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目标管理培训教材 目标就是方向 目标管理 MBO 理念篇 是什么程序篇 做什么实践篇 如何做 一 理念篇 目标 目标设置理论 目标管理 1 目标 1 何谓目标人们通常把行动所要实现的目的以及要使事物发展所要达到的水平 叫作目标 2 目标作用 四则故事 故事一 三个石匠的故事 故事二 尽量跳高点 故事三 泰勒与搬运 故事四 农妇与母鸡 三个石匠的故事 有人经过一个正在建筑中的工地 问石匠在做什么 三个石匠各有不同的回答 第一个石匠回答 我在养家糊口 混口饭吃 第二个石匠回答 我在做最棒的石匠工作 第三个石匠回答 我正在盖一座教堂 尽量跳高点 该实验是在一所高中体育课进行 对两班学生加以测验 先从第一班中选出60名学生 每人各发一支粉笔 令其在墙壁前横站一排 然后测验者说道 请尽可能的往上跳 跳起来时并伸手用粉笔在墙壁处画一记号 结果每个人在所跳之极限处画了一横线 第二班亦然 三日后 测验者在第一班学生当初用粉笔所画高度处按原高度加高一成 并在该高度上方各作一横线 然后叫来当初的60名学生 并对他们说 我相信各位必然深藏潜力可再跳高一些 现在各位努力向上跳的目标 是我所画的横线 请各位同学再次试试 用手去画画看 今天的目标就是请你们去碰到那个横线 然后每人再次的往上跳画线 结果有25人超过第一次高度 紧接着 测验者又从第二班中选出60名学生 同样的指示 要各位学生依其能力跳高 并加以记号 数日后再次令其跳高 但不同的是并没有象第一班那样在原来的高度上加高一成画线 而只是对学生们说 请尽量地再跳高一点 学生们依照指示跳高并再次将本次跳高的高度予以画线 结果 第二班学生中只有10人超过原来的高度 泰勒与搬运 泰勒就任为北恒制钢厂的技术员之后 就着手提高搬运工作的效率 那个工作厂大约有600名搬运工人 从事重矿石 轻灰等很多材料的搬运工作 他开始研究每次搬运多少公斤疲劳最少而工作成绩最佳 他选出两个第一流的搬运工 变更每次搬运的重量 很明白地记录他们每天的工作成绩 做了一次慎重的观察 结果呢 如果每次搬运38公斤 每天可完成25吨 每次搬运34公斤 每天可完成30吨 如果跟着减少每次搬运量 一天的总成绩随着增加 但是减少到每次21 22公斤以下时 则每天成绩反而下降 经过这一番研究 他得到了结论每次搬运21公斤成绩最佳 于是他又设计了八种搬运工具 搬运重的矿石使用小号工具 搬运轻的灰砂使用大号工具 如此依搬运物质的不同选择适当的工具 每次搬运恰可成为21公斤 结果他可以有计划地合理的分配这600名搬运工的工作 使原来每吨需要0 072美元的搬运费用降至0 033美元 每年节省费用达8万美元 农妇与母鸡 有位农妇养了几只来亨鸡 很幸运的是这些来亨鸡都很会下蛋 每只每天都下一枚 使农妇内心高兴极了 一天她站在鸡舍前望着鸡 忽然有了一个想法 如果这些鸡每天能下两只蛋 该多好啊 想到这一点她几乎高兴得跳了起来 于是她立刻下定决心从明天起给鸡增加更好的饲料 第二天就买了更好 更多的饲料开始她的下蛋倍增计划 由于饲料变好 母鸡一天比一天肥大起来 羽毛也忽然越来越长得雪亮了 农妇看见鸡长成这个样子 她深信 过几天这些鸡每天就可以下两枚蛋了 可是 奇怪的是 每天下一枚蛋的母鸡却变为每二天下一枚蛋 但是农妇还是相信 这一定是什么特别的原因 过几天定会 然而 农妇的期望 一周过了又一周 一月过了又一月 每天下二枚蛋计划都没有实现 直至后来母鸡们连半枚蛋也不下了 四则故事的点评 第一则故事 做事情的目的不同 所产生的结果将不会相同 第二则故事 确定的目标明确能激发潜能 从而使成功率高于目标不明确的 第三则故事 在确定目标时 要讲究科学 这样确定的目标才是最佳的 第四则故事 主观的願望是好的 但缺乏科学 这样的目标是不会达成的 2 目标设置理论 A 洛克目标设置理论 设置的目标要具体 便于测定 设置的目标必须有一定的难度 必须通过努力才能够达到的 具有挑战性 对先前设置的目标的实行情况要有反馈 在实现难度较大的长远目标过程中 要设置若干小目标 通过实现阶段性的小目标 最终导向远大的总目标的实现 B 洛克目标设置理论的基本模式 目标难度 目标明确性 指向目标的努力 绩效 满足感 外酬 内酬 组织支持 接受目标 实现目标责任心 个人能力和特性 C 其他学者对目标设置理论的重大发展 1 休斯 C L Hughes 2 伊凡賽维奇 Ivancerich 成长 成就和责任感都要通过目标的达成来满足 因此 重视目标和争取目标的实现是激发人的行为动机的重要过程 目标设置的心理效果 将因时间的推移而逐渐减弱 因此 他主张目标设置要与反馈 工作评价等其它剌激因素结合使用 C 其他学者对目标设置理论的重大发展 3 尤克尔 Rukk 和莱瑟姆 Latham 4 霍尔认证了一个成功的心理循环中目标的作用 目标设置应与职工参与 注意个体差异和解决目标的艰巨性等因素结合运用 目标导致努力 努力创造工作绩效 绩效增强自尊心和责任心 从而产生更高的目标 这样循环往复 带动人们不断前进 D 彼得 德鲁克关于目标管理的主张 在 管理实践 一书中关于目标管理的主张 要点有三 首先 须明白确定企业的整体目标 包括市场地位 革新 生产力 人力与财力资源 获利能力 主管的绩效与培养 员工的绩效与态度 社会责任等八项 每个主管须根据整体目标 各自设定本身的目标 以实施自我控制的管理方式 因此 企业的经营活动尽可能托付最低管理层 基于前两项基础 才能推行分权及业绩考核 3 目标管理 A 目标管理的理论基础 整体管理 人性管理 成果管理 B 目标管理的定义ManagementbyObjectives简称MBO目标管理是一种制度 目标管理是以提高绩效为目的的 目标管理是以设立目标为手段 目标管理是行为科学之运用 目标管理由上下两级人员共同合作实现 目标管理是由工作人员直接参与完成的 目标管理应规定期限 工作项目 数值评价标准 以作为执行人员努力的方向 简单地说 目标管理就是以针对某一段 特定时间 所订立的 特定目标 作为目标执行人 执行计划的工作 以及主管 考核其目标工作达成程度的标准 的一种现代管理方法 C 目标管理中目标的基本特征 目标管理中的目标 不同于社会生活中的人的一般行为目标 它属于一种管理目标 具有以下七个特征 目标的整体系统性特征 目标的动态性特征 目标的时限性特征 目标的先进可行性特征 目标的可分性特征 目标的具体性和可评价性特征 目标形成过程中被管理者的参与性特征 二 程序篇 目标设定程序 理想目标设定要件 目标设定步骤 传统目标设定的方法 传统目标设定方法障碍 用以往的目标设定及管理方法 经常不能达到我们的目的 传统的目标设定过程 我希望看到我们事业部利润的显著增长 增加利润不管用什么办法 不必担心质量 只管快干 管理当局的目标 事业部总经理的目标 部门经理的目标 雇员个人目标 我们需要改进公司的绩效 传统的设定目标方法 由组织的最高管理者设定上级给下级规定目标目标很大程度具非操作性目标在分解过程中存在清晰性及一致性问题 1 目标设定程序 A 如何开展目标管理 B 目标设定程序 由下而上达成目标 公司总目标 高阶主管目标 中阶主管目标 低阶主管目标 由上而下分派目标 目标确定的总体框架 中长期大计划 目标管理架构示例 经营理念1 为了进入国际化大公司 成为世界名牌 层别目标2 进入欧美市场 目标之一 如A产品在美国的制造销售 达成目标3 制造能力30万台 年 销售额5亿美元 年 实现手段4 华南生产基地建成投产 开拓覆盖20个省的销售服务网点200个 进度状态5 前三个月试产完成 开始稳步增产 前三个月已开发网点75个 达成评价6 年底生产能力达到32万台 年当年销售额53000万 反省 2 理想目标设定要件 目标设定要充分考虑员工乐于接受 自愿达成的程度 目标应是只要努力 就可完成 目标的设定 应与工作执行人员有关 目标设定要尽量具体化 数量化 以程序方式 描述定性目标 目标种类浓缩在五项之内 所定的目标 要与上级的目标有关 与各部门的目标要相互配合 且保持平衡 长期目标与短期目标保持平衡 适当的目标项目与目标水准应形成 依重要顺序 将目标加以排列 目标设计误区与原则 目标确定越详细越好分解得越细越好原则一 只对关键过程 部门设立目标 KPI 过程第一部门第二目标等于测评指标原则二 为愿景 战略服务第一考核用第二原则三 目标必须有突破作用 即针对重大影响 瓶颈确定目标原则四 目标必须有计划支持 3 目标设定步骤 目标数量化与具体化目标数量化简单地讲 用数字来表示目标 目标 目标项目 达成基准改善作业程序良品率提高7 防范错误减少金钱错误每年5件以下目标具体化简单地讲 当目标不能用数字来表示时 应尽量具体做到程序时间化 目标 目标项目 程序时间化彻底推行分权化 调查同行公司动态1 2月 调查本公司内的权限实态3 4月 汇集资料检讨5 6月 即以日程表期限界定各项工作完成之目标 常见的目标基准举例 a 金额 营业额增加 成本减少 b 比率 与前期比 营业额成长率 成本减少率 利润增减率 c 量 件数 索赔件数 报告量 d 时间 事务 处理的时间缩短 e 人数 工作人数减少 业务员数量 f 期限 严守完成时间 g 指数 印象 评估 满足度 占有率 B 目标设定的六个步骤 目标设定应遵循以下六个步骤 彻底下达上级确定的目标与方针 部属可质疑目标 彼此充分讨论 部属设定本身的目标 与部属讨论所订的目标 整理目标体系 将目标书面化 目标设定在目标管理中是极其重要的阶段 目标衡量的SMART原则Specific 目标要清晰明确 Measurable 目标要可量化 Attainable 目标具挑战性和可达性 Relevant 组织目标要与个人结合 Time table 目标要有时效性 例如 提高经济效益作为目标不可测量未明确提高的百分比 加大培训力度作为目标 加大 的内容未明确 降低成本一百万作为目标未明确时间限制的要求 提高利润一百万作为目标未明确提高利润一百万的途径 思考题 有的企业有大目标 也有小目标 但不起作用 你认为原因何在 应如何改进 量化导致控制和改进 指标量化的企业 其收益率可达80 指标未量化的企业 其收益率则只有45 关键绩效指标必须量化量化管理是第一步 它将导致控制 并最终实现改进 如果你不能量化某些事情 那么你就不能理解它 如果你不能理解它 你就不能控制它 如果你不能控制它 那么你就不能改进它 案例分析 李小姐是销售服务部的主任 她与邮购处张经理刚结束一场目标管理式的讨论 张经理 你同意这八项目标吗 是的 它们看上去很适合我 那太好了 李小姐说 6个月以后看看你干得有多漂亮 在这6个月里 张经理在一个目标上遇到麻烦了 这个目标是要求在邮寄成本上削减5 他本来打算利用大宗整批邮寄以达标 把1000多份目录册寄往指定的邮区 可是销售部迟迟交不出客户们的名单来 邮签贴不齐 张经理怕误事 只得追加邮费来零寄 6个月之后 李小姐见到张经理时 一起来讨论他的工作表现 她说自己实在弄不懂张经理怎么会在邮寄成本上无法达标 如果你那时候就来找我 我可以向销售部施加压力 让他们给你那些邮签资料 这立刻能办到 她说 张经理回答 我想这6个月里得靠我自己 在那种情况下 我已尽了最大的努力 李小姐说 看来你能力有限 案例分析 某家电公司的销售副总近来很不开心 他花了很大力气才说服了几个大客户和分销商从他公司大批量购买公司的新型空调 这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市 但生产线这几个月仍处于调试阶段 如果不在5月15日前发货 这些客户就有权取消订单 如果真是这样 不仅公司的销售业绩会大幅度下降 而且新生产线的投资也会遭受到很大损失 他已经连续奔波了好几个月拜访主要客户和经销商才获得这些订单 现在是4月中旬 他刚刚得知第一批新产品很有可能要到5月15日之后才能发货 此时 该公司的生产副总却相当高兴 因为眼看今年已过了将近一半 他的两项主要工作指标 质量和生产率 看上去完成得非常出色 次品率降低了50 他的一个主要生产率目标是让车间满负荷运作 这就要求他在转换产品型号时把机器停工时间降至最低 新产品的生产质量达标是一个费时费力但效率很低的过程 因此 他擅自减少了本应配给新产品生产线的生产投入 他认为新产品的生产会影响部门的绩效 所以就职把新产品的生产任务延迟到年中考核以后才开始 销售不是他考虑的问题 反正他份内的工作只是保证产品质量和完成生产任务 这也是他今年被考核的绩效目标 财务兼行政副总的日子也很不错 他的绩效考核标准之一是缩短应收帐款的周期 他认为缩短应收帐款的捷径是降低客户的付款期限 原来的付款期限为60天 现在他自作主张减少至30天 另外 他还发出通知 对违反新定期的客户取消任何放款条件 其实他也知道这种方法对销售不利 但销售不是他需要考虑的问题 他所关心的只是为公司尽快收回应付款 减少利息成本 因为在新的绩效评估系统中这才是对他的关键考核目标 三 实践篇 目标体系图 目标管理跟踪和修正 目标管理绩效评估与考核 1 建立目标体系图 原则 目标体系图 一年一建立 目标体系框图形式 目标体系图的建立程序a 订立公司总目标 总经理b 往下延伸 订立单位目标 目标分解 订立直线部门目标 订立幕僚部门目标 主管部门 订立各阶层共同目标 c 往下延伸 订立个人目标部门展开d 整合全公司总目标 单位目标 个人目标 形成公司目标体系图 主管部门 相关说明 纵向目标体系上下阶层关系确保上下连贯向上负责横向目标体系平行阶层关系确保共同目标左右呼应 目标体系图中的目标与方针举例说明 第一级第二级第三级 目标体系图范例说明 总经理甲 生产部A厂长A1部长 降低费用6 节省3000万元 降低制造成本5 节省费用2500万元 降低销售费用1 节省费用500万元 维持管理费用1500万元 乙 业务部 丙 行政部 1 降低可控制制造费用1000万元2 降低直接原料费500万元 1 节省电力费用500万元2 采用自动化机器节省加工费用100万元 1 降低可控制制造费用800万元2 节省直接人工费200万元 1 改善锅炉节省燃料费用400万元 B 厂长 A2部长 总经理欲降低费用6 的目标体系图 2 订立总目标 总目标的种类 订立总目标时应考虑的问题 在订立总目标时 应考虑使用平衡计分卡的方法确定 即不要单从财务角度考虑目标 应该扩大到客户 业务流程 创新 学习几方面的目标 并求得其间的平衡 这样更有利于与公司的战略目标统一 财务角度 客户角度 内部业务流程角度 学习和创新角度 1 客户如何看我们 2 我们做什么才能更好 3 我们是否能不断地改善和创造价值 4 我们如何看待股东 订立总目标的技巧设立总目标的技巧和方法 可参见下表 必要的说明 目标体系确立后应呈总经理审核 必要时 由总经理召集最高管理层再次确认 最后交主管部门以目标责任书或目标卡等形式备案 3 订立单位目标 内容在设立单位目标时 应充分考虑以下方面的 应充分理解在本部门确保实现总目标的要求为前提 应充分把握本部门职能职责的要求与实现总目标的关系 应充分对本部门目前可能改善的问题点进行清理 包括部门前期业绩及问题点 应充分把握相关部门对本部门的希望和意见 在充分考虑上述内容的前提下 a 确定问题的核心 列出目标项目 并按重要程度排列 b 决定目标达成的基准 即做到什么程度才算达到期待中的结果 c 思考如何达成目标的方法 d 整理出欲达成目标的必要条件 e 把目标以外的例行管理基础上整理出来 f 将前述工作加以检讨 将前述工作加以检讨 所确定的目标是否籤公司 上级的方针 所期待的成果是否明确地表达出来 目标进行途中将遇到的障碍 是否已有疏通 协调的准备 对于这些目标 本人能采取具体的行动吗 是否过于在乎数字表达的精确而歪曲了原有的目标 用来了解目标进行状况的指标 是否简洁明确 是否正努力与相关部门为共同的目标而努力 这些目标是否重视了长期性与根本性 而非只顾上前的做法 这些目标是否与其它部门发生冲突或矛盾 4 订立个人目标 个人目标通常指具体的岗位作业人员的目标设立个人目标的原则 以达成主管要求的目标为主线 结合自己所必须要做的事和部门内应配合的工作要求 列出个人应达成的目标 设定可适用的绩效衡量标准 列出需要指导与援助的事项 个人目标确定后应主动与主管进行充分的沟通 以求目标上下连贯 融为一体 5 目标管理跟踪 目标管理跟踪的目的目标管理跟踪是目标执行过程中不可缺少的一项工作 它不是监视部属的工作 也不是严厉的控制行动 而是协助部属解决困难 导其步入工作的正轨 目标管理的执行目标执行过程中 主管应信赖下属有执行目标之能力 原则上 要求属员每月提出一次综合性的报告 但也不要忽略经常性意见的沟通 目标管理执行常采用分层负责原则 实施 逐级执行 逐级管理 逐级考核 在目标执行过程中 主管对部属昋给予支援与协调 并协助部属采取补救或纠正措施对偏离结果予以控制 这是每个主管的职责 目标管理跟踪是各主管部门的责任 在目标执行过程中 每个组织成员应注意如下事项 a 须随时记住总目标 以及自己的目标和工作进度表 并有效地运用自己的权限 自我控制而努力达成目标 b 凡未列入目标工作中的工作 也应用心去做 不应只限于自己的目标工作 如此 才能有效地完成所管辖的全部工作 c 除日常管理工作外 上级主管须定期与部属接触 调整目标的达成情况 d 在完成目标的过程中所发生的特殊情况 在非报告上级不可的情况下 应尽量以最快的方式提出报告 使上级能掌握目标执行过程中的特殊变化 e 在目标管理的原则上 除非下属要求上级人员指导或协助 否则 工作上的细节由下属亲自处理 上级应避免作不必要的干涉 目标管理跟踪的方法通常采用以下所列的方法 建立每月各执行人自查自纠制度 建立目标考核标准 以激发员工的责任意识 建立报告系统 作为目标管理执行过程中跟踪管制与意见沟通的渠道 6 目标管理的修正 目标管理原则上 应避免在期中更改或修正目标 在急速变化的现代社会中 目标应具有极富弹性的特质 不可守成不变 当内部或外部存在不可控制因素的情况下 要适时对目标进行修正 企业应将修正目标的方法和相应履行的程序 以文件的形式加以明确 只有符合文件规定时才允许对目标进行修正 7 目标管理绩效评估 目标绩效评估的重要性有人说 没有计划的管理是空洞的管理 没有措施的管理是无效的管理 我们说 有了激励的管理才是成功的管理 通过目标绩效评估可以了解努力的成果 可以为今后改善和提升目标管理提供了确切的信息 所以 目标绩效评估在目标管理中 是一个不可缺失的重要工作项目之一 谁来评估绩效目标管理的评估 有三个当事人 执行人 主管 负责推动全公司目标管理之单位 最重要的评估者就是目标执行人 为求圆満起见 一般实际作业宜以执行者本人和目标执行者之上司 负责推动全公司目标管理之单位 其主要工作是分析得自内部各单位的资料 数值 图表等 以作改善 执行者自行评估后 将 自评结果 交予主管 再由主管予以评核 评估什么评估项目可分为目标实绩 达成过程 执行者评估三部分内容 a 目标实绩评估 即达成绩效高低 成果满意否 偏差程度多少 b 达成过程评估 即达成目标活动是否顺利进行 是否按进度进行之 当环境变化时如何处理 c 执行者评估 即针对执行者之工作能力 应变状况 能力成长状况 处事方法 等列为评价对象 何时评估评价之时机 可分为下列三种 a 日常评价 工作告一段落 或进展到某种程度时 所举行的评价 b 定期评价 周期性的评价 例如每周一次 或月底 或年终举行的评价 c 总评价 目标或实施项目的达成活动终了时举行 上述三种评价如能按时确实实行之 即可防止目标管理形式化 提升工作效率 全面性的评估次数不宜太多 在目标管理的实施期间 若能有期中 期末两次的评价机会 应该是足够了 一般企业的评估时间 除年终考核外 其它的工作检讨 其间隔在一月 一季或半年不等 如何评估a 目标管理绩效的评估 其标准是否适当 对整个目标管理考核的影响很大 适当的评估标准可使考核后之等级 名副其实 并使员工心悦诚服 反之 不当的评估标准 会造成怨恨 破坏公司良好的团结精神 b 评估之法可分为下列两种 绝对评估 以某基准来加以评估 评估 销售额 就是一典型绝对评估之例 相对评估 是针对另一比较对象 评估二的目标达成程度何者较高 差距若干 c 评估步骤如下 由主管与执行者参加 决定每个职务的最重要问题 目标 针对最重要的问题 设定评定项目 每个评定项目都设立一个基准 诸如排列重要程度的顺序