房地产企业的战略规划分析,房地产行业战略规划的报告.doc

世纪纵横管理咨询有限公司房地产企业的战略规划分析,房地产行业战略规划的报告 标签：房地产行业战略规划世纪纵横管理房地产企业 房地产企业的战略规划,房地产行业战略规划的报告 世纪纵横管理咨询有限公司 在世界经济日益严峻的环境中，企业自身的伤痛，只有自己感受的最真切，仅仅数值的巨大变化，就能说明很多。企业内部管理作为业绩实现的支持和保障，是企业成长的关键。而相对于企业业绩、客户服务、学习与成长三个方面，企业的“内部管理”是难以测评的，人们对它的认识更多的还基于直觉和感知。 如何通过全面提升企业的管理水平来提高企业的运营质量，在变幻莫测、日益严峻的市场环境中实现企业持续、稳健发展呢?又该从何入手去改善企业员工的工作状态和生活品质呢?企业的管理者应有步骤的着手推进企业的“内部管理”，冷静的思考，找出企业在“内部管理”方面存在的问题，并定义其类别，分析、识别其属于什么性质，进而实现提升企业内部管理的目的。企业的最高管理者应从以下几个方面进行分析。 一、企业产权 公司的结构形式不论是有限责任公司、独资公司、还是股份制公司，企业管理的基础必须有明晰的产权关系。相对于传统的国有企业的产权结构，中小型的房地产开发企业特别是民营企业，财产权是明确的，是单一的所有权结构。产权结构的一元化往往导致把产权关系和血缘关系融为一体。把个人的财产所有权和企业资产所有权混为一谈，不作严格区分。因而，摆脱不了血缘关系的干预，切断了人力资本和货币资本的结合，不能形成科学和民主的决策机制，形成了实际意义上的所有权与经营权不分，造成企业产权的不明晰，企业发展因此受到严重制约。企业要实现持续、稳健的发展，必须要明晰产权关系。 二、公司法人的治理结构 1、法人治理结构 一般理解上的企业法人治理结构几乎就是股东会、董事会、监事会和经理阶层的权力分配模式，实际上其含义决不止此，它主要是指公司制企业的治理问题。随着企业的发展，企业所有权与经营的分离是一种必然趋势，但所有者与管理者系两个不同的利益主体，具有不同的效用函数，因此两者之间是不相容的。为了解决这一矛盾，就必须设计一套相应的制度安排，使管理成本最小化，提高企业的经营绩效，这种制度安排才是实际意义上的公司治理结构。 过去，虽然所有权和经营权统一的古典业主制企业不存在复杂的公司治理问题，但实践证明这种企业形态很难有大的发展。因此，把现代公司制企业的治理问题作为提升房地产企业内部管理的一个前提是必要的。 公司治理结构的权力制衡是依赖于分散化的公司股权结构。但过度分散化的股权结构，也不利于保证公司治理结构的有效性。发挥大股东积极监控企业的经营者的作用，使之不偏离正常的轨道是股权结构的关键。当然，法人的治理结构是与企业的规模和发展阶段相联系的，是状态依存的。而法人治理结构的建立只是为企业运行机制的高效创造一种可能，一种制度保证。是否真正建立复杂的法人治理结构，要视房地产企业自身的实际情况和所处的市场环境而定。 2、公司的股权结构 公司的股权结构是企业历史形成的，无好坏、优劣之分。结构形式的不同对企业的生存和发展，在不同的时期发挥的作用不一样，其影响是至关重要的。相对于股权结构，公司战略、组织流程、营销客户等各方面都显得次要或“派生”。股权结构不仅决定了权力关系、企业理想，而且还决定了包括公司战略、组织流程、决策方式等方面在内的公司意识、行为，并最终导致相应的结果，也就是企业的绩效。企业发展到一定程度，问题和矛盾不可避免的会显现出来。对某些房地产企业来讲，带来的不仅仅是地震，可能是崩盘，但这是个别的表现，并非是常见的形态。企业发展到一定规模后经过改造形成相对均等、相对控股的状态是健康的、稳定的，也是股份有限公司股权结构的普遍表现，但是股权结构不是要人为调整的，也不是什么样的公司发展到一定的规模就必须改造。是否选择进行股权调整，要以公司长远的发展利益为原则，判断调整的意义才是最重要的。 三、企业的战略规划 战略规划是企业要做的第一步，如果第一步没做好，后面的事怎么做?所以，企业战略规划的制定一定要有明确的目的。企业究竟希望获得什么样的利益?最终的目标是什么?房地产企业要在目前整个市场大调整的背景下，来审视企业的战略规划，分析其目的是否明确、是否适宜本企业在当前的市场环境中的生存和发展。是否需要调整，是最为急迫的。企业是走品牌化道路、专业化道路，还是规模化道路?摆在企业面前的迫切问题是要生存还是要发展，要市场还是要利润。这些问题全部分析透彻了，企业才能做出正确的决策。 四、组织管理模式 近年来房地产公司在快速扩张的发展中，资金、人员、资源往往会出现极大的不适应。如：执行中走样、责权不明、利润率与预期偏差加大等。多个项目的同时运作，项目地点、物业类型、产品品质、客户定位、销售价格、营销策划等方面的不同性，使得在投资管理、人力资源管理、产品设计、工程施工管理、进度控制、销售上都各不相同。企业的组织管理模式选择和采用，将直接影响企业的管理成果。 管理模式是一种不可仿制的无形资源，是企业不同的发展阶段、背景、战略目标、人力资源状况等条件下的产物，并需要适时调整。企业在强化内部管理的同时，必须要对组织结构模式的合理性进行充分研究，制定适应企业成长发展的管理模式。 五、人力资源管理 人力资源管理源于传统的人事管理，而又超越传统的范围，是现代人力资源管理的真谛，其核心是认识人性、尊重人性、强调“以人为本”，发挥人的潜能。当前环境下的房地产企业应在员工的个人发展方面给予鼓励和关心，帮助员工制定职业生涯规划，并及时监管和指导，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性。同时还要培训员工的专业技能，提高员工自身的综合素质，使员工有责任心，有危机感，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，提高组织效益，实现企业的目标。个人与企业能够共同成长发展，才是企业经营、人力管理的真正目的。 薪酬与激励是人力资源管理的一个重要体现。 金融危机下企业原有薪酬结构的公平性、合理性受到社会的普遍关注，对有些企业的薪酬结构产生了较大的争议。从欧美金融业高管的限薪，到国内天价年薪的热议，都表明企业的薪酬体系存在结构性的矛盾，房地产企业的薪酬体系也受到了一定的冲击。高管的年薪，成了社会关注的热点。企业原有的薪酬体系是否适应目前的市场环境，考核的作用是否真正能够体现，是否具有高效激励的作用，是否充分发挥员工和组织的效力是房地产企业值得思考的。企业经营的目的是为人。房地产企业的管理者应该意识到管理的目的不仅仅是企业利润，在企业发展过程中，个人与企业共同成长才是企业经营管理的理想境界。东北大学商学院孙新波老师说：“企业的最高境界是安人”。这是一种风范，也是一种责任。企业应该充分考虑员工的成长和价值，考虑到员工的未来，这样员工才能无后顾之忧。充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，从而不断创造优异的工作业绩，为达到企业的发展目标做出更大的贡献，这是企业人性化管理的根本。 六、企业制度管理 企业没有制度，就如同国家没有法律，是不可想象的。不能按制度执行，就像一个君主制的专治国家，没有法制。现代企业管理制度是对公司经营目的和观念、目标与战略、管理组织及业务职能领域活动的规定。房地产企业的制度必须具体到经营活动的各个领域，如何进行公司的制度建设并保证其执行，是关键所在。实际产企业的制度必须具体到经营活动的各个领域，如何进行公司的制度建设并保证其执行，是关键所在。实际上一般的企业并不缺少制度，而缺少的是可执行的制度。所以，房地产企业要依照低标准、严要求的原则进行制度建设，对“事”要坚决执行，对人要进行人性化管理，这样企业才能开发建设出优秀的建筑产品。 七、建筑产品管理 建筑是一种特殊的产品，房地产开发企业的建筑产品是随施工的进展而逐步进行交易的，生产过程就是交易过程。它不像我们去商店买东西，一手交钱一手交货，建筑产品的交易是一个复杂的过程，工程款的支付是按进度拨付的，实际上，一块砖砌筑完成了就完成了一块砖的交易，施工完成并验收后就完成了实际的交易。建筑产品由于其特殊性，建设单位的负责人、承建方的项目负责人、技术负责人必须予以标明并存档备案，甚至要求对承建的项目安全终身负责。房地产开发企业从专业和社会责任的角度也应对自己的产品终身负责。建筑产品是不能批量生产的，即使是同一套设计图纸也是因地点、空间、选材、操作者(建造者)不同而不同，具有典型的单件性。其它特点也非常显著，生产过程涉及面广、专业性强，其专业涉及工程力学、建筑结构、建筑构造、地基基础、水暖电、机械设备、建筑建材和施工技术等学科的专业知识，要在不同时期、不同地点、不同产品上组织多专业、多工种的综合作业，同时涉及建筑企业、专业施工、城市规划、征用土地、勘察统计、消防、公共事业、环境保护、质量控制、科研试验，运输、银行财税、机具设备、物质材料、电、水、热、气的供应，需要社会各部门、各领域的复杂协作配合。房地产企业要通过建筑产品建设过程的管理，优化社会资源，控制各个环节的成本，按计划实现目标，是房地产开发企业管理的重中之重。 建筑是有魅力的，建筑是凝固的音乐，建筑是固定的画面。优秀的建筑可以陶冶人的情操，不同的建筑风格可以改变人的性格和志趣。建筑是城市的名片，透过建筑的本身，城市文化、经济发展和现代化的水平将一览无余。优秀的建筑不仅在功能上为人们提供舒适的生活、学习环境，还将传播社会的文明和地域的文化。建造优秀的建筑产品，传播建筑文化是现代房地产企业的责任，也是当代企业家和建造师的职责。 建筑产品是为人服务的。建筑是人造的环境，所以规划设计、建造过程就必须与自然环境和人文环境相融合。不仅要满足功能要求，还要考虑可持续发展的过程需要和环保节能的要求。简单说就是不能只看现在而忽视未来。信息时代的发展，要求建筑产品必须适应时代的要求，这正是房地产企业在管理中应注重的问题，如不能片面的强调建筑的采光，而忽视光污染;不能过度的强调建筑的通透，而无限度的采用大门窗、大玻璃，忽视建筑的能耗。房地产企业的经营目的不仅是为了提高人们的生活质量，还要有意识的引导、提高人们的综合素质和未来。由于人们在不同时期、不同地点、不同生活环境中精神境界是不一样的，其劳动的创造性和奉献性就不一样。如何能让人们在自己营造的环境中充分的发挥自己的潜能是企业经营提升管理的目的和境界。 一般情况下，房地产企业在上述几个方面管理基础越薄弱存在的问题就越多，但并不意味着所有的问题都要在短时间内解决，事实上也不可能在短时间内一下子解决。企业管理是一个持续提升的过程，要达到一定的管理水平，必须要进行管理提升的规划。什么是企业当前的根本问题，什么是最突出的问题，是否需要尽快解决，什么可以暂且放下，这是企业的最高管理者应慎审考虑的。制定企业管理的提升规划是最高管理者的职责，也是其责任心和个人能力的体现。事实上，提升管理的阻力主要是来自于企业中享有既得利益的部分中高层管理人员，指望既得利益者完全赞同或支持变革，就像指望地主领导土地改革一样是不现实的。企业的最高管理者要有勇气去面对来自各方的阻力，并带头推进管理规划的实施。 企业管理是一个持续提升的过程，每一项管理工作的改进都涉及方案策划、研讨、修订、发布、实施、改进等周而复始的PDCA过程。一个企业要达到较高的管理水平，除了确保每项管理改进工作要适宜有效外，做好管理提升规划并逐步的推进是企业内部管理水平提高的前提。 在过去的几年里，很多房地产企业忙于找地、融资、工程建设、房屋销售等具体的业