IT规划初阶培训课件.ppt

IT规划为什么 是什么 怎么做 IT规划 初阶培训与研讨 专家顾问王玉荣 AMT企业会员 管理 IT 的长期合作伙伴 关于AMT 第一中立权威的管理与信息化领域知识产品创造者和传播者 各行业的近千家领先企业 是AMT企业会员业内外的超两万名专业人士 是AMT个人会员 领先地创造 凝聚并有效传播管理和信息化知识与经验 管理信息化培训的 第一品牌 200余种培训产品 最早提出 甲方咨询 流程管理 并成功实践 推动行业发展 AMT公共知识库 www AMTeam org 的海量资料在全球华文领域领先 讲师介绍 王玉荣女士 AMT 企业资源管理研究中心专家顾问 AMT个人高级会员 流程管理 瓶颈管理 两书的作者 AMT信息动力丛书 主编同时 担任电子工业出版社 ERP原理 设计 实施 一书的审校并作序 联系信箱 luna wang AMTeam org 广泛深入地参与国内企业管理信息化工作的开拓与研究 在管理信息化的理论与实践研究 流程管理理论与实践发展 高级管理培训教学 大型管理信息化项目规划与组织等方面积累了丰富经验 为多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询建议 中国电信 华东电力 TCL集团 上海石化 国家开发银行 溢达集团 佳通集团 龙涤集团 正泰集团 白沙集团 哈啤集团 天狮集团 湘潭钢铁等 被中国通用技术集团等单位聘请为信息化建设高级顾问 为近300家企业提供培训 出席 首届CRM在中国 上海 首届SCM在中国 珠海 第二届ERP在中国 北京 大型研讨活动 讲演获得热烈反响 作为特约撰稿 有近百篇专题文章在经济管理类及IT信息化类著名报刊与核心期刊 如 管理世界 环球企业家 IT经理世界 计算机世界 21世纪经济报道 中国计算机报 软件工程师 管理 等 发表 学员自我介绍以及 我看企业管理信息化 相互认识 问题切入 课程受益 宏观了解 IT规划是什么对内推动 IT规划为什么对外统筹 哪些热点应用可以纳入IT规划 成功执行 IT规划怎么做实践经验 国内外知名企业关于IT规划的经验 时间安排 上午9 00 12 00午餐12 00 14 00下午14 00 17 00 PartI 宏观了解 IT规划是什么 企业管理信息化的路线 理念先行把握本质 系统规划科学计划稳健实施 及时小结标杆学习再上新高 企业管理信息化的层次 伙伴互连已经连通供应链 打破了 企业和企业的壁垒 管理驾驶舱已经把各种软件 各种信息连起来 打破了 软件和软件的壁垒但是 不能和海关 政府 银行 大卖场及时交互信息 某些部门互连已使用了一些软件 ERP CRM 打破了 某个部门和某个部门的壁垒但是 要到人力资源软件里找信息 到财务软件里找信息 PC互连已经内部联网 打破了 硬件和硬件的壁垒但是 一条信息 比如采购订单 不能实时被不同部门看到 走近IT规划 IT规划 或者IT战略规划 ITStrategicPlanning ITSP周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献 是战略体系的一部分 从属于业务战略规划 BSP 支撑各职能战略跨度 2至5年时间 3至9个月 取决于范围 多方面相关人员的参与硬成果 IT战略规划报告软成果 通过相关人员的联系 合作 达成对未来信息化工作的了解与承诺 IT规划 3大阶段 18项内容 国内三家知名企业的信息化状况 让我们休息一下 PartII 对内推动 IT规划为什么 管理信息化 是科学的 管理信息化 灵活运用信息技术 有体系地传送 存储 变换企业内外部的信息 从而形成或支持企业的经营活动或业务 战略决策 管理控制 经营操作 事务数据通信 供应商 客户 物流 信息流 工作流 增值流 资金流 销售 分销采购 销售 流通 生产 采购 管理信息化 是需要的 IT使得很多工作自动化 很多资料整理 表格绘制和数据分析工作自动化以后 管理者可以从事务性工作中解脱出来 增加战略性思考IT带来了控制手段的变化 计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督 由于信息实现了分享 员工可以直接从数据库中获得所需要的信息 其结果是控制范围更广更深IT开创了新的业务模式 B B B C 电子市集 自助服务IT改变了沟通的方式 使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流 从而避免了传统方式的障碍 使得沟通更加通畅 更重要的 创造自由协同的工作氛围 凝聚企业的知识财富 管理信息化 是失望的 中国八十年代MRPII投入80亿 成功率不到10 美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6 产出增长15 表面上劳动生产率提高21 但白领增长21 生产率下降6 对IT类项目实施结果的统计数据显示 16 2 的项目实现其目标按时 在预算范围内 满足最初的项目要求52 7 的项目需要补救超预算 超时间 未全面满足最初的项目要求31 1 的项目失败在项目的某一阶段中止 管理和IT的结合 定目标难 伙伴互连已经连通供应链 打破了 企业和企业的壁垒 管理驾驶舱已经把各种软件 各种信息连起来 打破了 软件和软件的壁垒但是 不能和海关 政府 银行 大卖场及时交互信息 某些部门互连已使用了一些软件 ERP CRM 打破了 某个部门和某个部门的壁垒但是 要到人力资源软件里找信息 到财务软件里找信息 PC互连已经内部联网 打破了 硬件和硬件的壁垒但是 一条信息 比如采购订单 不能实时被不同部门看到 管理和IT的结合 三字经的组合难 PC 个人电脑MIS 管理信息系统OA 办公自动化CAD 计算机辅助设计CAM 计算机辅助制造CAPP 计算机辅助工艺CAE 计算机辅助工程MRPII 制造资源计划DSS 决策支持系统SEM 战略企业管理ERP 企业资源计划CRM 客户关系管理SCM 供应链管理CPC 产品协同商务EC 电子商务PLM 产品生命管理KM 知识管理EAI 企业应用集成EIP 企业信息门户DW 数据仓库CC 协同商务VC 虚拟企业 PC 19801985199620002003 年 DSS CAD CAM CAPPPDM CAE MRPII MIS PLM KM EAI EIP DW VC CC OA SEM ERP CRM SCM CPC EC 外部伙伴决策层管理层现场事务 管理和IT的结合 定产品难 PDM 系统 规模 国产PDM 小 SmarTeam IBMPM HPCoCreat 中 PTCWinchill EDSTeamCenter MatrixOneeMatrix 大 ERP CRM 用友U8 金蝶K3 用友NC ExactGlobe2000 SSABPCS Mapics IFS Scala SAP Oracle J D Edwards 用友 金蝶 联成互动 TurboCRM 或自主开发 SAP Oracle 赛意 Onyx Applix等 EIP OA 基于MSExchange SharePoint或LotusDomino的定制开发应用 SAPPortal OraclePortal IBMWebsphere ExacteSynergy SDSAcube PlumtreePortal 管理和IT的结合 定实施公司难 管理和IT的结合 项目管理难 人员风险 数据风险 流程风险 技术风险 案例 C公司EIS系统的失败 我们一起共进午餐吧 IT规划 引领方向 凝结共识 规避风险 IT规划 规避风险 引领方向 凝结共识 IT规划 引领IT建设的方向 理解关键的组织目标 组织如何达到目标 IS如何支撑这些目标 需要哪些IT 实施 IT架构IS组织 IS愿景应用蓝图 主要业务流程 将战略分解 IT规划 凝结共识 对于管理信息化 常见的有多种论调针对上上下下的多种看法 经由IT规划 同高层领导 部门领导进行深层次沟通 就企业如何进行信息化建设提升推动达成共识 胜者 先胜而后求战 败者 先战而后求胜 一个达成共识的 没有很多创新的方案 远远好于一个很多创新 但迟迟不能达成共识 也迟迟不能落实贯彻的方案 IT规划 规避风险 综合风险 缺乏共识 阶段风险 IT规划与系统选型 项目启动 需求调研 项目驱动力风险 信息不对称 欺诈风险 规划缺位技术短视选型风险溢价实施 仓促上阵计划残缺思维混沌 方案设计 上线准备 上线运行 持续改进 财务风险 人力资源风险 业务中断风险 个性淹没不断变化的项目范围 期望泡沫不断变化的项目范围 理念空心基础数据准备不足不断变化的项目范围 目标侵蚀不断变化的项目范围 中场退出无法集成人才流失 可以通过IT规划 流程梳理 培训规避的部分风险 可以通过过程控制规避的部分风险 IT规划为什么 IT规划 或者IT战略规划 ITStrategicPlanning ITSP周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献 是战略体系的一部分 从属于业务战略规划 BSP 支撑各职能战略跨度 2至5年时间 3至9个月 取决于范围 多方面相关人员的参与硬成果 IT战略规划报告软成果 通过相关人员的联系 合作 达成对未来信息化工作的了解与承诺 PartIII 对外统筹 哪些热点应用可以纳入IT规划 在企业各个运行环节 存在不同的IT应用机会 IT规划 知己知彼 注 SEM 企业战略管理系统 ERP 企业资源计划系统 HR 人力资源管理系统 CRM 客户关系管理系统 SCM 供应链管理系统 CPC 产品协同商务 战略 支持保障 经营 IT应用系统 支撑 选择 制约 走马灯一样的三字经 理念先行把握本质 系统规划科学计划稳健实施 及时小结标杆学习再上新高 ERP的发展演变过程 定货点法 MRP 闭环MRP MRPII ERP 企业资源计划ERPII 2005年 以web为中心ERPII成为一种强制业务和业务应用战略Gartner给ERPII的定义 ERPII是通过支持和优化公司内部和公司之间的协作运作和财务过程 以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统 到2005年 公司在利益共同体中发布有关协同商务过程的准确信息的需要导致ERPII取代ERP成为公司内部和公司之间提高效率的主要方法 CRM 从另一个视角看企业管理 来自销售定单管理的信息 来自制造 库存的信息 来自客户服务的信息 来自外部市场的信息 市场部门的数据库 来自销售的信息 CRM系统的全程架构 案例 做一回ISPORTS公司的客户 感受CRM 让我们休息一下 举例 某企业所实施的主要CRM模块 客户 业务机会 销售预测专卖店管理 用户管理 产品展示 下单管理 网上查询帐户信息查询及搜索 知识库使用 产品管理 服务请求 主页内容管理 配置文件管理价格管理体系 产品价格政策 价格列表的管理 折扣和附加费 促销管理 价保 返奖维修代理 客户服务中心服务体系 组织结构 服务请求处理 资源和任务 备件管理 费用报告 报表与单据 在线销售自动化 网上商店 在线服务 高级定价 备件管理 现场服务 CRM能做什么 对外 解决客户抱怨 提供超出期望值的产品 服务 对内 改善工作环境 提高知识工作者的劳动生产率 对ERP 解放ERP潜力 如 CRM 销售预测 ERP 对不同的软件来讲 SCM的定位不尽相同 MarketplaceEnablers Web BasedProcurement TransactionManagement SupplyChainFulfillment web MethodsExtricitySterling ePITBusinessBots OpensiteBidlandemazeFairmarket PartMinerFAST XchangePartnet AGENTicsPartNetMercado Ec ContentHarbingerIntershop ASDSystemsBakerStreetecom2ecomInterworld VerisignCheckFreeeCICVerify AllPointsE3CorpProvia Ce TransportAristoiCargoShipChem CapstanNextlinkSyntraVastera Source Broadview BusinessProcessIntegration TradingExchange Auctions ProcuremtEnabler CatalogMgmt ContentMgmt OrderMgmt CreditAuthorizat n PymtProcessing Warehouse InvMgmt TransportMgmt Int lTradeLogistics SCM在联想 定位于销产供计划的协同 供应商 客户 物料需求 采购订单信息反馈 车间管理 销售预测 采购计划 销售预测 物料信息 供应商协同 需求协同 订单确认 运输计划 供应信息 按需选择配置自动报价 第三代PDM CPC 90年代后期以后 众多产品 CPD体系的组成 绩效考核体系 CPT CPC 岗位体系 流程体系 激励体系 知识管理 实现知识的分享和重用 隐性知识到隐性知识的转化的技术 主要有电子社区 电子邮件 群件 讨论组 即时消息 P2P应用 专家定位系统 隐性知识到显性知识的转化的技术有 主要有自助服务 文档工作流 内外网站的内容管理 搜索引擎和全文检索 数据仓库和在线分析 商业智能 数据挖掘和知识挖掘 显性知识到显性知识的转化的技术有 主要有知识库联网 异构数据库搜索 数据仓库和数据集市 门户 企业应用集成 显性知识到隐性知识的转化的技术有 主要有电子社区 电子邮件 群件 讨论组 即时消息 P2P应用 传统教学 eLearning AMT知识管理方法论 某集团知识管理工作的三阶段 某企业描绘蓝图 数据仓库DW 数据挖掘 在线分析和决策支持系统DM OLAP DSS 系统管理 企业信息门户EnterpriseInformationPortal 企业信息总线 EnterpriseInformationBus 案例 谁在反对信息化 PartIV 成功执行 IT规划怎么做 案例 某企业的IT规划 IT规划与战略及流程的结合 IT规划 业务战略规划 流程管理提升计划的关系 流程管理提升计划 IT规划 目标 愿景 业务环境 信息技术 核心能力 所获资源 执行流程管理提升 执行IT建设 及时更新IT规划 业务战略规划 IT规划 为战略服务 如何确保IT工作符合企业的愿景 使命 目标和战略 并据此考虑轻重缓急 愿景 Vision 提出一个企业未来发展的愿景 并为人们所认同和向往通常按照企业客户及影响企业命运之决策者对成功的评判标准而表达回答以下问题 我们希望我们所关心的人怎样看待我们 愿景的意义 思考未来是创造未来的重要基础愿景是极为有力的激发因素愿景由领导提出 由团队所分享并予以支持 愿景 什么是好的愿景陈述 具有崇高的使命感 真正值得奋斗的事业 创造价值 作出贡献 改造世界并赢得人们的信赖存在取得成功的可能性 让人们能相信愿景可以实现举例 澳大利亚行政服务部的愿景 使命 Mission 简要表达企业如何为实现愿景而开展业务活动 它包括 说明企业的基本产品和 或服务明确市场范围收入来源应在下列时刻定义 检查使命 开始时困难时刻顺利 成功时刻 什么是好的使命陈述 定义明确 确定客户是谁以及向他 她提供的价值何在简明扼要 使用一段文字简要说明可操作性 能指导在实际操作中的具体细节举例 罗戴尔出版公司 健康与自助书籍的出版商 目标 Goal 要完成什么以及何时完成 以愿景和使命为基础具体 勇于挑战而又切实可行目标可能是多重的管理层和员工均能够认可 企业战略 BS 也有译作业务战略 企业战略是为实现企业的愿景 使命以及目标而采取的一系列长期内在而综合的创新精神 行动和部署 举例 战略 这些问题的回答很重要 如何使用IT来联系客户 如何使用IT来建立客户的转换成本 即增强客户对企业的依赖 如何使用IT来联系供应商 如何使用IT来联系业务伙伴 如何使用IT来创建防御性的市场准入壁垒 IT如何将产品竞争从成本竞争 即商品 转变为差异竞争 或两者兼备 IT是否有可能改变竞争的游戏规则 IT是否能够根据企业的意图来改变行业 IT是否能够被当作产品使用 讨论交流 我所了解的战略与IT IT规划与流程管理提升计划的关系 流程管理提升计划 IT规划 目标 愿景 业务环境 信息技术 核心能力 所获资源 执行流程管理提升 执行IT建设 及时更新IT规划 业务战略规划 在企业各个运行环节 存在不同的IT应用机会 IT规划 知己知彼 注 SEM 企业战略管理系统 ERP 企业资源计划系统 HR 人力资源管理系统 CRM 客户关系管理系统 SCM 供应链管理系统 CPC 产品协同商务 战略 支持保障 经营 IT应用系统 支撑 选择 制约 IT规划 强调业务导向 与流程的优化提升紧密结合 如何确保IT与业务流程融为一体 促进业务流程的优秀运营 流程清单中的各级流程示例 某航空公司流程 投资和商业计划 建立愿景 建立路线目标 市场营销战略和路线管理 投资分析 评估时间安排的工作业绩 路线适合性分析和计划 管理收益 费用结构 价格设定 管理广告宣传 促销活动 飞行航班计划 开发航班时刻表 飞机空间分配 航班时间和机组人员 登记工作站工作量 和联盟伙伴的合作方案 飞行航班运作 管理燃料资源和飞机内部库存 准备航班计划 控制飞机负载分配 控制登机 客户和代理服务 执行预订和票务 管理和联盟伙伴的合作项目 处理丢失行李 频繁飞行奖励活动 乘客资料 示例 流程优化相应所需要的IT支撑 投资和商业计划 执行信息系统 市场营销策略和路线管理 电子市场调研 工作业绩评估系统 动态定价系统 电视市场营销系统 航班计划安排 航班和机组时间安排系统 联合客户预定系统 航班运行 JIT库存交货对供应商的电子交互作用 自动登机 自动内部航线转机 客户和代理服务 客户和代理的电子交互作用 个性化频繁飞行奖励活动 流程管理不仅仅是 重组 大拐弯 流程管理是这样的一种管理体系 从流程的层面切入 关注流程是否增值 形成的是一套 认识流程 建立流程 优化流程 E化流程 运作流程 的体系 并在此基础上 开始一个 再认识流程 的新的循环 同时 也有着流程描述与流程改进等的一系列方法 技术与工具 流程 是否增值 流程 层面切入 其他 层面切入 其他 层面切入 流程的长期 动态管理 流程清单的建立流程专管部门的建立流程责任主体的明确流程管理的流程和工作表单流程的分类管理 重要性识别选择关键流程 IT支撑其优化 示例 流程管理的定量评估与诊断 某企业如何用定量方法对流程进行定期 定量的评估与诊断 小结 IT规划 业务战略规划 流程管理提升计划的关系 流程管理提升计划 IT规划 目标 愿景 业务环境 信息技术 核心能力 所获资源 执行流程管理提升 执行IT建设 及时更新IT规划 业务战略规划 我们一起共进午餐吧 IT规划 信息化评估与蓝图设计 企业战略 引领方向 凝结共识 规避风险 战略明晰与管理优化 方法 工具 案例 专家经验 AMT项目管理和变革管理方法论 流程管理评估与诊断 IT驱动的关键流程优化 战略明晰 关键流程调研与梳理 IT规划方法论 来源 AMT 企业资源管理研究中心 业务运作诊断与建议 信息化评估与蓝图设计 IT战略 愿景与蓝图设计 数据资源与整合设计 IT治理与服务管理设计 IT基础设施及规范设计 信息化评估与优化 信息化趋势与标杆借鉴 应用系统功能需求分析 业务转变与信息化建设策略 应用系统建设策略设计 基础设施实施策略设计 风险评估与应对策略 管理优化与转变促成实施策略 数据资源与整合策略制定 信息管理转型策略设计 应用系统数据信息基础设施 IT组织结构IT管理流程IT人力资源 信息化评估与蓝图设计 从哪些方面来把握 IT战略的发展趋势 没有IT战略IT战略和业务战略割裂强调IT战略与业务战略的一致 IT战略 IT治理 IT架构 IT治理设计 IT组织结构示例 战略规划部门 竞争情报部门 信息协调部门 公关部 文献信息部门 网络信息部门 数据库部门 信息传播部门 系统发展部门 系统应用部门 运行维护部门 电子通讯部门 网络运营部门 客户管理部门 配送协调部门 网络安全部门 IT战略 IT治理 IT架构 IT治理设计 IT组织结构中的授权关系 IT战略 IT治理 IT架构 IT治理设计 IT管理流程 IT规划管理流程 IT需求管理流程 变更管理流程 项目开发管理流程 上线切换流程 IT服务请求管理流程 战略层面的流程 项目管理层面流程 运作层面流程 客户培训流程 采购管理流程 安全管理 事件处理流程 IT计划管理流程 项目组管理流程 外包管理流程 IT治理设计 IT人力资源 IT战略 IT治理 IT架构 IT治理的发展趋势 外包 IT战略 IT治理 IT架构 IT治理的发展趋势 从单纯强调技术部门在信息化中的作用到重视非技术的业务部门在信息化中的作用 IT战略 IT治理 IT架构 一个值得注意的问题 如果说IT主导业务有问题 那么是否应该业务主导IT IT战略 IT治理 IT架构 讨论交流 谁来主导IT IT治理设计 IT人力资源中的CIO CIO的职能与传统的数据处理和计算机中心主任有共通之处 其职责领域包括人事管理 工资事务 软件资源管理 应用软件发展的标准选择等 CIO必须拥有宽广的公司理念 必须在将信息作为组织资源加以管理方面扮演领导角色 为了确立CIO职位的重要性 用户和管理者必须将信息视为一种珍贵的资源并将信息作为一个整体加以管理 CIO应当确立信息处理和利用及其所需设备方面的政策 标准和程序 也应当指导高层管理者最有效地利用信息 CIO尽管必须提供集中式管理 但也应当在功能层控制信息的管理者和监控者共享权力 信息技术和控制的分布有赖于组织的文化和结构 IT治理设计 IT人力资源中的CIO CIO 尤其是集中式信息服务功能的CIO 应当为操作部门和功能提供咨询服务 也就是说 信息专家应当教育操作者并回答他们的问题 CIO应当试图整合信息技术以满足用户和高层管理者的业务和信息需求 为此 CIO应当寻求必要的教育和培训活动以维持对当前技术水平的把握 CIO应当将他们的一部分知识贡献给职业协会和社会 积极参加职业协会意味着承担更多的义务 而不只是缴纳费用或出席一些应景的会议 模范的CIO应当为地方 地区或国家的各种职业组织提供服务 CIO应当向职业或社区群体宣讲本领域的流行议题 其他公共服务形式还包括在地方学校或大学授课 在产业顾问委员会服务等 IT架构的发展趋势 应用系统建设内容应用系统建设方式强调集成方便用户 应用 数据模型的标准化重视对数据的分析利用中间件广泛应用数据交换标准化 数据 标准化扩展性和开放性安全性技术趋势 基础设施 IT战略 IT治理 IT架构 IT蓝图设计 从架构的三个方面 应用蓝图 数据蓝图 基础设施蓝图 IT蓝图设计 从架构的三个方面 应用蓝图 数据蓝图 基础设施蓝图 系统升级 整合的问题 分散的应用系统功能如何界定 系统之间如何整合 应该达到什么样的集成效果 集成技术和产品如何选择 应用系统数据信息基础设施 IT组织结构IT管理流程IT人力资源 信息化评估与蓝图设计 从三个方面来把握 IT规划 行动策略 业务转变与信息化建设 串并行综合考虑 企业资源计划 ERP 供应链管理 SCM 客户关系管理 CRM 办公自动化 知识管理 OA KM