2012采购绩效管理学习重点详细.doc

2012采购绩效管理复习重点第二章：为企业增加价值“一些人只知道货品的成本，但却对它们的价值一无所知”如何理解？我们购卖产品和服务，都有一个实际的货币成本，但它们的“价值”是主观的。质量、准时交付或服务、实际的折扣等这些因素都增加了交易的价值。一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理1.增值（added value):等价的财务节约或收益。2.价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型二、增值机会1. 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改变产品/服务规格或标准 延期付款 质量保证条款 降低交易成本 减少库存2.采购绩效目标： 相同的货物和服务，较低的成本 相同的成本，更高的货物和服务 既降低成本，又提升货物或服务的质量-终极目标三、测量采购和供应所取得的增值绩效如何测量增值机会？-有助于提高采购的地位1.组织在不同的发展阶段，需要有不同的测量方法，测量方法要不断修正如采购部刚成立，重点是降低成本，尽早找到合适的供应商若采购部已成熟，重点是如何进行供应商的关系管理2.BUYER:寻找货物、制定价格到下达订单等功能的个人。 采购人员效率： 如 每张订单成本，采购过程的实际成本 采购人员效力： 如：质量水平，货物和服务的准时送达客户四、通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值1.库存：MRP 和JIT,库存在减少，但有许多还有库存2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。3.机会成本（opportunity costs): 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。4.寄销库存（consignment stock):零售业和维修业-VMI五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款1.质量协议或合同的条款和条件（T & Cs)-增值2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本 TCO (total cost of ownership)所有权成本TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本3.谈判的结果： 1）客观的减少：价格、时间、折扣 2）主观的改善：更好的质量、延长质保期 3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数六、通过提高运作效率增值1.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本2.运作效率：人员因素，系统和流程因素3.测量运作效率两个方面：数量和质量如：下订单的数量，承担服务的数量（数量） 订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值第三章：绩效测量的类型一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标1.选择绩效测量需考虑的问题：如 WHY(为何我们要测量这个绩效） WHAT(我们想得到什么，核心的产品和服务是什么） WHO(谁是关键客户/供应商） HOW(如何得到KPI结果）2.绩效测量的指标要求：可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）3.判断测量指标是否达到目标：目标要量化SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed二、采购和供应经理如何为他们的核心-公司运营选择和制定KPI1.供应链经理关心点：进货（inbound）、货物在仓库里管理（tran-site）、出货（outbound）2.采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议4.采购KPI:书P47(表3-2）三、采购对改善服务和提高底线利润的贡献1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表 过多的库存影响流动比率 采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员3.材料成本的节约-采购KPI1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异3)见书中P49-P50四、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本1.供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理2.过程检查（process review）3.与采购流程相关的部分：见P51-采购过程的关键点4.测试流程图： 如 是否清楚设定和理解了采购的角色 是否具有采购手册和流程图（SOP) 5R(placepricequalityquantitydate)五、在组织中选择与采购相关的KPI1.采购在组织中的位置：1）中央采购部门2）分散采购-授权给分部第六章：信息技术和数据管理一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量1. 很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产2.智能企业（intelligence en僷terprise） 信息技术（information technology）:IT 信息系统（information system）:IS3.成功使用信息的关键在于：不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且要关注将要如何发展4.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标（智能企业有很强的判断能力和理性，能够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求）5.组织所处的阶段：运作、巩固、整合、优化、创新。具体见P104图6-16. “数据”和“信息” 数据：一系列的事实和交易 信息：将数据分类并整理出有用的一部分资料 从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势、重要事件和结果。7.供应链中的数据源，详见P105图6-2二、采购信息系统的关键因素1.采购系统的基本目标：详见P106P107如：1）接收和识别客户需求 2）识别特定的供应源 3）从供应商系统可以生成交付订单或合同2.若要采用一个全新的系统，需要考虑以下因素：详见P1071）IT软件许可费2）数据库集成费用建立或者和原来的系统进行整合3）安装费用等3.采购系统还应具有的功能：1）合理的供应商管理基础2）使用杠杆购买力量所产生的机会3）减少采购成本的机会三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标1.采购增值机会：1）采购职能绩效管理2）供应商绩效管理3）采购人员绩效管理2.采购职能本身是为企业提供服务的一项成本。3.采购成本是TCA（总购置成本）和TCO（总所有权成本）的一个要素。4.采购是成本中心或利润中心5.采购部门绩效测量可以是客观的也可以是主观的 客观测量如：金钱、时间、比例 主观测量如：客户调查、人员评估6.采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息来评价采购为组织提供服务的效率和效力。信息系统能够支持、帮助、收集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的。四、供应商绩效管理中的增值问题和增值过程1.如何管理供应商基础（supplier base）从而获得最佳绩效？1）有多少供应商2）需要多少供应商3）如何管理新的潜在供应商的选择2.供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要1）如何管理和现有供应商的关系2）如何管理现有供应商的绩效3.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用。五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程（一）采购系统对采购人员绩效管理：1）采购/供应管理能力的需要2）人员3）职位4）客户服务2.能力评价因素：包括技能、经验、知识、资格和态度。 能力的获得需要很长时间，并能够根据工作需求或者特定的标准来评估和升级。3.采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和服务需要。4.采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人。（二）采购系统如何促进采购人力资源测量1. 采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。2.最基本信息是人员资质和工作描述：采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人，可以通过正式评估过程或者非正式面谈进行。3.一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距，并在需要帮助的地方提供支持员工，如培训。-采购系统能够用来记录和跟踪人力资源信息，并与绩效测量相联系。4.员工的IT技能的发展是采购能力评估的一部分。CPD( continuous professional development)持续职业发展如ERP/Internet/Microsoft Office六、最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务（一）在供应链不同环节中降低成本和改善服务1.采购方面：书P1132.库存、仓库和分销方面：书P113第七章：为什么要评估供应商一、供应商的绩效和商业业绩1.采购的挑战是获得“最好的”供应商，从而为组织供应商品和服务。1） “好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。“不好的”供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象。2）供应商绩效考核测量有效的条件：书P122(4点）3）“五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书P123)2.如何获得“好的”供应商-取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且对二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣。-采购涉及了整个供应链二、在采购职能中供应商绩效的测量1.采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详见P1251）订单对组织的重要性2）订单的价值3）一次性的还是长期的需求2.供应商绩效：基本测量指标1）交货质量（交货达成率）2）产品质量3）服务（如售后服务、事故反映速度）4）价格和成本3.供应商绩效：高级测量指标1）整体能力（13章）-将供应商当作一个整体来看绩效2）财务的稳定（12章）3）贡献的能力（为公司的发展）3.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察三、绩效测量和“质量管理”1.质量的变化观点：详见P128图7-1从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去（合作关系）-互为对手到合作关系即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。2.这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商。而采购如何知道供应商有这种能力？-采购通过测量供应商的质量来达到。3.测量供应商质量的方法，详见P129如：1）供应商的测试能力和设备2）供应商的生产人员培训技能3）供应商的机械设备这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。四、供应商测量和建立关系1.有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的三角关系。-这种关系要建立的早一些而且要定期检查和积极管理。2.质量管理方法（测量供应商绩效管理方法）越进步，关系就越和谐。3.比较图7-2与图7-3的不同图7-3突出了团队，更关注发展双方的关系。4.真正的伙伴关系还很少-但都在发展“伙伴寻源关系”采购方、客户和供应商之间的长期关系（伙伴关系寻源），其主要有三种主要目标：1）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，而不是某一个部门的成本。2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进。3）通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。5.伙伴关系寻源的发展过程：见P1326.在这种伙伴关系寻源中，大量使用KPI可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。-而是“建立”关系，而测量就不太重要了。五、供应商选择中的测量和供应商评估1.何时测量供应商绩效：两个地方1）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类2）签完合同后：评估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定）六、为了共同的优势而进行的绩效测量1.供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的方法。但是供应商能否接受这样的观点？-有时供应商可能会抵触。2.其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司-大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很重要。3.供应商看待关系主要有四种：详见P1351)核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系。愿意被测量2)开发关系:希望发展业务,订单有价值,关系也是有价值的.可能想发展关系,响应被测量.3)盘剥关系:关系只是获得业务的一个途径.采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果.4)躁扰关系:不重要的客户,可以放弃.4.因此采购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关系的实质。-这不是订单的大小，而是有多种因素：详见P136如：1）业务规模 2）采购方占供应商业务量的比例 3）供应商当时的商业环境（如订单已满）5.在“核心”或“开发”的关系中，供应商会愿意发展这种关系，原因如下（P136)：如：在“开放”环境中证明绩效好的机会第十章：绩效测量一、授予后绩效测量的一般方法1.测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的机会，也是采购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的机会。2.成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算，如“每个迟到的配送使我们付出125元的成本”3.测量供应商绩效的一般方法：书P185-P186中表10-1二、简单的供应商等级评定1.供应商等级评定（vendor rating）:测量供应商绩效的过程2.简化的方式对供应商绩效进行评估（书P187)1）质量-可接受的数量2）交付-准时交货数量3）售后服务-解答问题的时间4）价格-比价5)举例说明（书P187图10-1）三、以感知为基础的等级评定（关键供应商或主观评定因素多时）1.分类模型：采购方能够更深入的评估供应商，详见P189表10-22.7CS： 资格（Competency） 能力（Capacity） 承诺（Commitment） 控制（Control） 现金（Cash） 成本（Cost） 一致性（Consistency）四、使用加权评估的好处1.加权（weighting）:给一个要素比其他要素更高的优先权。具体见例子P191图10-22.使用加权时注意点：1）数据不准确2）权重不准确3）可能有偏倚，不够准确4）经过时间发展，可能要调整五、第三方参与和测试程序-如质量测试系统中用第三方1.是否需要第三方评估要考虑的因素：详见书P193如：资金、时间、员工水平和技能等2.第三方参与的范围：详见书P193-P194如：IT服务、专家咨询等3.第三方参与的缺点：1）成本高2）执行过程中人员变更3）需要监控第三方人员的服务4）执行过程连续性：一开始高水平顾问，后来会调整人员六、审计和审计追踪计划1.测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引（书P196)1）传统财务审计2）过程审计3）现金价值审计4）查账索引2.传统审计-“政策”职能3.过程审计：检查系统是否按原计划进行，注重“一致性”（书P197)如：数据流是否按计划4.现金价值审计：是否获得了价值（书P197)如1）现金节省与花费是否相关 2）是否有现金节省5.查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的（书P197-P198)1)始于一个好的文档“项目计划”2）过程中产生的数据和摘录3）重要决定的记录4）报告5）培训新的项目成员第十四章：供应商开发和供应商账户管理一、更积极地开发和控制供应商1.关系类型：对手型的、平衡型的、合作型的2.关系类型不同，使用的工具也不同。3.供应商管理工具：供应商指导、供应商开发和供应商账户管理。4.供应商绩效测量必须是公开、透明的二、识别主要供应商的必要性1.有许多企业只用非常简单的方法就可以识别关键的、战略的或重要的供应商。2.识别主要供应商的方法：1）价值2）关系问题3）商品问题4）采购人员的专业知识和商务知识5）政治或组织敏感性6）消除供应失败导致的商业风险3.传统的四象矩阵：见P266图14-21）关键/战略物品：高价值、高风险2）瓶颈物品：低价值、高风险3）杠杆物品：高价值、低风险4）常规/非关键性物品：低价值、低风险4.四象矩阵法：分析采购商品的内在属性三、供应商开发1.供应商开发就是供应商实施帮助2.供应商开发方法：建议、财务、技术、人员、采购、供应链优势3.供应商是否要开发取决于采购商的供应战略，通常只有那些重要/战略型的供应商4.供应商开发注意点：1）对象是现有供应商2）需要有良好的沟通3）大公司带动中小公司4）按照标准进行5）开发团队具有多方面的功能6）针对供应商设计的7）公共部门就可以进行8）清楚开发的目的四、供应商帐户管理1.供应商账户管理目标：采购方控制双方的关系2.供应商账户管理的模型：1）充分了解供应商2）制定战略3）设计行动计划3.供应商账户管理具体内容：见书P272-273表14-2第十五章：为何测量采购人员的绩效一、绩效管理和采购人员1.对采购人员绩效管理的作用：1）提高技能和知识，开发潜能2）增强对组织的贡献3）更好的理解总体目标和战略4）高涨的积极性和士气二、绩效管理和组织1.绩效管理系统的作用：1）提高员工绩效测量实际绩效，通过培训来弥补不足2）更加顺畅的交流和反馈-获得改进意见3）获取信息-开发员工、团队、招聘4）程序或法律要求三、周期测量、持续测量和年度测量1.绩效管理体系中，测量的频率非常重要2.测量频率：持续、周期、年度四、测量与奖赏和晋升之间的联系1.开发人才2.提高积极性3.财务奖励五、管理不善的测量方案所存在的问题1.评估给予优先权2.压力过大和经常被错过3.变化的目标和优先权4.缺乏保密性5.管理者不倾听6.缺乏良好的信息7.审核和更新失败8.缺乏培训和实践六、更广阔的观点和“人才投资”1.人才投资标准几个要素：1）员工发展承诺2）定期审核所有员工培训和发展需求3）员工培训和发展行动体现在整个雇佣过程4）考评培训项目的有效性第十七章：绩效评价的技术一、正式考评法与非正式考评法的技术1.考评面谈的形式：1）正式的2）非正式的3）结构化的：上两种的平衡二、定量评价法和定性评价法1.定量和定性评价法的主要特征：见书P318表17-12.定量与定性相结合来操作，若评价过程要求比较严格最好用定量评价法三、基于面谈的评价法1.面谈方式：质问式/强制型、计划型/指导型、松散/轻松型2.面谈过程：1）面谈前2）面谈3）面谈后四、自我评价1. 形式：表格和调查表2.前提