TQM概述及十大思维方式(外).ppt

TQM概述及十大思维方式 质量经营部2012年2月7日 目录 1 什么是TQM 2 TQM的内涵是什么 3 方针管理与日常管理的理解 4 如何推动TQM 十大思考方式 什么是TQM T Total 综合 因为关联 各部门都参与 包括营销 制造 设计与开发 财务 人才培养 供应链等等 解决的是短板问题 Q Quality 质量 工作质量 看不见的质量 M Management 经营 管理TQM全面质量管理 一个组织以质量为中心 以全员参与为基础 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 木桶的储水量取决于 1 水桶的直径 开拓2 水桶的形状 向心力3 各块板的配合 合作4 各块木板的厚度 责任心5 木桶底面的面积 发展平台 TQM的内涵 丰田集团的理解 所谓TQM就是为了达成经营目标 在企业高层管理者的带领下 应用以 顾客第一 持续改进 全员参加 为代表的 TQM思考理念 推进方法 改善经营体制的管理活动 顾客 第一 TQM 持续改进 全员参加 产品的好与不好的评判权 不是由厂家而是由顾客决定的 所有的 工作质量 都是以 顾客价值贡献最大化 为指向的 只有具备可持续改进土壤 文化 的组织才有可能实现改革 创新 每个成员及各个部门发挥各自所拥有的特长和自主性 跨越组织间的横向壁垒 实现 整体最优化 顾客第一 持续改进 全员参加 TQM的内涵 本田公司的理解 TQM的内涵是什么 新产品开发管理 经营要素管理 日常管理 QC小组活動 TQM 跨部门管理 方针管理 人材培养 改善 維持 TQM的内涵 前田建设的理解 组织的所有成员 在组织的所有部门 在工作的所有阶段 采用QC的思路和思维方式 使用QC的方法 Quality 提高质量 Cost 降低成本 Delivery 完成交期 生产率 Safety 保证安全 Environmental 保护环境 Morale 提高士气 体制 方法 目的 TQM 可持续成长 方针管理的特征 1 强调沟通的管理 2 追根究底的管理 3 强调 持续改善 的管理 4 注重 自我责任 的管理 5 过程与结果并重的管理 6 对方针管理完成成果非常好及非常坏的项目都要彻底总结 7 必须有衡量的绩效指标和目标 必须与绩效考核充分地结合 8 方针管理须取得上下级及部门间的沟通与调整 横向 纵向兼顾 9 指标 行动计划 目标值实际状况及内外部环境变化适时修正 调整 并非一成不变 10 方针管理最重要的一环 诊断 必须落实实施 以确认整体方向是否一致 日常管理工作的要点 您的日常工作是什么 有描述这些工作内容的文件吗 有测量这些工作成果的标准吗 这些测量标准的范围是什么 在这些测量标准中 衡量一个月内应解决问题的标准是什么 这些测量标准的历史数据明确吗 以往是如何寻找产生这些问题的原因的 找出产生问题的原因并采取措施了吗 整理并保存了相关成果的报告了吗 如何推行TQM 最重要的是如何思考 十大思维方式 品質重視 顧客指向 以客户为中心 PDCA循环 重点指向 基于事实的管理 过程管理 再発防止 未然防止 標準化 希望通过这十种思维方式来思考 设计 执行好本职工作的方法 TQM真正内涵就是质量管理 质量产品和服务 实现产品的使用目的和用途服务满足了客户的期待 甚至超越了客户的预期三要素 QCD质量的维持和提高 Q 成本的降低 C 交期 数量 的保证 D 安全 S 的确保士气 M 的提高管理维持 维持现状用标准值来表现 SDCA 防止再发 标准化 改善 打破现状 问题解决用目标值来表现 和目标值的差距 PDCA 1 产品或服务的质量 2 生产产品或提供服务过程的质量 3 为提高产品或服务的供应者的能力的过程的质量 重视质量 产品和服务 实现产品的使用目的和用途 应用 关注提供什么产品 产品的目的和用途是什么 服务满足了客户的期待 甚至超越了客户的预期 应用 提供的服务是什么 客户的期待和预期是什么 三要素 QCD质量的维持和提高 应用 要知道所提供的产品和服务的质量如何维持和改善 ISO9000 QC KT等 成本的降低 应用 研究工作过程和内容 找到提高效率的降低成本的问题 IE 价值工程分析 交期 数量 的保证 应用 研究工作过程 找到浪费 安全 S 的确保 应用 研究工作过程 找到不安 6S KYT 危险预知训练 KYK 危险预知活动 士气 M 的提高 应用 研究员工的需求 满足员工的需求 重视质量事例 例 课题选定范围 QCDSME 课题选定原则 顾客满意 部门方针 个人成长 顾客指向 理解 顾客指向是以质量保证作为目的 即所提供的质量要求得到顾客满足的信任 ISO9000定义 应向顾客和社会作出承诺 不向顾客提供不良品 不给顾客添麻烦 不欺瞒不为难客户 如何使用 在源流工序进行保証及检验防止不良品流入下道工序或市场 设置 控制节点 万一流出時的 迅速処置 道歉 回收 更换 修复 防止再发生 例 2020 1 18 全面质量管理 15 由于顾客不满意 公司会如此迅速地失去市场占有率 24个顾客不满意但不作任何投诉 96 不投诉的顾客中有六个有严重问题 25 一个人投诉 4 顾客指向事例 质量的三重含义 1 基本质量2 客户提出质量要求3 客户隐性质量要求 2020 1 18 全面质量管理 16 由于顾客不满意 公司会如此迅速地失去市场占有率 续前页 解决我的问题我可能会再光顾 别妄想我们不会再来 快点解决我的问题我很可能会再光顾 解决我的问题我会告诉5个人 你还不错 例 顾客指向事例 以客户为中心 理解 是指精准地认知客户需求 这些需求是我们展开工作的起点 如何使用 识别外部顾客需求 建立顾客市场信息及时 准确收集和传递的方法 并全面落实到销售一线 识别外部顾客的质量需求 通过基于顾客需求的精准识别 做好市场规划和产品规划 加强模块的开发 提升产品模块化水平 强化产品线经营机制 提升产品线盈利能力 内部顾客需求的识别 各部门应以部门存在的价值为目标 梳理和识别部门定位 工作范围和职责 建立具有因果关系 责任上下承接 前后握手的高效运营组织 现状调查中挖掘出客户真实的想法与需求 例 以客户为中心事例 例 以客户为中心事例 PDCA循环 P A C D 起点 S1 确认问题 S2 现状调查 S3 原因调查 S4 确定对策方案 S6 结果确认 S7 标准化 纳入管理规范 1 教育培训2 防止再发 S8 反省 制定下一阶段计划 S5 对策方案实施 QC活动程序大PDCA套小PDCA P阶段是基于C阶段开始的 例 PDCA循环 例 PDCA循环 重点指向 理解 着眼于能给改善带来效果的重点问题 并攻克之 而不是 地毯轰炸方式 重点指向需要通过方法和工具的使用确定 如何使用 战略分析过程 通过SWOT分析 并通过有效的沟通 关注重点举措确定 解决问题的过程就是抓住主要问题 找到真因 有效实施对策的过程 现状调查中问题症结的寻找与确定 柏拉图应用 例 作业的重要度管理 ABC管理 1 2 1 业务计划中重点市场的划分 输入 寻找需求 服务方案 计划上报 订单实现 2 关键目标点的识别 重点攻关 重点过程的识别 3 QCC现状调查中问题症结的寻找 基于事实的管理 理解 三现主义 用主观或者憶測来判断往往是错误的 首先要看现场及实物 通过少量数据信息的分析 预防潜在问题发生 防止错误扩大 防止问题再发 如何使用 仔细观察現場 現物确定特性明确取得数据的目的取得正确的数据用 手法来彻底分析考察得出正确的信息 现状调查 要因确认中三现主义的应用 最终确定决定问题发生的本源 德鲁克 想要管理什么 就对什么进行调查与测量 按规定 工厂上夜班的员工有夜宵供应 时间是30分钟 有员工反映这个时间根本不够用 前几天 3月 杨主任和赵厂值夜班的时候 进行了现场调查 员工往返工厂与食堂需要8分钟 排队大概需要10分钟 真正剩下的进餐的时间仅仅为10分钟 这10分钟还包括了吃饭之后的自我卫生整理 而且 通往食堂最近的一条路要经过宿舍区 为了避免员工们深夜经过吵到宿舍区正在休息的员工 晚上宿舍区的铁门上锁 去吃夜宵的员工必须绕远路 所费时间更长 这30分钟怎么来的 没有模拟 没有调查 也没有充分考虑到实际的需求 归根究底 就是没有通过 三现 主义的方法来做 调查清楚情况后 便对问题进行了改善 把宿舍区的铁门打开 并正在推进信息技术部将系统改善 可以将员工的夜宵时间增加到40分钟 例 基于事实的管理 这30分钟怎么规定出来的 官僚主义 有没有调查 例 基于事实的管理 过程管理 理解 结果是不能被管理的 管理都是对工作过程的管理 如何使用 过程 工作方法 制定对策 要因分析 输入 原因系 输出 結果系 查看管理項目 好的結果 維持 不好的結果 活动 例 过程管理事例 原因分析 从过程中分析产生该结果的原因 制定对策 从过程管控的角度考虑对策制定与实施 以至我们期待的结果的达成 防止再发 理解 为消除已发现的不合格或其他不良情况的原因所采取的措施如何使用 找出问题点 应急对策 现象对策 第一次対策 探明原因 单独的防止再发生对策 第二次対策 系统的防止再发生对策 第三次対策 流向顾客 下道工序的问题 发生实际损失的问题 返工 返修 报废 现在或将来可能引起的麻烦 对发生品 在库品 半成品 紧急暂时处置 回收 更换 修理 道歉 现象消除但产生的原因仍然遗留 流向顾客的原因及问题产生的原因 为什么 为什么 为什么 为什么没有在源流工序上发现 改进检查的方法 改进工作的方法 改进发现 异常 的方法 改进事前预测 防患于未然的方法 改进新产品开发体系以及 的控制点 改进技术能力和思维方式 現象対策根本対策 对有效的对策进行标准化 防止问题再发 包装箱上漏贴标签 例 防止再发事例 问题 一次对策 将标签再贴上 问题原因 确认是否有标签 二次对策 人的忘性是无法彻底避免的 增加检查员或自动检测设备 检查员 三次对策 直接将标贴印刷在包装箱上 防患于未然 理解 为消除潜在不合格或其他潜在不良情况的原因所采取的措施如何使用 根据 进行预测和预防 设计与试制阶段 质量表1 质量表3 质量表2 要求质量展开表 零部件特性展开表 质量特性展开表 工序特性展开表 表 工法展开表 QFD步骤1 关键顾客需求 产品特性2 关键产品特性 部件特性3 关键部件特性 过程特性4 过程特性 生产特性 对策的制定与标准化要考虑到类似其他问题 风险发生的可能性 做预知 预判 预防 1983 2006年间共发生过35起事故 家用碎纸机多次造成儿童手指切断的事故 http www nakabayashi co jp attention sh html 引用 转盘从转椅上脱落 玩耍的儿童从洞中用手指拨转转椅 有2名儿童相继被切断了手指 上 下午各一名 写真 産経新聞 让我们考察一下有关碎纸机事故的技术原因和对策 寻找碎纸机事故 旋转门事故和转椅造成断指事故的共同点 用简明的语言阐述上位概念 失败知识 例 防患于未然事例 技术性原因及对策 增加一个单向通行的盖子 防错设计 中林公司 将入纸口缝隙至碎纸刀齿的距离加长 安全设计 富士施乐公司 http www nakabayashi co jp 引用 http www fujixerox co jp 引用 失败知识 失败知识并非案例本身 而是接触它的人能够联想到相关领域 从而能够进行模拟练习的语言 因此 防火门意外放下的事故也是同样情况 小孩子有种天性 见到个缝就想往里钻 见到个洞就想把手指头往里伸 碎纸机里塞满后 杂乱的纸屑就会倒流 要考虑容许碎纸的张量 更要注意碎纸机入纸口缝隙的宽度 尽管如此 可以加一个单向的盖子 这样即使手指伸进去也不会碰到碎纸刀齿 也就不会发生事故了 例 防患于未然事例 该灯具客户可能会使用的地方 该灯具客户可能会操作 维护的方法 该灯具客户可能使用的频率 可能会出现问题 可能会出现问题 可能会出现问