S与班组管理(黑白).ppt

5S 与班组管理 张永久山东管理科学研究院中国式企业管理研究中心主任高级企业培训师 张永久 中国式企业管理研究中心主任 高级企业培训师 高级经济师 人力资源专家 有着丰富的实践经验和较深的理论造诣 特别是在企业培训方面更具独特优势 主要承担课程 管理的根本大道 人力资源开发与管理 学习型组织 企业内训等课程 讲师简介 大家好 领导和同志们 课程主要内容 第一部分 班组长的角色定位和管理技巧第一章 班组管理第二章 精细化管理即 5S 管理第二部分 班组管理实务第三部分 班组长管理五忌 第一章 班组管理 两军对垒 将军们运筹帷幄 谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战 士兵 激烈的市场竞争中 企业家制定的宏伟战略 最终由谁来实现 员工 班组这个企业细胞的生命质量 是企业肌体是否健康的标志 号称 兵头将尾 的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者 接下来 用举例对比的方式阐述传统和现代模式下班组管理之不同 第一部分 班组长的角色定位和管理技巧 一 以安全管理为框架的传统班组管理模式 班组是企业的细胞 班组管理是企业管理的基础 班组安全工作是企业一切工作的落脚点 班组是加强企业管理 搞好安全生产 减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键 对安全生产抓而不紧等于不抓 抓而不实等于白抓 安全工作重点在班组 在现场 我们要从组织与技术两方面着手 从防止未遂 异常做起 从一点一滴抓好班组的安全管理工作 1 抓好员工的安全教育工作 企业安全教育的内容 包括坚持经常不断的安全思想教育 安全技术教育 安全规章制度教育 可普遍采用录像等音像设备 对职工进行现场安全教育 2 抓好班组反习惯违章工作 转变工作作风 深入基层班组 调查研究 找出薄弱环节 制定相应措施 帮助班组解决问题 引导基层班组积极主动地抓好反习惯性违章工作 根据安全管理规定 制定预防习惯性违章的实施细则 加强反习惯性违章的考核力度 3 严格执行 两票三制 工作票 操作票 交接班制度 巡回检查制度 设备定期轮换与试验制度 认真落实三项措施 要防范事故 就要认真做好班组作业危险点分析 制定具有针对性 可操作的安全措施 加强安全防范和预控工作 要经常深入现场监督检查其落实实施情况 对违纪违规行为进行严肃查处 警戒违规 4 坚持 四不放过 事故原因不清楚不放过 事故责任者和应受教育者没有受到教育不放过 事故责任人没有处理不放过 没有采取防范措施不放过 对班组工作中出现的未遂和异常 及时组织分析并吸取教训 制订防范措施 落实责任人 限期完成整改措施 5 加强和落实班组的安全检查工作 定期开展安全活动 根据季节特点和本单位班组的安全情况 每年进行几次安全大检查 坚持安全生产的自检 互检和抽查制度 对查出的事故隐患和具体习惯性违章给予处理 坚持安全例会制度及每周安全日活动和有针对性的故障分析会 定期进行事故预想和反事故演习等 要结合本班组实际开展每天上岗之前的职工自检 交接班检查 周末检查等 通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况 使物品的不安全因素得到消除 人的不安全行为得到纠正 达到及时消除事故隐患的目的 不断总结经验吸取教训 增强职工的安全意识与自我保护能力 并提高事故处理能力和安全总体水平 6 认真做好班组安全资料的记录 整理工作 通过班组建设工作 建立健全班组的各种安全资料 做到有据可查 有利于总结经验教训 提高安全生产水平 7 认真落实岗位安全责任制 班组要按岗位安全职责 分解细化实现年度安全目标 制订实现目标的实施措施 公司与班组员签订安全责任书 要通过落实岗位安全和生产责任 使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻 保障各项安全工作的正常开展 二 现代管理模式中的几大突破 一 充分认识班组长在企业生产中的重要性 班组是企业的 细胞 是企业最基层的组织 企业的一切工作 最终都要通过班组得到落实 企业管理的成败得失 都离不开班组的引线穿针 辛勤劳动 因此 搞好班组管理 是企业管理的基础 班组与企业的关系 如同地基与大厦 大海和航船 没有班组作扎实基础 企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上 有了班组厚实的浮力 企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪 而班组长是班组管理的关键 生产班组长既是生产业务技术骨干 又是全班生产管理工作的组织者和实施者 既是企业生产网络中的 纽结 也是企业这座大厦的 基石 同时又是培养企业管理人才的 摇篮 他们与员工同处生产第一线 企业的规章制度 生产任务 员工考核 思想工作等要靠班组长来组织落实 班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高 充分认识班组长在企业生产中的重要性 对搞好班组管理起着至关重要的作用 京剧 沙家浜 中有一段经典的台词 最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中 坚持 是企业领导尤其需要具备的品质 现在 当谈到领导力的时候 有很多企业认为这是高层领导的事 其实不光是高层 中层 班组长也要学会建立自己的影响力 学会坚持 作为一个班组长 要是能够和企业一起坚持到最后 自己不仅成长了 而且今后要是企业发展了 下属还会对你很佩服 因为你有魄力 有毅力 二 班组管理与企业质量管理的完美结合质量是企业生存的永恒主题 中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验 接触世界质量管理前沿理论 从 质量管理小组 TQC 到今天的ISO9000系列的质量认证 再到近年兴起的6西格玛战略 围绕的都是质量问题 戴明博士曾被日本称为管理之神 他推行的 戴明质量管理十四要点 已经成为20世纪全面质量管理 TQM 的重要理论基础 戴明 十四要点 Deming14Points 主要包括 1 创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返 转回到长远建设的正确方向 也就是把改进产品和服务作为恒久的目的 坚持经营 这需要在所有领域加以改革和创新 2 采纳新的哲学 绝对不容忍粗劣的原料 不良的操作 有瑕疵的产品和松散的服务 3 停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品 检验出来已经是太迟 且成本高而效益低 正确的做法 是改良生产过程 4 不要只以价格作为交易的基础 而要着眼于降低产品的总成本 价格本身并无意义 只是相对于质量才有意义 5 永不间断地改进生产及服务系统 在每一种活动中 必须降低浪费和提高质量 无论是采购 运输 工程 方法 维修 销售 分销 会计 人事 顾客服务及生产制造 6 建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的 且必须是建立于可接受的工作标准上 必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效 7 建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方 当知道之后 管理者必须采取行动 8 驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问 提出问题 或表达意见 9 打破部门之间的界限 每一部门都不应只顾独善其身 而需要发挥团队精神 跨部门的质量圈活动有助于改善设计 服务 质量及成本 这一点针对公司管理部门中存在的界限而言 就显得尤为重要 10 取消对员工发出计量化的目标 激发员工提高生产率的指标 口号 图像 海报都必须废除 很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外 因此这些宣传品只会导致反感 虽然无须为员工定下可计量的目标 但公司本身却要有这样的一个目标 永不间歇地改进 11 取消工作标准及数量化的定额 定额往往会把焦点放在数量上 而非质量上 计件工作制更不好 因为它鼓励制造次品 12 消除妨碍基层员工工作顺畅的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除 13 建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变 因此所有员工都要不断接受训练及再培训 一切训练都应包括基本统计技巧的运用 14 创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构 之所以不厌其烦地罗列了以上观点 特别是从第 9 项到最后一项的内容 正是因为它们将会对班组管理的现状产生激烈的冲击力 由于戴明的推动 起源于日本的企业全面质量管理 推动了日本企业的升级 20世纪80年代中期开始 中国企业在政府的组织推动下 也开始开展全面质量管理活动 这就是几乎成为企业管理一种运动 这个运动也提高了中国企业管理整体水平 海尔集团的管理方法 日事日毕 日毕日清 日清日高 和 班组管理 就借鉴了日本松下的管理经验 正是这种管理方法上的进步 使中国产品质量有了整体的提高 三 不择小流方成大海 创新存在于细节 有一句耳熟能详的话 叫 魔鬼存在于细节之中 为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢 因为人们在工作和生活当中 经常会忽略了细节的存在 从而让魔鬼有机可乘 其实 面对于 创新 这个在企业界里非常时髦的字眼 又何尝不是存在于细节之中 在一些人的错误观念里 创新是始于宏伟的目标 终于倍受瞩目的结果 而充耳不闻的细节反而成了制约创新的 魔鬼 然而 细节是创新之源 要想获得创新 就必须要明白 不择小流方以成大海 不拒杯土方以成高山 的道理 在国内 许多企业的领导在寻求创新时 不管在技术创新还是在管理创新方面 总习惯于贪大求全 却很少有 于细微处见精神 的细心和耐心 相反 成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时 却说 创新不等于高新 创新存在于企业的每一个细节之中 事实上 海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数 仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多 如 云燕镜子 晓玲扳手 启明焊枪 秀凤冲头 等等 并且这些创新已在企业的生产 技术等方面发挥出越来越明显的作用 日本丰田公司的经验也证明 通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善 从而获得巨大的成效 虽然每一个细节看上去都很小 但是这儿一个小变化 那儿一个小改进 则可以创造出完全不同的产品 工序或服务 如果说创新是一种 质变 那么这种 质变 经过了 量变 的积累 就自然会达成大的变革和创新 而这种质变却是简单的 让人一看就懂 原来是这样 我怎么没有想到 老子早就说过 天下难事 必做于易 天下大事 必做于细 企业的经营 只有重视细节 并从细节入手 才能取得有效的创新 行之有效的创新在一开始可能并不起眼 而这不起眼的细节 往往就会造就创新的灵感 从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破 创新不是那种浮夸的东西 它要做的只是某件具体的事 企业要真正达到推陈出新 革故鼎新的目的 就必须要做好 成也细节 败也细节 的思想准备 否则 所谓的创新只能是一句空话 所以 创新不一定是 以大为美 但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节 以上很多事实证明 班组管理的务实创新是重要源泉 班组管理必须从大处着眼 小处入手 用精巧的 小手笔 做出秀丽的 大文章 但要达到这个目的 班组长必须要下一番大功夫 不妨从以下七个方面入手 1 班组定出 小规矩 制度管理是现代企业管理的方法之一 班组应根据企业的经营方针和司规 司纪 联系实际 制定出相应的制度和管理措施 以此规范班组员工的思想和行动 2 树立 小楷模 在班组里选拔素质好 能力强 文化高 业务精 能团结帮助人的员工作为 小楷模 用他们的言行举止感召人 鼓舞人 在班组管理和生产活动中起表率作用 3 开展 小竞赛 运用好年轻人争强好胜的心理 不时搞些小型的劳动竞赛 其实有时这些竞赛并不需要什么奖品 大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确 这样 不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进 在生产中发挥更大的作用 同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐 形成互帮互助 人人争先的好局面 带动了班组人员业务水平的提高 4 做好 小核算 如今在市场经济导向下生存的企业 班组必须进行全面的成本核算 严细备件 检修费台帐的管理和登记 通过预算 核算形成责任共负 风险共担的格局 增强员工的 经营 意识和 危机 意识 促进员工主动节约 降低成本 5 开好 小座谈 要想让企业精神深入班组 让企业决策变成员工的具体行动 就必须要了解员工思想 同时要让班组中每名成员坦诚相待 这就需要一个轻松 愉快的氛围 所以 班组可以不定时的把班组人员组织在一起 通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动 及时地予以劝说和解决 员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正 公开的氛围淡化 从而升华对班组建设的认识 凝聚智慧和力量 员工自然会产生一种归属感 亲切感 责任感 班组才会有强大的凝聚力和战斗力 6 征纳 小点子 要成立班组 智囊团 为企业发展献计献策 提合理化建议 鼓励员工搞小改革 小发明 小创造 也可对产生经济效益的 小点子 进行奖励 要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见 带动所有员工关心集体 细心观察 实现 群策群力 的局面 7 执行 小惩罚 有些班组长总是不好意思处理班上的员工 甚至有时还千方百计 抹稀泥 总是在 大事化小 小事化了 上做文章 而不从事故的根源上找原因 要控制事故的发生 就要防患于未然 在安全 质量 消耗 成本 任务等方面 老是出问题的员工 不妨给予一定的小惩罚 促使其加强责任心 增强责任感 把各项工作搞好 总而言之 班组管理是否到位决定着企业的兴衰 这其中班组长的责任重大 狠抓班组管理决不是因为出了事故 出了问题严查狠管一番来 应景儿 而是一项长期的工作 只要我们还想生存 还要发展 抓班组管理就会一如既往 一 5S管理 的基本概念 5S管理 非常简单朴素 它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求 倡导从小事做起 力求使每位员工都养成事事 讲究 的习惯 从而达到提高整体工作质量的目的 第二章 精细化管理即 5S管理 一 5S 的起源 1 5S 的沿革 5S 起源于日本 是指在生产现场中对人员 机器 材料 方法等生产要素进行有效的管理 这是日本企业独特的一种管理办法 1955年 日本的 5S 的宣传口号为 安全始于整理 终于整理整顿 当时只推行了前两个S 其目的仅为了确保作业空间和安全 后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S 也就是清扫 清洁 修养 从而使应用空间及适用范围进一步拓展 到了1986年 日本的 5S 的著作逐渐问世 从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用 并由此掀起了 5S 的热潮 2 5S 的发展日本式企业将 5S 运动作为管理工作的基础 推行各种品质的管理手法 第二次世界大战后 产品品质得以迅速地提升 奠定了经济大国的地位 而在丰田公司的倡导推行下 5S 对于塑造企业的形象 降低成本 准时交货 安全生产 高度的标准化 创造令人心旷神怡的工作场所 现场改善等方面发挥了巨大作用 逐渐被各国的管理界所认识 随着世界经济的发展 5S 已经成为工厂管理的一股新潮流 根据企业进一步发展的需要 有的公司在原来 5S 的基础上又增加了节约 Save 及安全 Safety 这两个要素 形成了 7S 也有的企业加上习惯化 Shiukanka 服务 Service 及坚持 Shikoku 形成了 10S 但是万变不离其宗 所谓 7S 10S 都是从 5S 里衍生出来的 二 5S 含义 1 什么是 5S 5S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 整理 将工作场所的任何物品进行 要 与 不要 的区分 将不要的东西清除掉 保证工作场所只放置需要物品 需要物品中 还要将现在需要的物品与现在不需要的物品区别开 现在需要的物品放置在近处 现在不需要的物品暂时放置别处保管 整理的目的 a 腾出宝贵空间b 防止误用c 防止变质和积压资金d 创造清洁的工作场所 整顿 把需要的物品加以定位放置 并保持在需要时能立即取出的状态 a 定位之后 要明确标示 b 用完之后 要物归原位 规定 标识的方法 保管方法及保管前的处理方法 必要的东西也要限量整顿是提升效率的基础整顿的目的 a 缩短前置作业时间 b 压缩库存量 c 防止误用 误送 d 塑造目视管理的工作场所 清扫 经常打扫 将工作场所及设备 仪器 工夹量具 材料等始终保持清洁 明了的状态 a 勤于清扫机器设备 b 勤于维护工作场所 不仅要点检物品 而且要点检 每日的工作 清扫是提交品质的关键清扫的目的 a 减少工伤 b 保证品质 c 维护机器设备 d 制造高效率的工作场所 清洁 维持前3S的成果 出现问题能一目了然 养成坚持的习惯 并辅以一定的监督检查措施 发现问题及时纠正 a 现场时刻保持美观状态b 维持前面3S之效果清洁的目的 a 提高产品品质b 塑造洁净的工作场所c 提升公司形象 素养 基本定义 遵纪守规 养成良好的习惯 延伸定义 自我要求 自我管理 贯彻发自内心的 5S 工作要领 守时间 守标准 守规定 素养的目的 a 养成良好习惯 b 塑造守纪律的工作场所 养成一旦定下来的事 就严格遵照执行的好习惯因个人失误而引起的事端 须抱有负责任的态度注重礼仪 营造良好的工作气氛不能按规定完成工作时 马上报告上司 听从其指示素养是实施 5S 的前提条件 总结 整理 空间效率化原则整顿 时间效率化原则清扫 找出问题根源 预防问题产生清洁 标准化原则素养 5S 始于素养 终于素养 二 5S 的重要性 5S 不是要搞表面的 形式化的东西 而是将潜在的缺陷表面化 凭五官即可判别 从而创建一个高效的工厂 缺陷表面化 物品的放置方式 在规定的场所放置规定的物品量为最小限度的物品维持马上可用的状态缺点在哪儿 缺陷表面化 车间整体的标识 场所 做什么用的场所 物品 什么样的东西 缺陷表面化 工作的标识 现在的工作内容要在什么时候完成下一道工序是哪儿工作注意事项下一个工作是什么 缺陷表面化 设备的标识 现在 正在做什么 准备 运行 停止 供油处在哪儿管理责任者是谁多久点检一次 点检内容是什么 三 5S 与品质 仪容不整或穿着不整的工作人员a有碍观瞻 影响工作场所气氛 b缺乏一致性 不易塑造团结精神 c看起来懒散 影响工作士气 d易发生危险 e不易识别 妨碍沟通协调 机器设备摆放不当a作业流程不顺畅b增加搬运距离c虚耗工时增多 机器设备保养不良a操作一台不整洁的机器 就如同开或坐一部脏乱的汽车 开车及坐车的人均不舒服 影响工作士气 b机器设备保养不讲究 对产品的品质就随着不讲究 机器设备保养不良 使用寿命及机器精度直接影响生产效率及品质无法提升 故障多 减少开机时间及增加修理成本 原料 半成品 成品 整修品 报废品随意摆放容易混料 品质问题 要花时间去找要用的东西 效率问题 管理人员看不出物品到底有多少 管理问题增加人员走动的时间 秩序与效率问题 易造成堆积 浪费场所与资金 工具乱摆放a增加寻找时间 效率损失 b增加人员走动 工作场所秩序 运料通道不当a工作场所不流畅 b增加搬运时间 c易生危险 机器工作人员座位或坐姿不当易生疲劳 降低生产效率及增加品质变质之机遇 有碍观瞻 影响作业场所士气 易产生工作场所秩序问题 工时增多 种种不良现象 可以把它综合起来 不良的现象所产生的均会造成浪费 这些浪费包括 资金的浪费 场所的浪费 人员的浪费 士气的浪费 形象的浪费 效率的浪费 品质的浪费 成本的浪费 四 5S 与事务管理 日常活动中是否存在以下现象 1 无目的的工作 作业 2 错误或不良的作业重复发生 3 为慎重起见而作重复作业 4 沟通不良 目的目标不明确产生的一再修改 5 作业程序不明 东做做西做做浪费了人力 物力资源 6 东西混乱 寻找不易 用之不易 事务改善的 5S 比生产现场的 5S 较难立即看出效果与成绩 但只要去做 就会出效果 同时我们自己的工作心情也随之舒畅 5S 活动程序 如何推行 5S 1 摒弃推行 5S 的一些不良想法 5S 实在太简单 不可能有效果 我们的问题不在 5S 工作已经很忙了 那里可能有时间去做 5S 在有空时做做 5S 是可以 作好了 5S 对我有什么好处呢 可以做 但只可以在上班时间做 发现问题又要我想办法解决 我才不干呢 如何推行 5S 2 成立推行委员会 制定各级人员的职责 划分区域 明确各部门的责任区域 特别注意公共区域的划分 如何推行 5S 3 导入期 高阶主管宣誓推进 5S 的决心 主要干部的 5S 教育训练 5S 活动骨干的训练 5S 活动计划制定 进行营造气氛 标语 口号宣传 对工场进行一次彻底大检查 第一次检查改善后再进行一次总检点 将发现问题点拍照暴光 如何推行 5S 4 扎根期 5S 自主活动与PDCA教育 第二次大检查暴光的问题的改善 进行第三次大扫除 总检点 问题点暴光 维持成果 贯彻遵守 养成习惯 成果整理发布 活动评价 总检讨 总结 如何推行 5S 5 固定期 5S 推行委员会将全公司统一的项目制定成制度或规定 各分组自行制定本活动部门的标准和规定 汇总成册 依规定实施 定期到现场进行检查评价 发现问题及时改善 展开自主活动 使之成为员工生活工作的一部分并养成永远改善的决心 五 5S 实施步骤 一字真经 一套文具 工具 一个地点 一份文件 一份记录 一小时会 一分钟叫话 一天搞定 一直维持 5S 实施步骤 一份文件 标识管理 责任 区域 房间 设备 方向 危险 检查 校正 温度 品名 员工名 隔离带 标语 告示等 颜色 工位 通道 服装 车辆 产品 半成品 废品 管道 动能 过程进行的标识 透明化 办公室 书橱 车间 5S 实施步骤 一份记录 依据 5S 实施要求制定检查表目的 指导 5S 检查过程 5S 检查备忘录 保持 5S 检查进度 原始 5S 检查记录 5S 实施步骤 一小时会议 通报公司实施 5S 的决心 明确 5S 实施要求 5S 实施动员 公布 5S 实施区域负责人 常见不符合项 乱摆乱放 原因 未划定区域 未分类存放 未放回原位 不用的东西未及时丢弃 临时生产的杂物亦应划区存放 并规定时间及时处理 没有养成习惯顺手进行整理 典型 写字台面 不该放东西的地方摆放东西 典型 柜子顶上 窗台 桌子底下 机器脚下 角落没有进行整理 成为废物堆积场所 常见不符合项 工具 清扫用具 个人防护用品损坏或功能不全未及时更换 柜子里面未整理 东西未归类摆放 未标示 墙上或机器上的工作指引 宣传画 招标 标示破损或弄脏后未及时更换 垃圾桶太满 未及时清理 地面有水渍 油污 没有保持干燥 墙面有明显的擦痕 东西太多 下班前不进行整理 把问题留给下一班 不符合通报 红牌标识 全厂大会通报 责令限期整改 对策 验证 分享 对策提出 效果验证 成果分享 参观优秀部门 评比 检查中好的对象进行摄影 检查中坏的对象进行摄影 做成看板好坏进行公布 第二部分 班组管理实务 一 如何开好班前会二 如何开展工作 三 影响工作情绪的要素四 揭示一线问题的五大步骤五 班组工作应考虑的5W3H1S六 处理一线问题的5W3H1S七 如何减少成本 一 如何开好班前会 上面千条线 下面一根针 班前会起着穿针引线的作用 把上面的千条线穿在班组这个针眼里 班前会是班组成员进入岗位之前召开的短会 班组长利用交班的时间布置当天的任务 组织员工开好安全分析会 进行安全讲评和技术要求 以总结经验 强化安全意识预防事故为主 把 分析结果 变为 分析原因 把 事故前处理 变为 事故前预防 提高对安全事故的预知 预防能力 对生产过程的安全生产生产现状进行分析 总结经验 加强安全生产的管理措施和预防手段 班前会的目的 班前会可以提供教导的机会 利用班前会 可以进行新产品 新方法 新工艺的说明 提高员工的技术水平 同时可以进行品质观念的灌输及公司各项管理制度的宣传 真正做到始于教育 终于教育 班前会可以促使信息流动 达成共识 班前会是传播企业文化的媒介 可以培养好的习惯及行为观念 通过班前会可以对工作教养 工作伦理及工作习惯加以宣传 不断的促进 不断的改进必然会有所收获 从而提升整个公司员工的素质和工作效率 通过班前会可以实施追踪与管理 可对品质异常进行检讨 分析与矫正 可以对过去工作加以回顾 总结经验 改正缺失 同时通过班前会 可以进行生产安排 响应客户要求 上级指令的传达 从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策 市场需求情况及自己的工作方向 提升工作效率 班前会可以培养班组长的权威与形象 风范与气质 给基层班组长提供良好的锻炼环境 带动部门气氛及提供良好的沟通氛围 如何做好班前会 班前会是最基层的管理管理工具 所以必须由最基层的班组长来做 他们最了解基层的情况与动向 只要很好地运用班前会这一管理工具 就可以起到事半功倍的成效 班前会的频率一般为每天1次 每次10分钟左右 时间一旦定下来 就不要轻易改变 最好定期 定时举行 管理者基本素质要求 能想能说能写是基本要求 班前会是学说能说的重要表现之一 班前会的内容要具体 一般会包括教导 理念及目标的内容 大致分配如下 A 教导50 包括新产品 新方法之说明 标准化工作 品质异常及个人品质 效率之掌握 B 理念25 包括工作教养 工作伦理 工作习惯 C 目标25 包括生产安排 工作目标 政令传达 市场反应等 要有班前会报告单 这是班前会成败的关键所在 它可以使班前会有准备 有步骤的进行从而达到班前会所要达到目的 班前会的主持者事先要有所准备 主持班前会的音量要大 态度要好 班前会气氛要轻松 要懂得鼓励下属 班前会时作业员可以反映问题积极参与 必要时可以有上司指导 协助及列席 班前会组织 过程 整队 立正 稍息 报数 厂牌 厂服 口号 内容 鼓士气站队 u字型 听的到 说的轻松 省资源省空间 固定位置方式 管理宣导 代表发言 提问 表扬 批评时间 上班前5 10分钟 不要太长或太短频次 每周一 三 五较为合适 班前会准备 每天备忘 想要交待的都记录下来 婆婆妈妈 重复讲直至记牢 讲重点 无话可说是不够细心不够深入 鼓励为主 特别是周一 月初大班前会 声音大小 语调 语速班前会落实 抽查现场会后 一般企业实施班前会的缺失 第一 班前会不是由班组长主持 而是由经理 总经理在主持 这样就失去了它原有的功效 第二 班前会的内容欠具体 进而缺乏说服力 第三 没有班前会报告单 失掉了班前会实施成功的精华 二 如何开展工作 略 A 改正再执行 P 计划 D 执行 C 检查 持续 提升 如何接受任务 主管叫您时 用有朝气的声音立刻回答 不要闷不作声的走向主管 不要使用 干什么 什么事 等同级用语回答 带上记事本 以便随时记下主管的指示 记录主管交代事项的重点 具有核对功能 备忘和检查工作 避免日后 有交待 没听到 的纷争 正确理解命令 不清楚就问清楚 但切忌使用反问句 尽量具体化地向主管确认 让主管把话说完后 再提意见和疑问 使用6W 2H来理解 什么是6W 1 什么事 WHAT 2 什么时候 WHEN 3 在那里 WHERE 4 对象是谁 WHO 5 什么目的 WHY 6 那些选择 WHICH 什么是2H 1 怎样办 HOW 2 多少数量 HOWMANY 有效的报告方法 报告对象 直接上级是您的报告对象 除非直接上级指示 报告时机 做好计划时 让主管了解计划的内容 籍此请主管确认一些重要事项 请主管指示和审核计划 并认可 中间报告 让主管了解您的工作进度 让主管知道您在干什么 紧急报告 发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时 应及时向主管报告 工作结束时 工作终了时一定要向主管报告 让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤 保证工作的有效性 如何报告 口头报告 先说结论 简洁 正确 要事实不要臆测 误导是要负责的 不要遗漏重点 成功 失败要明言 书面报告 谴词用语要简单易懂 标题清楚 尽量用图表 数字说明 报告顺序要合逻辑 利用添附资料说明 身处职场 个人情绪决定工作意志 并且能够产生工作动力 当情绪激昂时 会充满了前所未有的工作热情 当情绪低落时 则会消极怠工 甚至会对工作出现抵触心理 一个人对自己职业生涯所要达到目标总是抱着漠然态度 处理工作事务时往往表现得缺乏坚强意志 工作中人不可能每时每刻都保持积极的情绪 尤其当出现工作困难和不乐意去做的事情时 消极情绪就会开始漫延 而这些工作中的消极情绪 可引发各类 工作病症 如处事焦虑 彷徨 困惑 工作出现失误 严重可影响工作效率和成果 消极情绪的状态得不到缓解 工作意志也在慢慢地动摇和消蚀 同时也会阻碍意志行动在完成指令性工作过程中的贯彻 最终成为意志和行为的阻力 在工作中难免碰到各种挫折和委屈 误解 要学会很好地控制这种情绪 遇到再大的委屈也只是一笑了之 再也不要向谁去抱怨 三 影响工作情绪的要素 情境人逢喜事精神爽 生活中的各种事件会极大地影响人的情绪 环境的影响也是不可忽视的 需要得到他人称赞会感到喜悦和荣耀 是因为自己的自尊和成就的需要 受到他人冷落 感到失落和孤独 是因为自己被接纳和亲情的需要没有得到满足 员工的工作和生活过程也是追求实现自身各种需要的过程 员工的需要是多样化 多层面的 在实现这些需要的过程中 会受到各种条件的制约 必然会引起情绪上的波动 遗传主要表现在人的神经类型上 也就是我们平时所说的气质类型 或脾气秉性 同一件事 不同的人反应不同 一 常见影响情绪的因素 状态人的心理状态有周期性 如果处于低潮 通常表现为思维不清 身体疲惫 情绪低落 行为退缩 以至模糊了生存的意义 反之 良好的状态则情绪高涨 充满信心 另外人的生理周期同样也会影响情绪的变化 认知同样的事情我们会做出不同的认知评价 就会产生不同的情绪体验 生活中的种种不如意 如果我们对它做出良好的认知评价 就会产生积极的情绪体验 并能激起克服困难的主动性 反之 就会整天牢骚满腹 觉得谁也对不起我 说到底 一件事是好是坏 就看你如何评价它 看你做出怎样的选择 认知改变了 情绪也会发生相应的变化 意念将你追求成功的欲望 转变成一股强烈的执着意念 并且着手实现你的明确目标 这是使你学得情绪控制能力的两个基本要件 这两个基本要件之间 具有相辅相成的关系 而其中一个要件获得进展时 另一要件也会有所进展 二 影响情绪的非人为因素 略 生物钟 人体的一切生理活动都不是恒定不变的 而是起落有常 这就是生物钟 人体的血压 体温 脉博 心跳 神经的兴奋抑制 激素的分泌等100多种生理活动都要受生物钟规律的支配 从而产生生理活动的高潮和低潮 高潮时期情绪往往比较饱满 工作效率高 而低潮时期情绪比较低落 容易表现出不耐烦等不良情绪反应 办事效率低下 容易出差错 一般来说 中午和黄昏以后这两个时间段生物钟处于低潮 人们互相之间应尽量避免打扰 特别不要安排重要的活动内容 大自然变化 一般来说 阴雨天气人们容易产生低落情绪 如果天气转晴 心情跟着也就好多了 特别是连天的阴雨 人们容易烦躁不安 对人对事极不耐烦 处理事物欠考虑 现代医学研究表明 人的大脑中的自然电磁压力在满月时会发生变化 对月亮敏感的人 大脑右半球的电磁压力在满月时期会增加 其后果是导致情绪不稳定 容易激动 有关专家建议 在满月的日子里对月光敏感的人工作不要太紧张 要多休息 颜色刺激 大家可能深有体会 到了春天 大自然就像一扇敞开的画屏 人在画屏中行走 烦恼的情绪一时也被荡涤殆尽 于是到了阳春三月 人们便养成了到郊外踏青的习俗 一般来说 鲜艳的颜色能驱赶人的不良情绪 心情易于发生好转 所以 浓妆艳抹 的春天 人们的情绪往往非常好 不良生活习气 美国专家数项研究结果表明 情绪低落与吸烟密切相关 这是由脑化学机理引起的 每天吸烟的人发生情绪低落的可能性相当于不吸烟或偶尔吸烟的人的两倍 女人月经 女人处在月经期 往往情绪很不稳定 易暴易躁 有时遇到极细小的不顺心事情 甚至三言两语不对头就容易发脾气 摔东西 在这个时期作为男人应该多忍让 尽量避免争吵 三 如何带动部属同事工作情绪 略 当身为主管的你 带不动部属做事时 首先要找出影响领导权威的关键原因 然后再对症下药 确实改善情况 一般而言 主管可以从两方面探究原因 首先是本身个性与能力的不适任 另外一方面 则是本身以外的其它外力因素所造成 某些人在专业才能上的表现 也许在公司里是首屈一指 但未必适合管理的工作 我觉得如果是因为个性的问题 就不需要勉强担任不适宜的职务 也许转战幕僚等相关工作 比较妥善 至于能力的问题 当一位主管带不动部属做事时 团队的工作绩效就会大打折扣 在此情况下 高阶主管通常都会适时地插手 协助改善情况 解除沟通障碍当高层的决策主管不支持该部门单位时 将会大幅降低部门员工的工作士气 进而间接影响员工对于部门主管的服从意愿 另外 高阶主管不直接授权予部门主管进行决策时 长期而言 将会逐渐降低部门主管的领导权威 终究也会造成主管无法领导部属做事的窘状 当遭遇上述两种情况时 沟通是最重要的解决办法 婉转而中肯地向高阶主管表达自身的想法 与影响部属工作情绪的原因 才能适时解决问题 沟通必须双向进行 尽力获得高阶主管的确实想法后 还得进行向下沟通 使部属真实了解情况 才能重新唤起部属的服从意愿 消灭不利消息创造优质工作环境如果组织里出现有心人士散布不利消息时 将会严重影响到部属的工作情绪 间接也会对主管的领导造成困扰 面对面的直接沟通 主管才能确实了解部属的想法 适时安抚部属的不满情绪 还能评量部属对于自身的领导是否有疑虑 奖惩分明激励工作士气对部属一视同仁 并且创造差异化非常重要 主管领导的效能 会直接影响到工作绩效的高低 良好的团队工作绩效 员工不仅能获得成就感 也会激起更佳的工作士气 四 对抗负面工作情绪 略 工作中 该如何不让 小事 影响工作情绪呢 冷静地面对批评 听闻别人的批评后 先用缓慢平和的声音在脑海中重复语句 隔绝敏感声线 这有助于你集中接受信息中的实际资料 从容面对敏感信息 不少人在面对同事冷冰冰的嘴脸时 都会不安甚至失眠 遇到这种情况 大可对自己说 他的缺点是不懂得对别人好 我没有这个缺点 我更受朋友欢迎 这样自我安慰可以让心情得以舒缓 坚信自己能进步 在面对重大工作问题时 难免会心灰意冷 影响工作情绪和效率 逆境容易让人感到无力 在没有想好有效的解决办法的时候 不妨多想自己一定能有好的方法 鼓励自己不要沮丧 四 揭示一线问题的五大步骤 阶段I确认并定义问题 阶段II分析原因 阶段III设定目标 阶段IV形成解决方案并执行 阶段V衡量 追踪及控制 提升目标 下个问题 阶段1 问题的定义与确认 问题是什么 此问题对企业造成哪些影响 目前状况为何 远景是什么 阶段2 分析原因 此问题最重要的原因是什么 阶段3 设定目标 我们想达到什么目标 阶段4 解决方案及执行 我们如何达到目标 阶段5 量测 追踪与控制 我们如何确认问题已获改善 如何预防问题再发 阶段的目标为何 第一阶段问题确认与定义 如何确认 问题的集思广益 脑力激荡 澄清 若未明了 应作某些的补述 每位依序排定优先顺序 藉由脑力激荡 记录每位的选择 过滤至可操作且控制的条件下 利用信息来判断并选择其中一项来进行 第一阶段问题确认与定义 一般问题的分类 第I类 问题绝大部分来自內部 且具有高度控制特性 第II类 问题来自內外二部分 若要解决必须与另外组织配合 第III类 问题来自外部 几乎无內部因素存在影响性 发生频率 可行性 成本等分类评估方式 第一阶段问题确认与定义 问题的定义 自我检视 对此问题了解什么 此问题对企业目标有何影响 还有哪些遗落的 将问题与其影响详细明确的记录 思索此问题获解决后的状况 并将预期的状况予于定性及定量的描述 第一阶段问题确认与定义 主题选择问题陈述未来的期望接第二阶段 问题可能产生的原因 资料分析与判断 第一阶段问题确认与定义 总结 问题是什么 此问题 知道些什么 还需要哪些更多的信息 此问题对企业有何意义 目前的状况 期望达到怎样的境界 第二阶段原因分析 目的 由第一阶段的主题陈述 寻找重要且有意义的原因承第一阶段重要原因 分析可能原因 要因分析法 接第三阶段 第二阶段原因分析 步骤要说明 1 利用脑力激荡法提出问题 归纳至要因分析图2 澄清脑力激荡法的结果 再将其作简要重述3 对问题选择获一致性4 每个人选择最重要的前三种问题5 在脑力激荡的结果上圈出个人的选择6 若问题太多则重复选择 直至能力可及范围7 回至步骤3的选择标准 再次筛选 第三阶段设定目标 目的 针对第二阶段所选出的重要原因设定目标的工作 亦即原因消除后的状况量化中长期目标重要的原因初期衡量目标目标可包含定性与定量的方式 第三阶段 第三阶段设定目标 界定消除重要的原因与改善后状况改善后状况 減少不良率 提高顾客满意度 提升工作效率 減少资源的耗费 增加产出的附加价值 把工作做的更好 第三阶段设定目标 步骤 1 将问题的目标以定性或定量方式订定2 订定衡量指标3 订出管理方案4 检讨目标的可行性 实用性与完整性 第四阶段解决方案与实施 目的 选择有效的方法将第二阶段的重要原因消除重要原因決定方案执行计划衡量计划管理者承诺 解决方案与分析 执行 第四阶段解决方案与实施 步骤 1 提出可能的解决方案2 共同评估认为最有效且可行的方案3 核对 测试此方案 影响评估 4 评估此方案达成目标的可能性 第四阶段解决方案与实施 执行计划 活动 步骤 执行 時間与负责人 如何得到需要的承诺 工作內容 责任分工 资源分配 第四阶段解决方案与实施 衡量目标的计划 想要衡量什么 如何收集资料 统计技术 如何展现 开始 结束 频率 衡量点 谁执行 知会谁 谁评估 管理阶层的批准与決心 第五阶段衡量 跟踪与控制 目的 运用与目前相同的管制手法或品管方法来查看目标是否达成推移图及管制图步骤 利用统计技术来完成衡量计划 执行前与执行后沟通结果 评估结果 第五阶段衡量 跟踪与控制 是否 是否有效 标准化 订定新目标 另一个问题原因消除 执行不当 方案选择错误 重新分析问题原因或解决方案 五 班组工作应考虑的5W3H1S why目的what标准where地点who责任人when进度how方法howmuch数量howmuchcost成本safety安全 六 处理一线问题的5W3H1S WHAT 何项工作发生了何问题WHERE 问题发生在何地WHEN 问题发生在何时WHO 问题的责任者WHY 发生问题的原因HOWMANY 同类问题有多少HOWMUCHCOST 造成多大损失HOW 如何解决SAFETY 有无安全注意事项 降低成本要成功就要实践以下10条 要点1 以经营者为主导来开展推进工作要点2 充分利用工程技术等革新的手法要点3 公司全体人员参加的有改革意识的推进要点4 着眼于物品和动作的方法 费用 的成本降低要点5 学习其他公司的成