，绩效计划是否能够落实和完成要依赖 该阶段的顺利进行，绩效评估的依据也是来自于该阶段。所以绩效实施与管理是 一个重要的中间过程，这个过程做得如何将直接影响到绩效管理的成败。 在这一+ 阶段，需要注意以下问题： ( 1 ) 在绩效实施与管理中，需要持续不断的辅导、沟通、反馈。那种认为做 完计划就一劳永逸的思想是错误的，在员工需要关注和帮助的时候伸出援手，是 最好的激励； ( 2 ) 绩效管理是一种目标管理，员工在完成绩效计划的过程中应有一定的独 立权限，经理人员不可轻易干涉这种权利，要避免过多地卷入员工的工作细节中， 而应该更多地关注员工的工作结果，即工作目标的达成情况。 ( 3 ) 经理人员要注意收集绩效信息，做好工作记录，这是绩效管理的下一阶 段绩效评估的客观依据。从中可以发现绩效问题和优秀绩效的原因，同时也 是提供改善绩效的事实依据。 ( 三) 绩效评估 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，经理人员对下属的绩效目标 完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时达成一致的关键绩效 指标，同时，在绩效实施与管理过程中所收集到的能够说明被评估者绩效表现的 数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。具体包 括： i o 山东大学硕士学位论文 1 、3 6 0 度反馈。 即从包括来自上级、下属、同事、自我、客户等各个有关的方面获得绩效信 息。这种绩效信息更重要的目的是用于了解自己在哪些方面做得好，哪些方面比 较差，从而在今后的工作中改进。它表明的是个体或团队主动获得续效反馈信息 的行为。每个人的3 6 0 度反馈信息更主要地是用于发展的目的，而不是根据这些 信息进行奖惩。 2 、主管人员评估与自我评估的结合。 多数情况下，员工绩效评估是以其上级评估为主，但绩效评估更大的价值在 于通过评估改善和提升被评估者的绩效和能力，因此通常在进行绩效评估时多采 取自我评估与主管评估相结合的方式，即对各个评估项目，首先由员工个人进行 自我评估，然后主管人员再对其进行评估，最后的评估结果，由员工与其上级进 行沟通确定。具体流程如下图： 图1自我评估与上级评估流程图 3 、来自客户或下属人员的评估。 对于有些被评估者，最了解其绩效的往往是客户或其他与之打交道的人，也 可能是其下属，在这种情况下，最好的绩效评价方法就是采取客户下属评价法a 4 、部门间满意度的评估。 除了对个人进行绩效评估，还需要对部门的绩效进行评估。在以每个部门各 自的工作目标完成情况对其进行评估时，会忽视部门之间的合作，而只有通过合 作才有利于整个组织目标的完成。因此， 意度的评估。可以采用比较开放的方式， 在绩效评估系统中还需要加入部门问满 由评估部门列举出被评估部门所提供的 主要服务内容，分别对每一项的满意度以列举事实的方式进行评估：也可以采用 比较结构化的方式进行评估，即系统地列出被评估部门的评估要素，针对与被评 估部门工作职责密切相关的各个评估要素进行评估 ( 四) 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈作为绩效管理活动的最后一个环节，有着非常重要的作用。它 为管理者与员工搭建了一个通畅的沟通渠道，员工可以了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，管理者可以了解到员工的需求及困 难，可以指导员工更好地完成目标。 绩效反馈的内容之一是通报员工当期绩效考核结果。通过对员工绩效结果的 通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水 平的意愿。在沟通这项内容时，管理者要关注员工的长处，耐心倾听员工的声音， 并在制定员工下一期绩效指标时的所调整。 绩效反馈的内容之二是分析员工绩效差距与确定改进措施。管理者将考评记 录按类别熬理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持 与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员 工绩效差距。在绩效反馈时反馈给员工，以期得到改进与提高。 绩效反馈的内容之三是确定与任务、目标相匹配的资源配置。绩效反馈不是 简单地总结过去的上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效 周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对管理者与员工来说是一个 双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源。对于管理者，可以积 累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有 限的资源情况，使有限的资源发挥最大的效用。 绩效反馈的内容之四就是沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标。 绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束，同时也是下一个绩效考评周期的开始。 在考核的期初明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一，需要管理者与员工共同 制定。 ( 五) 绩效管理的落脚点绩效改进 传统上，人们进行绩效评估最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策。 一个组织要保留高绩效的员工，并且要不断地促使他们产生持续的绩效改善， 单纯的薪酬因素仅仅是一种保健因素，员工看重的还有许多其他激励因素，因 山东大学硕士学位论文 此，绩效评估除了用来报酬分配和调整外，还有多种其他用途，例如用于职位 变动、作为员工选拔和培训的效标，其中最重要的是用于员工培训与发展的绩 效改进计划。 1 、制定个人发展计划： 个人发展计划是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的 有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。通常包括以下几方面内容： ( 1 ) 有待发展的项目。通常是指工作能力、方法、习惯等方面有待提高的方 面。这些项目是能够通过努力就可以改善和提高的，并且这些项目数量不宜过多， 一般应选择那些最为迫切并有可能在较短时期内能够提高的项目。 ( 2 ) 发展这些项目的原因，通常是由于在这方面的水平比较低而工作对该方 面有较高的要求。 ( 3 ) 目前的水平和期望达到的水平。 ( 4 ) 发展这些项目的方式可能有很多种，可以采取一种方式，也可以采取多 种方式。 ( 5 ) 设定达到目标的期限。 2 、制定个人发展计划的过程： ( 1 ) 员工与主管人员进行绩效评估的沟通，使员工认识到自己的长处与不足； ( 2 ) 员工与主管人员共同就绩效方面的差距分析原因，找出员工在工作能力、 方法或习惯方面有待改进的地方； ( 3 ) 员工和主管人员根据未来的工作目标要求，选取最迫切需要改善的方面 作为个人发展项目； ( 4 ) 双方共同制定具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平、目标实现 期限及改善的方式； ( 5 ) 列出改善个人发展项目所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供 帮助。 3 、改善员工绩效的过程： 第一步，主管人员与员工达成关于绩效问题的共识。让员工认识到绩效问题的 存在，这些问题对组织的不利影响以及如果不改正错误将要对其个人产生的后果。 第二步，分析绩效问题的原因，可能是员工自身的原因，也有可能是主管人 员或环境的原因。 第三步，确定改善的目标，并得到双方认同。 第四步，共同探讨可能的解决途径，商定如何实现和监督绩效改进的过程。 第五步，采取强化的方法，鼓励员工已经取得的进步。 山东大学硕士学位论文 四、绩效管理在人力资源管理中的地位与作用 人力资源管理能够提升企业的价值，是因为劳动力这一种特殊的资源已经不 再像过去那样被单纯的认为是赚钱的机器，已经成为一种可以通过增加投入而提 高产出的资源，即人力资源。而相对于人力资源的管理也就成为以企业战略为基 础的一项管理活动。企业战略的实现，是要借助人力资源管理中的各个环节来具 体实施的。没有人的活动，没有全体的互动，企业资源的整合、战略的实施是难 以想象的。战略的落地，需要企业招聘到所需要的人，把他们安排到合适的岗位 上去，并按照他们的表现来分配报酬从而激励他们更加有效的工作。在这一整体 的人力资源管理过程中，续效管理就承担着具体的落地任务。续效管理将企业的 战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来 实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩 效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此获得。因此， 绩效管理在企业的人力资源管理这个有机体系中占据着核心的地位，发挥着重要 的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块( 如与工作分析、薪酬体系、人员 甄选、培训和人力资源规划等等方面) 实现了很好地对接。 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是整合企业人力资源管理的有效 手段和方式，也是人力资源经理的工作目标。总体来说，绩效管理涉及到了人力 资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，企业人力资源管理的最终落脚点 就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。 企业内部的管理流程一直在进行，很多情况下这些往往是为了工作而工作， 没有或很少考虑到它们对组织目标的贡献究竟有没有、有多少。绩效管理则提醒 管理人员认识到：保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在 于它对组织最终目标的持续关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向工作 的有效性转变。 竣效管理在人力瓷薄管理中的定位 图2 绩效管理在人力资源管理中的定位 山东大学硕士学位论文 绩效管理是人力资源管理的一部分，人力资源部对绩效管理的有效实施负有 责任。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程程序的制定者、工作表格的 提供者和咨询顾问的角色，拍板推行则要取得高层的支持和鼓励，离丌了高层的 努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始初期的动员那么简 单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施，最高管理层都不能撒手， 因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这罩的每一步都离不开最高管理者的关 心支持。 五、绩效管理体系架构 绩效管理是实现组织战略目标的有效工具，为保证绩效管理在组织目标实现 过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向的绩效管理体系，这一体系包括四个 子系统，即绩效目标体系、绩效管理过程、绩效管理制度和绩效管理组织与责任 体系，这些子系统之间的关系如图卜1 1 所示。 圈3 基于战略的绩效管理体系 山东大学硕士学位论文 ( 一) 绩效目标体系。绩效目标体系的建立从公司战略分析开始，根据公司 的战略目标确定公司级的关键绩效指标，然后把公司级的关键绩效指标分解为部 门或团队的关键绩效指标，最后把部门或团队的关键绩效指标进一步分解为具体 岗位的关键绩效指标，通过目标的层层分解建立起基于公司战略的绩效目标体系， 保证每个团队与职位的努力都是与公司战略目标要求相一致的。 ( 二) 绩效管理过程。绩效目标能否实现取决于绩效管理过程，通过绩效管 理过程，上下级之间就绩效管理周期内的绩效目标进行双向沟通，并达成共识， 并通过绩效辅导过程使绩效管理与管理者的日常管理有机结合，及时解决员工实 施绩效过程中出现的问题，保证绩效目标的顺利实现，从而使公司的战略落到实 处。 ( 三) 与绩效管理相关的制度体系。要保证绩效管理过程顺利进行，必须有 一套与之相应的管理制度作为保证，否则，绩效管理职能流于形式。绩效管理过 程中，绩效i i 标能否为员工所认同，从而产生极大的激励与牵引作用，在很大程 度上取决于员工的参与程度，员工对绩效考核结果的公平性感知也是影响员工工 作积极性的重要因素，此外绩效管理能否发挥应有的作用，还跟与绩效管理相配 套的激励机制有很大关系。所以，为保证基于组织战略的绩效目标得以落实，必 须建立健全各种相关制度，如员工参与制度、上下级定期沟通制度，绩效考评制 度，员工申诉制度，基于员工绩效的奖惩制度、培训制度、人事调整制度等。 ( 四) 绩效管理的组织保证体系。在许多公司中，绩效管理的效果在很大程 度上取决于其组织保障是否得力，特别是高层领导是否重视，如果仅仅把绩效管 理看成是公司人力资源部的事情，缺乏高层领导者的参与和支持，那么绩效管理 就失去了其权威性，甚至会引起直线经理的抵触情绪，因此，为保证绩效管理的 顺利进行，必须建立强有力的绩效管理组织保障体系。该组织保障体系包括以下 几个组成部分： l 、成立由公司最高层领导任主任、各主要部门负责人参与的公司绩效管理委 员会，该委员会是公司绩效管理方面的最高决策机构，负责公司绩效管理制度的 制定、检查与监督，对公司各主要部门负责人的绩效考评，对有争议的绩效考评 结果有最终裁决权。 2 、公司绩效管理委员会下设由人力资源部经理任主任、绩效管理专家和绩散 考核专职人员任成员的绩效管理办公室，负责公司绩效管理的日常工作，如公司 绩效考核的组织，对公司各部门绩效管理的技术支持和业务指导，就绩效管理的 思想、绩效考核的方法对各部门的绩效管理推进小组进行培训，并对各部门绩效 山东大学硕士学位论文 管理工作进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，对 存在的问题及时解决，并不断总结经验，对绩效管理制度进行改进。 3 、成立各部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部门的主要管理者与有经 验的员工代表组成。绩效管理推进小组负责在本部门内向员工进行绩效管理的宣 传、发动工作，推行绩效考核制度，并定期向绩效管理委员会办公室汇报绩效考 评结果及绩效管理过程中出现的问题。目前国外的一些公司设立了部门级的 l r 经 理，该经理隶属于各部门，在业务上接受公司人力资源部的指导，这样就能把公 司的人力资源管理，包括绩效管理落到实处。 六、绩效管理中常见的误区 绩效管理对企业来说已经不是一个陌生的概念，它已经成为许多企业人力资 源管理中的核心环节。但不可否认，企业在具体实施绩效管理的过程中却存在许 多的问题，这些问题表现为以下几个方面： 1 、企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工， 导致员工出现与企、【 = 战略目标相背离的行为。现实中许多企业的各部门、各职位 的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的， 导致绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。 结果造成绩效考核是每个人的绩效都很好，但组织的绩效却一直不理想。 2 、绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。绩效管理成功的关键在于员工在绩 效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈过程中的全程参与，因此，绩效管理是一 个管理者与员工之间持续双向沟通的过程，否则，如果管理者强制性地向员工分 配任务，并以考核和奖惩为手段迫使员工就范，员工就将其当作一种强制性的制 度，很容易产生抵触情绪。有的管理者认为对下属工作的考核，没有必要让他们 知道结果，把绩效考评变成了某种暗箱操作的东西，员工的不到工作结果的反馈 信息，从而失去了绩效管理的真正作用。 3 、以考核代管理。如前所述，绩效管理是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩 效评价预绩效反馈四个环节环环相扣构成的一个有机整体，绩效考评只是这个整 体中的一个环节，绩效管理并不是要把员工的绩效分出