第十章 分包计划和分包队伍的管理.doc

第十章 分包计划和分包队伍的管理本工程专业系统多，作为总包方，在管理上要统一组织、部署和协调。在处理总包与分包的关系时主要做好三个方面的工作：一是加强管理、二是做好协调与配合工作、三是提供优质的服务。为了加强对分包方的管理，我们将在建立项目管理机构时专门设置对分包方进行管理的部门和人员，另外把我们总公司的ISO9002国际质量管理体系、ISO14001国际环境管理体系和OHSAS18001国际职业安全卫生管理体系的三个标准贯彻到分包方中，并严格执行，将项目建成贯彻三个体系标准的样板工程。我们将从以下几个方面对业主指定分包方进行管理10.1、为分包方提供的服务做为总包方我们为分包方在现场的施工提供必要的服务。我们提供的可使用的机械有塔吊、施工电梯；临时设施有贵重材料库房、厕所、安全通道；在作业面提供轴线、各层标高线、脚手架、安全防护、楼层配电箱；同时还提供现场临时用电、现场临时用水、现场照明和现场安全保卫。对于本项目实施过程的所有不涉及商业机密的信息，均可在速恒网络平台上向分包方提供。如分包方需要我方在结构或二次结构施工中提供各种管件、洞口的预留、预埋服务的，需在结构（二次结构）施工开始前提前15日向我方提出书面申请并附带预埋件埋设位置及节点详图，并报业主、设计、监理核准后由我方来负责实施。对需要总包方提供的服务应提前向总包方申请，做出数量和时间的计划，由总包方根据工程情况统一协调、安排。特别是机械和库房的使用，必须有使用计划，由总包方严格按需求分配时间。为给分包方充分的作业时间和空间，我们计划对基础和主体结构工程分四次验收，使分包方能及时插入，结构施工期间，尽量压缩工期，为分包方施工提供足够的工期空间。为了给外装修分包方创造条件，我们放弃了原定采用的外挑脚手架的形式，而采用满堂脚手架，为外装修施工创造作业条件。10.2、对分包方的组织和人员管理在与分包方签订合同时明确提出对分包方在现场的组织和人员要求。分包方应设置与总包方对应的施工现场组织机构，配备具有相应资质的负责人和管理人员。其负责人必须有权对分包方在现场的所有人员、材料、机具进行调配，负责人每周必须有不少于5天的时间在施工现场，当负责人不在现场时，必须指定人员代理负责人职责。现场还必须设置专职质量负责人和安全负责人，分别持有国家或建设部核发的工程师职称和安全员上岗证，并分别对分包项目的质量和安全文明施工负责。所有在现场人员均需持有合法有效身份证件，遵守国家有关法律法规和现场的各项管理制度，进场时凭身份证件办理现场施工证，注明所属单位、工种、施工时间，并贴照片。属于特殊工种的，如：电焊工、电工等，必须持有效的上岗证，持证上岗率必须达到80%以上。10.3、对分包方的进度管理分包方进场前根据工程整体施工进度计划，编制其分包项目的进度计划，以及相应的劳动力计划、材料计划、机械设备计划，经总包方审核通过后报监理工程师审查。上述计划安排审查通过后即成为合同附件，并严格执行。施工中要求分包方将分包项目进度计划分解到月、周、日的形象进度计划中去，总包方将依此检查分包方的完成情况，每天召开工程施工进度分析会。一旦出现偏差，及时会同分包方进行分析，制订调整措施，上报监理通过后，督促分包方实施。同时，作为总包方，我们将尽量合理地压缩关键线路中总包项目的工期，为分包方的施工留下足够充裕的时间，为分包方能尽早插入施工提供作业面，并在如安排库房、协调垂直运输等方面提供必要的、适当的支持。对于计划执行和延期的责任将在合同中明确，对由于人为原因造成计划执行不力导致的工期延长或费用增加，将根据总包方和分包方各自的责任进行赔偿。10.4、对分包方的质量管理本工程质量标准很高，因此，质量管理也非常严格，不仅是对我们自己施工的项目，对分包项目更是如此。因此我们对分包方也依然按照ISO9001系列国际标准进行管理。现简述如下：10.4.1、施工方案管理分包方在施工前先上报施工方案，对分包项目具体的工序、施工方法、质量效果、执行的规范等相关内容进行详细、具体的阐述，经总包方审核通过后，报监理工程师审核，通过后做为对分包方的质量管理依据，分包方必须严格执行。总包方将进行定期和不定期的检查监督，一旦发现有不按方案执行的情况，总包方将有权立即令其停工，一切后果自负。10.4.2、质量验收为实现创“结构长城杯”的整体工程质量目标，要求各分包单位严格执行结构长城杯工程质量评审标准（DBJ-/T01-70-2003）。施工中重点加强过程控制，总包方相关专业质检员随施工进度对分包方的施工过程质量进行检查，发现问题及时通知有关分包方，进行整改。分包项目在施工过程中，按规定需要进行隐蔽验收的工序，在工序完成后必须报总包方和监理检查，合格后方可隐蔽。分包方各检验批、分项工程、分部（子分部）工程完成后，进行自检，持自检记录报总包方进行质量验收，验收合格后，由总包方报请监理工程师验收。10.4.3、材料管理所有分包项目的材料必须提前向总包方提供样品、企业生产许可证、合格的检验报告等相关证明文件。材料进场时向总包方物资采购部报验，有总包方物资采购部会同质检部相关人员进行质量验收，合格后由总包方向监理工程师报验、确认。对于有规定要求的材料，做好现场见证取样检验工作。10.4.4、成品保护方面各分包项目的成品保护措施由各分包方自己制订，总包方在此基础上制订工程整体的成品保护措施，并下发给各分包方按要求实施。总包方将在穿插作业等方面统一协调，并在现场和作业面的封闭管理方面提供必要的支持。10.4.5、施工资料管理各分包方必须按建筑工程资料管理规程（DBJ01-51-2003）要求随工程进度搜集、填写、整理技术资料。作为总包方，我们将充分发挥在创优工程资料管理方面的经验优势，制订施工资料编写样板和管理规定，提供给每个分包方贯彻执行。分包项目完成，向总包方提交完整、符合要求的工程施工资料后方可退场。竣工收尾阶段，总包方将负责对所有工程施工资料进行整理，确保向业主提交完整的工程资料。10.5、对分包方的安全文明施工和环保管理严格按ISO14001国际环境管理体系及OHSAS18001国际职业安全和卫生管理体系的二个标准组织施工，并对分包方也按此标准进行管理。每个分包方必须设置一名经过专业培训、具有合法执业资格的安全负责人或安全员，对分包项目的施工安全进行巡查，并对分包方的责任事故负法律责任。每个分包方对自己的所有人员的合法、有效身份和务工证件负法律责任。分包方的人员进场后必须到总包方办理现场施工证，并随时佩带，无有效施工证的人员，总包方立即将其清理出场。所有人员进场后将由总包方进行安全文明施工教育，学习基本安全常识和现场各项管理制度，发放教育材料。分包方必须要求自己的人员遵守总包方制定的各项管理，对违反规定的人员，不仅对其本人进行处罚，还要对其所属单位进行处罚。如果某个分包方多次违反规定，将对其进行停工整顿或取消其施工资格。任何人员在每天进行施工前，要由单位安全负责人或安全员针对当天的工作内容进行简单的安全交底。所有分包项目工程材料进场报验时，必须经过环保因素评价，确保现在和将来不会污染环境，并提供合格的环保因素评价表。所有分包方在现场堆放的材料都由总包方指定位置、面积和码放高度、码放时间，保证现场的规范、整齐。 分包方需在现场动用明火时，要到总包方办理用火证，设立看火人。现场为分包方提供建筑垃圾堆放区，我方负责监督其清运工作。10.6、对分包方的合同和支付管理管理分包方最有效的措施是对合同和工程款支付的控制。为了更好的实现对分包方的总包管理，所有分包方的工程分包合同均与总包方签定，分包合同工程款均通过总包方支付，由监理工程师监督。业主按合同要求支付的工程款，我们都将用于本工程，特别是对分包方和材料供应商的合理支付，我们将予以最大限度的保证。总包方将根据业主支付工程款的情况按月支付分包方工程款，支付金额根据分包方当月完成的经监理工程师签认的分包工程的合同金额并扣除保修费用和当月罚款。我们将保证对分包方的及时支付，使项目顺利实施。10.7、对材料供应商的管理本工程材料供应商较多，因此对材料供应商的管理也是影响到项目能否按计划顺利实施的关键。所有材料供应商均必须拥有生产、经营相关产品的合法资格，并将相关证件报总包方备案。同时，供应商还应有满足本工程规模的供应能力。所有材料供应商必须先提供样品和产品的说明书及检测报告，正式送货按样品验收，且必须具有产品合格证。现场狭小，材料随到随用，供应时间要求准确，因此，供应商必须严格按计划时间送货到现场，定货方也应提前确定送货时间，总包方将总体安排各材料的堆放位置。所有材料供应商应和总包方或分包方签定正式供货合同，明确双方责任。第十一章 总承包管理及与监理及设计人的配合措施工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系。它的最大特点是把资源最佳地组合到工程建设项目中，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理人员，采用先进科学的方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一，是工程项目管理控制的有效运行载体。特别是工程质量终身制的推出及基本建设投资的多元化，把工程建设从分阶段、分专业、分体块的分割、小生产化管理，推进到全过程、全方位、集约化和大系统管理，真正落实过程建设的质量责任、效益责任，提高工程项目管理水平，保证工程质量与投资效益。从我国提出工程总承包，推行建设项目管理体制改革20多年来的实践证明，培育和发展工程总承包体系，是适应市场经济和加入WTO后加快我国工程项目管理体制新一轮改革的重大举措，是提高建筑企业国际竞争力的必由之路，是国际经济一体化、市场经济发展的必然趋势。多年来的总承包经验，我们有以下五点体会：一是对工程造价、工期、质量、安全、文明施工等负总责。二是站在总承包方的高度为业主负责，切实为业主着想，真正管住、管理好各分包方。用总承包方的计划和规章制度以及质量标准、施工规范等，协调统一各分包方的行动，达到步调一致。三是用国际质量管理体系、国际环境管理体系和国际职业安全健康管理体系的要求，来规范各个施工方和材料供货商。对业主指定的分包方和供货商也要纳入我们的管理体系。四是与业主建立良好的沟通，坚决贯彻落实业主的意图和要求。通过我们的努力，把业主的要求贯穿到施工生产的各个环节。五是通过坚持不懈努力，使各方形成风险共担、利益共享、目标一致、密切协作、齐心协力、竞合双赢的局面，达到实现对用户承诺之目的。作为工程的总承包人，我们将站在总包方的角度上总揽全局，对施工全过程的各参施方的质量、安全、工期、文明施工、环境保护等方面全面负责；并把整个工程从协助设计院进行图纸补充设计到办理开工手续、组织施工，直至验收、交付使用、售后服务、物业管理，均纳入我们总包的管理范围当中。利用我们丰富的总承包管理经验，综合协调好项目内外各相关方的关系，大家齐心协力，使项目顺利的实施，达到预期目标，让甲方满意、让用户满意。我们将按照项目总承包管理的原则，建立一个符合本工程实施需要的项目管理机构。在这个机构中，不仅设有对我们自己施工的项目的管理、监督部门，还有有专门负责管理分包方的管理人员。同时，在项目成员上，我们选择了具有丰富的总承包管理经验和能力的一级项目经理做为该项目经理，其他管理人员也选择高素质的人员。这些部门和人员的设置将使我们的总承包管理工作更加具有针对性。作为总包方我们应妥善处理的各种关系包括：建设方和施工方的关系、施工方和监理方的关系、施工方的各种社会关系、总包方与分包方的关系、总包方与劳务队的关系、总包方的内部关系等。一旦这些关系中的某一环节出现了问题，都将直接影响到工程的顺利进行。为此我们制定了妥善处理这些关系的总的指导思想，即：依法行事，规范施工；对外不卑不亢，一视同仁，公平处理；对内严格管理，努力提高自身素质。提倡换位思考、推己及人的处世方式。并建立由各方参加的周例会制度，以会议的形式处理施工中所遇到的各种问题。施工中我们将以处理好以下几方面的关系作为工作的重点11.1、对业主的配合作为总包方，协调好与业主的关系，配合业主实现项目的最终目的，获得最大利益，是我们的责任，因此我们将采取一系列措施配合业主工作，减轻业主的工作，具体措施见服务计划。11.2、对设计师的配合一个成功的项目，必须体现出设计师的设计意图，满足业主的使用需求，因此，与设计师的良好的配合，对于一个成功的工程项目是必须的。11.2.1、及时审图、消除疑问任何一个工程的设计图纸都会存在一定的问题，这些问题如果不能及时发现，会给项目的顺利实施造成障碍，导致工期延长或成本增加。因此，在工程中标后，我们将立即安排项目人员就位，相关部门人员集中精力熟悉、审查图纸，必须十分细致、深入，重点是各专业系统间的配合、协调情况和各节点的细部做法，是否有矛盾冲突的地方或遗漏的项目。审图工作在获得图纸后10天内完成，将图纸中的问题和我们的修改建议汇总，通过速恒项目管理网络平台与北京和韩国的设计师面对图纸进行三方的沟通、探讨，确定图纸的修改和调整方案。11.2.2、利用网络平台，便于设计师远程工作在速恒项目管理网络平台的工作站上，业主、设计师、总包方、分包方、材料供应商可共同讨论图纸的具体和细节问题，同时，借助现场摄像头还可看到现场实际情况，非常直观、准确，便于业主和设计师做出及时、正确的判断，也能为不同地域人员节省大量的交通费用。11.2.3、为设计师补充设计提供参数一般大型工程，施工中进行补充设计是常见的。考虑到本工程比较复杂，以后可能会根据已完成部分的实际情况进行补充设计，我们将积极配合设计师进行补充设计，提供设计参数。11.2.4、继续深化设计和施工详图设计由于本工程规模大、技术复杂，有的项目只有初步设计方案，没做计算和详图；有的部位节点做法设计师未做具体要求，但施工中必须有，这些都需要我们在现场进行完善的深化设计和施工详图设计，现场将设置设计室，安排设计人员，在充分了解设计意图和相关设计施工规范的基础上，进行深化设计和施工详图设计。所有图纸均按国家制图标准的要求用计算机绘制，报设计师和监理工程师审核确认后，作为本工程图纸的补充。11.2.5、对分包方和材料供应商的深化设计统一管理本工程许多项目专业性非常强，分包方需进行深化设计，还有许多材料和半成品需要绘制自己的加工制作和安装详图，作为国际化的项目，需要将不同的规范、标准和制图习惯统一，否则将出现多种图纸样式并存，各方不能利用图纸协调、沟通。为此，我们将在项目开始时参照业主提供的合同图纸确定一个符合大多数人习惯的制图标准和必须遵守的国家规范，各方的深化设计图纸按此要求设计绘制，保证参与各方都可以看懂对方的详图。同时，所有深化设计图都将先由我们总包方初审，重点是深化设计图与合同图纸或其它方的深化设计图有无冲突和矛盾的地方，避免“各自为战”，互相影响。最后报设计师和监理工程师审核确认。11.3、对监理工程师的配合监理公司的监理工程师代表甲方在现场对项目实施监管，对甲方负责，这对我们总包方的工作也是一种促进，因此我们充分尊重和信任监理工程师，自觉服从监理工程师的监督和管理，全面执行北京市城乡建委工程建设监理规范DBJ01-41-2003的要求，积极配合其监理工作，服从监理与监理方齐心协力把项目管理好，实施好。11.3.1、为监理工程师提供的设施和设备在工地现场为监理工程师提供不少于30平方米的办公室。为监理工程师提供不少于5部对讲机。现场属于我们的设施、设备均可供监理工程师使用，如：施工电梯、办公室、复印机等。11.3.2、利用网络平台管理用速恒项目管理网络平台配合监理工程师的监理工作。本工程有大量的报表、文书、计划、图纸等向监理工程师报送，如采用传统方法，不仅要耗用我们的大量精力、物力，监理工程师也要花费精力去整理、归档，采用网络管理，我们将报送的材料放在网络平台上，监理工程师可随时查阅，并可一直存放到工程竣工。在网络平台上，监理工程师可随时了解工程图纸、变更、计划的最新情况，配合现场监控系统，可以了解图纸、变更、计划的执行情况和质量、安全管理情况，便于监理工程师对施工方的检查和监督。在网络平台上设定管理流程和处置权限，由计算机来保证现场各施工方的管理、报验等工作严格按预先设定的程序进行。如果有程序未按要求执行，计算机将记录在案，并对其以后的程序拒绝执行，直接影响到工程款支付。对程序延期的，计算机也将记录在案，并无法删除。这样可以促进施工方严格按预定程序工作，并服从监理工程师监督。当现场有根据规定不必进行旁站监理的工作需要监理工程师检查、确认，而监理工程师又不在现场时，监理工程师只需一台上网电脑，利用网络平台和现场监控系统就可以实现远程监理，对现场情况进行监督，并实施确认，即方便了监理工程师的工作，也便于我们更加紧凑的安排施工。11.3.3、加强工作计划管理为了让工程早日交付业主使用，获得更大的经济效益，我们将采取必要的措施加快工程施工速度，这样不可避免的要在节假日、休息日施工，也就不可避免的要影响监理工程师的正常休息，我们将加强施工的计划性，提前一周制定出工作计划，报给监理工程师，便于其安排工作和休息时间，必要时进行倒休，也可采用远程监理的方法。11.4、对分包方的管理本工程专业系统多，分包方也比较多，因此对分包方的管理是项目成败的关键。做为总包单位，我们充分意识到这个问题。为了加强对分包方的管理，我们将在建立项目管理机构时专门设置对分包方进行管理的部门和人员，另外把我们总公司的ISO9002国际质量管理体系、ISO14001国际环境管理体系和OHSAS18001国际职业安全卫生管理体系的三个标准贯彻到分包方中，并严格执行，将项目建成贯彻三个体系标准的样板工程。详见第十一章分包计划和分包队伍的管理。11.5、对社会关系的协调由于本工程重要的地理位置和社会影响力，必然会涉及到各方面的社会关系，协调好这些方面的关系对项目的顺利实施和塑造出业主、乙方的良好社会形象是十分有效的。因此，我们在现场设立外联协调部，专门协调各方面社会关系。11.5.1、周围居民和单位的协调我们在进驻现场后，立即主动走访周围单位和居民，发放宣传材料，内容包括本工程建设对大家带来的利益、施工的周期、施工过程中会产生哪些对大家有影响的因素、我们采取了什么措施来减少施工对大家的影响等，以寻求大家的理解。公布现场接待电话，24小时值守，随时接受大家提意见。特别是对施工可能会影响其生活的居民，要做到逐门逐户，逐一了解每户居民的作息习惯、有无老年人和儿童等情况，采取相应措施，减少施工对他们的影响。施工中定期主动征求周围单位和居民意见，了解群众反映，及时及时化解矛盾，取得周围群众的支持。在工地周围开展便民服务活动，帮助其解决生活上的困难，与广大居民建立良好的友谊，使群众对我们的工作更加理解和支持。按照北京市的有关规定，足额发放扰民费，减少纠纷。11.5.2、对公安部门的协调提前与当地派出所取得联系，了解该地区有关规定，办理施工人员暂住证等手续，现场成立治安联防队，签定治安联防责任书。施工中杜绝违法违纪行为发生，确保一方平安，并积极配合公安部门的现场外来人口的清查活动，树立文明高素质的企业形象。11.5.3、与交通管理部门的协调由于本工程现场十分狭小，特别是基础施工时，许多材料不能在现场存放，只能存在我们的基地，随用随进场。