发掘人力资源管理的财务价值.doc

发掘人力资源管理的财务价值谁能阻挡人员流动的脚步在过去的计划经济时代，人才流动的思想是不成熟的，甚至可以说是畸形的。大多数人对工作的态度是从一而终，一个人在一个单位里面一干就是一辈子。人们对自己的期望也是强调自己是一块砖，哪里需要往哪里搬，自己是一颗螺丝钉，拧到什么地方都行。 可以说，过去十几年来，中国非常低的人才流动率从某种意义来讲，正是我们市场经济发育不成熟的一种表现。现在，人员流动率已经越来越高了。当然，在美国，人才流动率就更高了，人们不仅经常更换单位，还会经常更换职业。美国人一生有效的工作时间不过是三十几年，平均一生要换四种职业，注意，不是更换四个单位，而是更换四种职业，可见美国人更换工作是多么频繁。 随着市场经济的进一步发展，面对外资企业的竞争，如何留住人才，并使员工能够跟我们企业共同成长？最早企业采用的办法是靠档案留人、靠户口留人，现在这些已经不灵了，很多人对这些已经不看重了。企业已经在实践中总结出很多有中国特色的说法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。 但这也并不能阻挡人员流动的脚步，由于工作的原因，我经常会收到一些简历，前几年还看得到有些人在一个单位工作十年、八年的，现在经常遇到的是工作三、四年，已经换了六个单位，这种现象现在越来越多。当然，对于那些三十岁还不到，已经换了五六个单位，每个单位呆不到一年半载的人，我通常也不敢用，换工作换得太频繁绝不是什么好事。 人员流动的成本分析过去人力资源管理在企业所受的重视程度不够，主要是不能向股东、向高管人员证明它对财务的影响。因此，我们做了大量的调查和研究，发现一些很有价值的数据，比如关于人员流动的成本，我们的调查表明，企业花在人员流动上的成本，大约是支付给雇员年薪的1.5到3倍。也就是说如果一个人原来的年薪是10万元，他跳槽了或因故离职了，那么起码在一年之内，公司投在新的继任者身上的钱，比他前任的年薪要多1.5到3倍，也就是大约15万到30万，这还只是花在人员更替上的看得见的费用，实际上人员更替，必然会产生效率低下、工作延误等等潜在的费用。有时候，新人接手往往意味着他想要重建一套东西，这肯定会导致企业花更多的钱。 在欧美发达国家，如果人员流动率降低5%，这对企业将意味着什么呢？ 假设一家企业花在一个员工身上的年总成本是4万美元（工资仅仅是总成本中的一部分），我们的计算基准是，花在人员流动上的成本为保留一个人员费用的1.5倍，如果这家企业有10000人，每年人员流动率降低5的话，就可降低成本3000万美元（见表一）；如果这家企业有5000人，则可降低成本1500万美元，也就是说每1000个人可降低300万美元。 表一人员流动的成本分析 人均成本 人员流动成本比率 企业员工人数 人员流动率降低比率 节省成本 欧美 4万美元 1.5 10000人 5 3000万美元 中国 10万元 1.5 1000人 5 750万元 附：41.5(100005%)=3000万 同样，对国内1000人的企业，我们还是拿1.5倍做基准，以员工年总成本10万元人民币计算，人员流动率降低5%的话，就可以给企业省下750万元人民币。 由于各个企业情况不同，所以具体计算出的数字并不适用于所有企业，但这个计算说明，人员管理的加强或改善是能够直接变现为企业的利润的。 人才就是具备企业所需技能的人什么人是人才？什么人才值得留？在传统的观念里面，忠诚、苦干、投入、具备专长的人是人才。这个人一年可以干别人三年的活，以厂为家，以企业为家，下班也不休息，甚至周末都不回去。现在的人才观则是在看重学历、经验的同时，更关注实际能力，比如口头表达能力、人际关系处理能力、团队精神、分析能力、计算机运用能力等。企业开始由用“好人”, 向用具备实现企业战略目标所需的技能的“有用的人”转变。 美国苹果计算机的一位前总裁曾提到一个人才观:企业内有四类人，既聪明又能干，能干但不聪明，不能干但聪明，既不聪明也不能干。他提到如果要裁人的话，会先裁庸人，也就是那能干而不聪明的。因为他不聪明，但是他又特别能干，他干的越多如果方向错的话，破坏就越大。这跟我们以前的人才观是很不一样的。 年轻人在想什么在流动率比较高的企业，薪酬待遇有时候并不是最重要的。心情舒畅、职业生涯规划、职业发展等等，这些被摆在更加突出的位置。现在很多年轻企业的员工平均年龄只有30岁，学习和发展对这些年轻人来讲尤为看重。他们想要的是整个职业生涯规划，在一个发展比较迅速的企业里面，有的人开始只是一个销售代表，卖了几个大单后提到销售经理，在很短的时间，又扶摇直上，升到了销售总监，然后他就不知道该干什么，下一步该怎么发展了？企业更不知道，这对企业来讲，肯定不是一件值得称道的事。 人力资源部该做什么人力资源管理是个很庞大的体系，就中国企业当前要做的人力资源管理工作，我想可以概括为三条，一个是工作分析，一个是绩效考核，再一个就是薪酬激励。首先你得有工作岗位说明书，有岗位职责划分、岗位的评估:其次就是业绩管理从部门到个人，哪些适合MBO、哪些适合目标管理；最后就是薪酬体系的设计。 除了这些以外，一个人的领导岗位或一个人的职位空缺以后，用什么样的办法，能够事先有一套制度能够保证这个空缺在最短的时间补上，是需要一个人力资源管理信息系统来支撑的，这对人力资源管理是一大考验。 企业人力资源管理面临三大挑战一、人力资源管理和企业内其他管理的关系是什么？ 很多做人力资源管理的人在人力资源管理的专业技术方面很钻研，看得很深，看得很细，诸如岗位怎么评估、岗位申述怎么写这些技术性问题，他们还投入很大的精力研究不同部门如业务部门、利润中心和成本中心之间有什么不同？一个人的薪酬结构里面基本工资占多少？奖金应该怎么发？哪一部分是每个月应该可以拿走的，哪一部分是应该和业绩挂钩的，哪一部分是不以现金的方式去实现的？ 实际上要做好人力资源，建议大家要跳出人力资源看人力资源。我们很多国营企业的人力资源部还停留在人事部，甚至还放在行政部下面，但国外很多企业已经把人力资源发展成为人力资本（见表二），还有一些跨国公司的人力资源部已经叫响了另一个名字：商业伙伴部。这都体现了在不同层面看待人的管理的思路，仅从人力资源管理的技术出发不能解决这个层面的问题。 二、如何向那些股东证明人力资源管理对企业经营的影响，特别对企业财务效果的影响？ 我们一些做人力资源管理工作的人总在抱怨，自己在企业里面是没有地位的人，老板不重视，待遇比同级部门经理低，而且也没有机会参加公司的重要会议或者行动。什么原因？我想可能有各种各样的解释，但是有一条是肯定的，不管是从事人力资源工作的人也好，是老总也好，他们没有意识到人力资源管理的完善、改善或者提高，是能够变现的，是能够对财务产生影响的。 所以人力资源经理所要做的就是要把一件一件的事情做好，而且使这些事情能够体现出财务的价值，比如，把职业规划做好了，也许对人员流动的成本就是一个很好的控制，就会对成本带来直接的影响。 三、人力资源管理和中国文化的关系如何？ 人力资源管理与中国文化的融合，这当中有一个很矛盾的现象，一方面是很多中国人，包括企业老总，总认为我们中国人玩人的艺术已经有几千年了，西方人在这方面还欠缺得很呢，但另一方面，我们这几年所谈的人力资源管理，从概念到框架，再到一些具体的方法和工具，全是西方的。 为什么西方这套东西能够在中国大行其道？西方人管理的核心是什么？应该怎么和我们中国的传统文化对接？你完全拿西方的这套东西去管我们现实生活中活生生的队伍，是否能够完全应用得上？这是个很大的挑战。 商业伙伴人力资本未来的模式我现在已经听到有三大企业不设人力资源部，而叫商业伙伴或是商业盟友。国外现在已经有将近10%的企业，开始把人力资本的支出划归到资本投入项目当中，而不是直接划到企业运营费用中，也就是说，把人力资本的支出当作一种投资，而不是费用，同时还要讲究投资回报率。这个最新的趋势，是值得我们中国企业关注的。管理者的种兵器（二）时间管理：企业最大的财富之源有人说中国不缺乏优秀的经理人，但缺乏真正的职业经理人。为什么，因为我们很少有企业能够把培育职业经理人的各项细节管理一项一项做好。 高绩效的中层管理一书把跨国公司培训其职业经理人的最重要的课程浓缩后汇总为9个系列，对于管理者而言，这9项基本的管理工具也就是管理者最常用的九种兵器。 本刊第6期已经刊载了第一项兵器，角色认知的问题。今天，我们和著名培训专家章哲、总裁杂志记者北风一起来讨论第二项兵器，时间管理。 时间管理是企业管理当中的一个财富的大漏斗，但我们很多企业视而不见，或者说是很多企业从来没有接触过时间管理，也没有应用过时间管理，他们还不了解时间管理将给企业挖掘开一个财富之源。 企业培训师：刘捷 案例: 从出租车司机的份钱看经理们每天的份钱 在各个城市出差，经常听出租车司机讲他们自己的份钱的故事。 在北京，一辆出租车每月要向出租车公司缴纳的管理费及各项税费加在一起是4500-6000元，这也就是出租车司机们每月的份钱。就按4500元来算，假如出租车司机每月工作三十天，那么他们每天的份钱是150元，如果每天的油钱、餐费及其他与工作有关的花费是100元，也就是说，一个出租车司机每天至少拉活250元，才能不亏本，拉活300元，才能赚50元。 如果出租车司机有一天在家休息，那么当天150元钱的份钱就一分没挣到，第二天的份钱就成了300元，加上油钱等费用，他如果还想赚钱，就得达到500元的收入，怎么实现呢？就要在平时每天工作10小时或12小时的基础上把工作时间翻番，但这是不可能的，于是，损失一天时间的司机就亏损了一天的份钱。 在企业里，老总和中层经理们实际上都承担着企业的或多或少的营收目标，正如出租车司机一样，经理们每月、每天甚至每小时的时间都是非常昂贵的，他们必须要挣出最低的份钱来。 经理人的时间价值计算 对一个每月目标销售额为100万元的经理来说，他每10分钟的时间价值是950元，这就是这个经理每10分钟的份钱。如果他不能赚到这个份钱，对他和企业而言，就是亏损。 出租车司机 销售经理 副总 时间价值 每月份钱4500元 假如每月绩效目标是销售额100万 每月绩效目标1000万。 每天的价值 司机不休周末，每天150元，加变动费用总计250元。 扣除每月8天的休息日，每天的绩效目标是4.545万 每天45.45万 每小时的价值 一天一般工作12小时，每小时21元。 以国家规定每天8小时上班时间计，每小时5682元。 每小时5.682万 每10分钟 950元 9500元 时间管理：企业最大的财富之源有人说中国不缺乏优秀的经理人，但缺乏真正的职业经理人。为什么，因为我们很少有企业能够把培育职业经理人的各项细节管理一项一项做好。 高绩效的中层管理一书把跨国公司培训其职业经理人的最重要的课程浓缩后汇总为9个系列，对于管理者而言，这9项基本的管理工具也就是管理者最常用的九种兵器。 本刊第6期已经刊载了第一项兵器，角色认知的问题。今天，我们和著名培训专家章哲、总裁杂志记者北风一起来讨论第二项兵器，时间管理。 时间管理是企业管理当中的一个财富的大漏斗，但我们很多企业视而不见，或者说是很多企业从来没有接触过时间管理，也没有应用过时间管理，他们还不了解时间管理将给企业挖掘开一个财富之源。 企业培训师：刘捷 案例: 从出租车司机的份钱看经理们每天的份钱 在各个城市出差，经常听出租车司机讲他们自己的份钱的故事。 在北京，一辆出租车每月要向出租车公司缴纳的管理费及各项税费加在一起是4500-6000元，这也就是出租车司机们每月的份钱。就按4500元来算，假如出租车司机每月工作三十天，那么他们每天的份钱是150元，如果每天的油钱、餐费及其他与工作有关的花费是100元，也就是说，一个出租车司机每天至少拉活250元，才能不亏本，拉活300元，才能赚50元。 如果出租车司机有一天在家休息，那么当天150元钱的份钱就一分没挣到，第二天的份钱就成了300元，加上油钱等费用，他如果还想赚钱，就得达到500元的收入，怎么实现呢？就要在平时每天工作10小时或12小时的基础上把工作时间翻番，但这是不可能的，于是，损失一天时间的司机就亏损了一天的份钱。 在企业里，老总和中层经理们实际上都承担着企业的或多或少的营收目标，正如出租车司机一样，经理们每月、每天甚至每小时的时间都是非常昂贵的，他们必须要挣出最低的份钱来。 经理人的时间价值计算 对一个每月目标销售额为100万元的经理来说，他每10分钟的时间价值是950元，这就是这个经理每10分钟的份钱。如果他不能赚到这个份钱，对他和企业而言，就是亏损。 出租车司机销售经理副总时间价值每月份钱4500元假如每月绩效目标是销售额100万每月绩效目标1000万。每天的价值司机不休周末，每天150元，加变动费用总计250元。扣除每月8天的休息日，每天的绩效目标是4.545万每天45.45万每小时的价值一天一般工作12小时，每小时21元。以国家规定每天8小时上班时间计，每小时5682元。每小时5.682万每10分钟950元9500元份钱为什么挣不出来 时间财富是怎样浪费掉的 总裁：每10分钟，对经理来说，就是950元甚至9500元的份钱，但是，经理们每天的时间是在真正赚自己的份钱吗？经理们10分钟、10分钟的财富，在企业里大量地、悄悄地浪费着，而且，更可怕的是，大家都习以为常。我们在企业里经常能看到这些问题： 1、电话又响了，急事的、请示的、投诉的、朋友聊天的都是不得不接的电话。可是，手头上正在写的一个计划，一个上午了，还没写几个字 2、马拉松式的会议已经开了两天了，还没有什么结果。会上你进来他出去，东一句西一句，说着说着就跑题了。有的人在会上长篇大论、表扬与自我表扬；有的人开了半天会，还不知来干什么；还有的，把开会当休息，闭目养神，你们爱发言发言、爱争吵争吵吧 3、 整天就象救火车、哪里有火情就马上赶到哪里，真是日理万机。可是这里也救火、那里也救火，天天忙救火，就没有时间静下来想想，“火灾”是从哪里来的？ 经理们还经常用以下的方式浪费宝贵的时间财富： a) 做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上。 b) 喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任务的执行者，大大浪费了自己的时间。 c) 对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里。 d) 上司不定期的召见使中层经理的时间具有很大的随意性。 e) 对自己熟悉和喜欢的事情尽快做完，对于棘手的事情拖延进行，只有通过加班来完成。 企业中高层经理们每天、每小时、每10分钟的份钱比普通员工要多得多，但是经理们的时间和其他人一样，也都一天只有24小时，结果，只要时间管理得不够好、效率不够高，中高层经理们就难以挣回他们的份钱，说白了，很多经理每天的工作都是亏损。 如果一个经理一天里有3个小时是低效率的，那么只有两个解决的办法，要么就是在另外3个小时效率提高100，挣回两倍的份钱，这个显然不太可能；要么就是再加班3个小时，但是实际上，很多经理的时间计划已经是每天10个小时甚至12小时了，如果再加班3个小时 最后陷入：时间管理差效率低份钱挣不出来拼命加班更加劳累、效率更低、时间管理更差的恶性循环，最后的结果就是企业的目标被迫降低。 以50的时间与别人100的时间竞争 中国企业怎么言胜 章哲(以下简称章):与国外的经理人相比，我们的经理人太累了。大家都感觉特别忙，时间特别紧，天天要加班，但效果却并不尽如人意。国际上的一项调查表明，好的经理人比糟的经理人在时间效率方面，能够高出10倍以上。为什么会有如此大的差别，就是有没有对时间进行管理。 对企业来讲，时间表面上是没有成本的，但实际上企业在经营中无时无刻不在投入的、规模最大、成本最高的资源就是企业老总、中层经理以及员工们的时间。对管理者来讲，对时间的管理和对其他的人、财、物的管理，是一样的重要。 现在大家都讲和国际接轨，和跨国公司竞争，可光在时间的效率上，就比别人差了一大截，由于我们的时间管理水平低，导致我们实际上是用50的时间和跨国公司100的时间竞争，相当于人家1年走过了我们2年走过的路，这还怎么能和人家竞争。所以中国企业很多的豪言壮语，从一开始就注定最后要落空。 为什么忙乱 为什么身不由己 总裁:在企业里面，不管是中层经理还是高层经理，你如果问他为什么工作这么劳累、为什么这么忙乱，90的人回答都是:身不由已。为什么会身不由已？ 章:我认为是如下四种原因。 第一、没有计划。很多人早上一醒来之后，大脑中模糊地觉得今天有一个什么样的安排，但是没有变成一个很明细的计划，到办公室后就凭着大体的印象开始处理工作，然后，什么事情找到头上来了就处理什么事情，于是一天的工作就身不由已了。 如果下班前，问这些经理们今天的工作内容，很多人说不出来当天的8个小时干了些什么事，如果让他回忆最近一个月的工作内容，很多人的脑海里是一片灰色，好象真正干了事的时间也就那么一点点。 实际上，对中层经理这一级，周计划和日计划是最关键的，而这些基础管理的工作，在我们的企业当中非常薄弱，很少有企业能够真正把周计划、日计划这样的基础管理工作坚持得很好的。 第二、眉毛胡子一把抓。很多经理人的习惯就是觉得每一件事情都很重要，每一件事情都需要完成，有时为了一件很小的事情，在那儿找资料，打电话求证，反复研究对比，但实际上事后仔细一分析，这件事情对他今天或者这段时间的工作，是无关紧要的，根本不值得花很多时间去处理。 有些人也做计划，但他有一个缺陷，就是没有安排优先顺序。没有标记出哪些是最重要的工作，今天必须完成的。结果再碰到一些干扰因素，到最后，最重要的事情没有做，而且，还忘记把它转到第二天的工作计划当中去，结果过了几天，事到临头，才发现当时就根本没有完成。 第三、没有养成良好的习惯。很多人出现身不由已的问题，是因为没有形成一个好的习惯，不会说拒绝。比如，有些人的工作习惯是什么紧急就先处理什么，谁来找就去忙谁的事，结果一天忙下来，给下属干了事、给上司干了事、给同事帮了忙，就是把自己的事搁在了一边，该做的事没做。 第四、外部的打扰。有研究表明，外部打扰首先是来自于下属，第二是上司，第三是同事，第四是客户。对中层经理来讲，下属对他的打扰是第一位的，什么请示汇报、沟通交流、谈心、做指示啊等等，都在影响着他的时间。如果经理不能很好地指导下属进行时间管理，最后自己就会身不由己。 不重视时间管理的四个原因 总裁：我碰到过很多的经理人，包括老总，一谈到时间管理，普遍的反应就是不在乎，为什么会不在乎呢？ 章：第一、人都有一个通病，就是对自己最常见的东西最不珍惜。世界上对我们每一个人最公平的就是时间，不管你是聪明还是笨，是高贵还是低下，都是一天24小时，一年365天，这对所有的人都是一样的，但同时，正因为时间是公平的，同时又是免费的，所以人们往往不认为时间是有成本的，结果造成对时间不珍惜。 第二、有些经理人认为，忙忙碌碌应该是他的一种状态。不忙不是现代人，特别是中层经理，好像觉得他就应该是天天加班，天天事情干不完，他已经习惯于这种状态了。 第三、没有尝到对时间进行管理的一些甜头。很多的企业从来没有接触过时间管理，从来没有实施过时间管理，他不知道时间管理能够给他带来效益，现在蓦地跟他讲时间管理，他完全没有概念。 第四、企业的整体运行状况就是低效率，他已经习惯了这种方式，他也不知道高效率是什么样。 时间管理的几个重要工具 总裁：时间管理在一些跨国公司中，应当说已经积累了丰富的成熟的经验，也有大量的管理工具辅助时间管理的实施，这些东西也不是一蹴而就的，今天请章先生先介绍两项工具吧。 章：中国的很多企业都好高骛远，看得见天上的星星，看不见自己脚下的大石头。一说起什么新理论、新理念，一个个头头是道，滔滔不绝，但是实际的动手能力还是很差很差。不管你定再好的战略，如果每位经理、每位员工不落实到一天一天的计划上，能行吗？比如海尔的日清日结，就是每天的事情每天要办完。 时间管理的第一项工具，就是要做计划，对自己每天、每周的工作时间做出准确的计划，以此来控制自己的时间。比如说，每天花15分钟或者最多30分钟的时间，对一天的时间做出计划。 制定计划容易，问题是能否坚持下来。企业里有很多时候，是项目很好、思路也很清晰、总体计划也有，可就是每个人的、每天的一个一个小时的计划和工作不到位，到最后，目标无法达成。 工具1、计划管理 关于计划，时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 待办单： 将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留待明日。 待办单主要包括的内容： 1. 非日常工作 2. 特殊事项 3. 行动计划中的工作 4. 昨日未完成的事项 待办单的使用注意： 1. 每天在固定时间制定待办单（一上班就做） 2. 只制定一张待办单。 3. 完成一项工作划掉一项 4. 待办单要为应付紧急情况留出时间。 5. 最关键的一项，每天坚持。 日计划、周计划、月计划 略 工具2：第二象限工作法 在实际工作中，所有的工作都既有紧急程度的不同，同时也有重要程度的不同，根据这两个维度，我们可以把企业的事情分成如图所示的四个象限。 作为中层经理，要做的是第二象限的工作。很多经理人工作的时间效率之所以上不去，往往是不良的工作习惯造成的，在很多事情重要但不紧急的时候，往往容易拖，拖到最后拖不下去了，就变成了重要而紧急的工作，就去连夜加班，变成了一个急救