目标管理及计划方案.ppt

目标计划与跟进 目标计划和跟进 一 目标和目标管理二 怎样设定好目标三 目标卡和计划四 如何进行目标管理 重点 为了提升管理绩效 实现设定的结果 我们必须进行目标管理 我们必须学会做计划 习惯做计划 这是我们中层经理人的核心管理技能之一 一 目标和目标管理 一 什么是目标 目标是目的 宗旨的具体化 是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果 目标层次可以分为 个人层 指成员个人的目标组织层 主要包括 部门成果 单位目标 专业系统目标 具体目标 组织总目标 二 目标的分类 目标分类主要有以下几种 主要目标和次要目标 这种分类方法有助于分清主次 抓住主要矛盾控制性目标和突破性目标 前者是目标的底线 后者是目标的上线长期中期短期目标明确目标和模糊目标定性目标和定量目标 我们要求将可量化的目标全部量化 无法量化时再采用定性的办法 定性目标必须是具体化 清晰化 细节化 标准化的目标 案例 销售人员和生产人员的工作目标可以量化 但后勤人员 话务人员的工作就很难量化 比如说 我们不能规定每天每个话务员必须接听 个电话 但可以把话务员的工作目标标准话 具体化 细节化 如我们规定铃响三声必须接听电话 接听电话的第一句问候语是 您好 这里是某某公司 我能为你效劳吗 这就是统一的确工作标准 是细节化的目标 三 工作目标的类型 工作目标类型一般分为三大类型 1 达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能实践目标 2 解决问题型工作目标 重点分析引发问题的原因 找到原因后再解决问题 3 例行工作目标 工作重点是设定有效的规程 规范 标准 案例 松下有一句口号 经理人要把每一次意外事件变成例行工作 这就是说 第一次发生的事件是突发事件 再一次发生就是例行工作了 换句话讲 就是把反应变成预应 反应是亡羊补牢 预应是接受教训采取措施 避免再次发生 如2003年中国政府面对突如其来的非典是反应 到2004年面对禽流感和少数非典现象的时候是预应 把反应变成预应 就是说我们已经做好了充分的准备 采取了必要的措施 所以 经理人在工作中应该把反应变成预应 将突发事件变成例行工作 四 目标的SMART五大要素 Specific明确具体的Measurable可衡量的Action oriented具有挑战性的Realistic切实可行的Timed有时间期限的 目标的SMART五大要素 1 什么是SMART五大要素 Specific 表示明确具体的 即一定是明确具体的 不能是模糊的 粗略的 一定要把管理变成最简单的事情 越复杂越成问题 目标制定一定要明确简单 Measurable 表示目标是可衡量的 如果不能量化的一定要具体化 清晰化 细节化 Action oriented 意味着目标要具有挑战性 如果着个人有一分的能力 他就制定一分的目标 这种做法是错误的 因为为其设定的目标没有挑战性 具有挑战性的目标都能够逼迫员工进步 他是100的能力 就给他制定105的目标 110也可以 Realistic 表示目标要实现 切实实际 是务实可行的 也就是目标有挑战性 同时也要求目标大小合适 必须是通过切实努力可以达成的 如果一个员工有100的水平 制定105 110都叫切合实际 若是制定150 就有点不切合实际了 你可以鼓励他往150去努力 但是不能给他制定150的目标 否则就是过分 Timed 是指有时间期限的 任何目标必须在规定时间内完成 不能让目标邀邀无期 工作目标如果不具备SMART五大要素 就容易出现扯皮 推卸责任的现象 案例 销售部经理给小王安排工作 小王啊 你去把商场的事情处理一下 第二天 张经理有问小王 昨天给你说的事情处理的怎么样了啊 小王 啊 还没做呢 张经理不高兴了 已经给你交代了 怎么换没做 小王 对不起 张经理 我以为你不急 2 目标衡量的四个维度 目标的可衡量性是SMART原则中最重要的一条原则 我门在制定目标的时候要特别注意 要想让自己制定的目标可衡量 就要保证可衡量的四个纬度 如下表 1数量2质量3成本4时间 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的数量 销售额 利润等 合格产品的数量 错误的百分比 投诉的数量 客户满意度等 支出费用的数额 实际费用和预算的对比 期限 一个目标如果从以上四个纬度上都可以衡量 这个目标就是能够给予很好考核的目标 如果一个目标只能从两个纬度甚至一个纬度衡量 只能你确定的那个纬度是你所制定目标的重点 也可以进行考核 但是 如果你的目标 一个纬度都没法衡量 就违反了SMART的原则 也就意味着之后的绩效考评无法进行 所以 目标如果不具有SMART的五大要素 那么就不能算是目标 只能算做愿望 而愿望和目标是两个不同的概念 五 目标管理的误区 讨价还价 没完没了 目标模糊 完成困难 部门目标没有取得下属的共识 下属无目标 等待分配 不主动 工作业绩无法正确评估 许多中层经理的管理常处于混乱或低效状态 其根本原因就是 一开始目标就没有设定好 常见的问题如下 一 怎样设定好目标 一 无法设定好目标的原因 重点提示 无法设定好目标的原因 目标与目的相混淆 定量和定性目标的问题 多重目标的问题 目标冲突的问题 1 目标与目的相混淆 许多人认为目标就是目的 目的就是目标 从而将目标与目的混为一谈 其实二者是有严格区别的 所谓目的是组织各种行动最终要达到宏观上的结果 为了实现组织设立的目的 需要制订一系列的目标 例如 我们今年增收节支是一个目的 所谓目标是为了达到目标所采取的步骤 目标常常附有数字和日期 这些数字和日期是对某一目的的具体说明 目标是同目的联系在一起的 不是孤立存在的脱离了目的 目标就没什么意义了 例如 收入增加20 2006年行政费用要比去年下降15 2 定量和定性目标的问题 目标有定性和定量之分 这也是经理在制定目标时常无法分清的问题 定量目标是可以用数字明确下来的目标 例如 明年下半年内提高整个区域的销售额15 在上半年度的基础上 在保证部门正常工作的前提下 节约行政开支20 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标 不用数字说明 例如 年内消除A销售区域内的 串货 问题 年内制定出公司各部门行政费用支出标准 在这里 大家要把握好一个原则 能量化的目标要量化 不能量化的要标准化 细节化 具体化 3 多重目标的问题 在多种情况下目标管理并非都是单一的 尤其是在目前的经济状况下 很多公司处于创业 发展阶段 管理并不是非常专业化 不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作 同时由于资金不宽余 一个人要承担多方面的工作才能是组织更有应变的灵活性 解决多重目标的原则是 分清主目标和次目标分清主目标和次目标的方法有两种 一是根据上司的主目标进行分解确定 二是根据 高效益活动分析 加以确定 目标不要过多目标不要过多 一般一到三个主目标即可 重点提示 中层经理人员需要帮助下属找出多中目标中哪个目标是主要目标 对主目标应该多花些精力 哪个目标是次要目标 对次要目标可以少花些精力 同时 分析主次目标的相互关系 协调好各工作目标 尽量使下属明确自己要做什么 应达到什么标准 如何今昔自己的绩效评估 4 目标冲突的问题 在实际工作中 有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突 不可否认 实际工作中 不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在 那么 中层经理应如何对之进行协调呢 重点提示 评估冲突的重要性 分析如果不牺牲任何目标 冲突是否可以得到解决 如果必须在冲突目标中选择其一 应该牺牲或拖延较不重要的目标 如果目标发生冲突时 应该向下属解释冲突的原因 如何解决以及这样做的目的 有时还需要得到上司的帮助 5 不了解好目标的特征 不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一 有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的 二 好目标的特征 符合SMART原则与高层一致辅导与反馈好目标具有挑战性与绩效考核相关联关注结果圈4 1好目标的特征 1 与高层一致在公司目标体系中 下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解 下 层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致 但在实际工作中 各层的目标往往发生错位 脱节 造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解 到销售代表这一级已经严重扭曲变形 为了解决为一问题 使每 个层级的目标都有意义 各层级的目标必须与整体目标保持一致 否则会出现目标偏离 销位的问题 重点提示 制定部门目标时 一定要与公司妁发展目标保持一致 要做到这一点 就需要中层经理准确地把握公司目标 同时 注意与其他相关部门保持有效的接触 协同一致 将整个公司看成一个共同前进的团队 团队的精神不应仅局限于部门内有限的几个成员之间 2 符合SMART原则管理名言 符合MIART原则的目标才是好目标 目标管理中 所设定的目标必须是符合SMART原则的 从目标管理来看 不仅定量的目标可以衡量 定性的目标也可以衡量 可衡量的关键 在于双方事先约定衡量的标准 这一衡量标准同时也是事后评估的标准 凡是不符合SMART原则的目标都是没有实质性意义的 不可取的 3 具有挑战性如何制定具有适度挑战性的目标是企业中常见的问题 给下属制定目标时 一般都会根据过去的经验 确定一定的增长率 问题是这个增长率应该定多少才合适 用形象的话来说 具有适度挑战性的目标应该是需要下属 跳一跳脚才能够得上 的目标 也就是说目标要具有一定的难度 但如果难度太大 下属 跳起来也够不着 也不能算好目标 制定的目标相对于下属自身的工作能力 应当略微高一些 让它看上去富有挑战性 这样 一方面可以促使下属不断更新自己的知识 提高自身的业务素质 提醒员工不能满足于已经取得的成绩 一方面可以使下属觉得工作有意义 工作有奔头 不是每天都在简单重复过去的劳动 4 关注结果无论对于中层经理自身 还是对于下属 目标管理关注的都是结果 而不是工作的本身或过程 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性来确定的 目标管理的关键就是要不断将目标对准结果 通过及时检查 控制 反馈来达到 中层经理在目标管理讨程中 不是一个动不动就下达指令的角色 而是一个教练和顾问的角色 不断地向下屉提供建议和信息 与下属共同商议对策 帮助下属调整行动方案 达成目标 5 辅导与反馈没有反馈和辅导就没有目标管理 反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较 并将比较的结果告诉下属 使下属自己纠正偏离的行为 反馈是帮助下属纠偏 而纠偏最终是由下属自发地 主动地 自主地实行 辅导就是帮助下属提高工作能力 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中 不再处于核心的 主导的指挥者的位置 而是站在下属的旁边 不再下命令 做指示 而是反馈和辅导 劝告及建议 6 与绩效考核相关联事先设定的目标是什么 绩效标准是什么 权重是多少 事后应当和必须以此作为考核和评价标准 三 设定目标的7个步骤设定一个好的目标 需要以下七个步骤 但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一 二 步骤三以后的其他步骤常常被忽略 从而造成目标设定失败 1 正确理解公司的整体目标 并向下属传达中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下 才能围绕着这些目标 制定出既符合公司目标 又符合本部门实际情况的部门目标 例如 公司制定的2006年公司发展目标是 公司的营业收入增长40 达到2 5亿元 那么作为一名中层经理 他必须了解 为什么公司要把营业目标定在2 5个亿 为什么比去年增加40 之多 他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题 在理解这些问题后 才能根据整体目标 制定出相应的部门目标 制定部门目标的要点之一是 让你的下属了解公司的目标 而这往往是中层经理们容易忽略的地方 重点提示 一般来说 公司为了让所有的部门 尤其是中层管理人员理解公司的目标 往往要开年度工作会议 而普通员工则很少有机会了解公司的目标 员工不了解公司的目标 一是可能削弱他们的积极性 二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差 2 制定符合SMART原则的目标在这一步骤 可能出现两类问题 一是目标难以量化的问题 二是目标太多的问题 对于第一类问题 可以参考前面 没有好目标的原因 的讲述 对于第二类问题 符合SMART原则的目标有太多太多 可以借鉴 80 20原则 选择最具价值的三个左右的目标 作为最重要的目标 3 检验目标是否与上司的目标相一致一般而言 现代企业里的目标制定程序可以用下图来表示 董事会制定战略目标 也就是确定公司的整体发展方向 总经理再根据战略目标制定年度发展目标 部门目标则是对年度总目标的分解 员工根据部门目标制定个人目标 由于目标是从上至下 层层分解形成的 因而 作为公司的一员 中层经理在目标的执行上不存在讨价还价的余地 中层经理的目标必须与上司的目标一致 这是确定无疑的 所以 在目标制定和执行的过程中 中层经理要认真检查你妁目标是否与上司的目标有偏差 图现代企业的目标制定程序 董事会战略目标总经理年度总目标部门经理部门目标员工个人目标 4 列出可能遇到的问题和障碍 找出相应的解决方法这一步骤容易被忽略 但实际上它对于目标的顺利达成很重要 所谓 有备无患 制定目标时应该具备风险意识 也就是对目标的实现过程中可能出现的问题 障碍制定相应的应急方案 案例 张经理的目标得到了上司的确认之后 张经理需要列出和找到 目标 在2005年十二月底以前制定出公司2006年的人力资源规划 问题一 时间不充分 公司的发展目标12月31日才能基本确定 显然在2005年底制定出公司2006年人力资源规划的时间不够 解决方法 与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制定完成后一个月内完成 问题二 没有工作先例 公司以前没有制定过人力资源规划 那么 第一次制定该规划 它的工作标准是什么还不清楚 到时候很可能与上司扯皮 解决方法 参照其他公司人力资源规划进行 问题三 在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认 可能会影响规划的制定 例如 人力资源政策问题 新的激励机制问题等 解决方法 需要在12月31日以前 公司专门开会决定 案例 5 列出实现目标所需要的技能和知识 张经理为实现自己所制定的目标 需要的知识和技能有 人力资源规划技能 在同行业中寻找一份人力资源规划书 招聘与面试技术 已具备 聘用专业的人力资源公司 目标管理考核技术 参加专题培训 尽快学会应用 案例 6 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源上述案例中 张经理为达到以上目标 需要的外部资源有 有一定的预算保证 专业的人力资源中介公司 包括猎头公司 培训公司 管理顾问公司 同行业公司的支持 在这一步骤中 经理常容易出现的问题是 常常忽视对外部资源的考虑 常常忘记与合作对象进行交流沟通 增进了解 7 确定目标完成的日期 并对目标予以书面化 目标制定的关键之一就是确定其完成日期 在目标制定之后 还要用书面形式确定下来 这是目标管理规范化的一个表现 对目标加以书面化以后 不会引起疑虑和争论 而且有利于目标检查和工作考核 此外 还便于目标的修订 目标书面化一定要落实到专人专项 最好是让下属自己对最终确定的工作目标进行整理 做出两份正式的书面材料 一份留给自己 作为后续工作的参照 另一份交部门经理 以此对员工的工作进行检查 事实上 这些步骤正好符合SMART五大要素的要求 而且它们也和我们后面讲到的工作计划的要素是一致的 四 制定下属目标的误区在制定下属目标时 经理人容易走人以下误区 一些经理人认为下属各司其职 没必要对下属进行目标分解 没有让下属充分理解公司和部门目标 导致下属只关心自己的目标和任务 不考虑部门和全局的目标 使小目标和大目标的方向发生偏差 把制定下属目标看作是分配工作 不考虑下属的意见 不管下属是否认同 没有把目标和工作绩效统一起来 五 克服下属阻力的方法在制定下属目标时 经理人要克服下属的阻力 可以采用下列几种方法 克服下属阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定目标 循序渐进 目标与绩效标准要相互统一 向下属说明你所能够提供的支持 重点提示 1 解释目标带来的好处下属最关心的可能还是自身的利益 为下属制定工作目标时 为了降低 消除下属担心压力过重 不愿意承担更多责任的阻力 中层经理可以通过沟通 向员工解释目标给公司 部门 个人带来的好处 下属可以从中得到什么 以此使下属看到自己前进的方向 得到前进的动力 小赵负责策划报告的市场研究部分 需要在一个星期之内把6000个数据处理 分析完毕 并且写出一份5万字的报告工作压力太大了 小赵 我知道这项任务很有难度 但是 客户规定我们的时间就这么紧 这纯粹是商业行为 你的工作关系到后面节目策划的成败 我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了 有了这次独立主持这么庞大工作的经验 你就成了这方面的专家了 以后 我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表 小赵因此觉得这项工作太有价值了 案例 2 鼓励下属自己设定目标对自己的工作 下属一般会比中层经理了解得更多 中层经理在向整个部门详细介绍了部门工作目标之后 可以让下属自己先定一下自己的工作目标 让每名员工 每位经理都学会设定周目标 月目标 年目标 养成自己制定工作目标和计划的习惯 这样做 一方面使下属感到更有责任感 对问题的考虑更为实际 对潜在的问题提出新的解决设想和解决方案 另一方面 培养下属独立思考和解决问题的能力 3 循序渐进在刚刚实行目标管理时 下属们对此还不习惯 中层经理应先对下属进行引导 按照目标达成和实现的难易程度来进行设定 循序渐进 逐步推行 可以按照先易后难 近期目标比较详细 远期目标比较概括 时间滚动等方式 以使下属从过去听从命令 领受任务的习惯做法中解脱出来 4 目标和绩效标准要相互统一由于不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准 所以 在制定目标时 下属一般来说会追求更高一级的目标 因为较低的目标会造成下属物质和精神利益的损失 对于职能部门和服务部门的目标也是一样的 只不过注意在制定了目标后 一定要同时确定目标的绩效标准 只有把员工的工作目标 绩效标准和他的收益统一起来 才能发挥目标管理的作用 5 向下属说明领导对其工作所能提供的支持让下属知道能够得到什么样的支持 对于下属建立工作信心是很重要的 因为 他知道你并不是对他的工作袖手旁观 而是随时准备提供帮助和支持 这一方法有三个要点 授权 充分授予下属为达成目标所必需的职权 明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么 以及下属的差距是什么 辅导 在下属的工作过程中 你将会在哪些方面予以帮助 由于工作能力 经验方面的问题 下属在制定工作目标以及执行的过程中 很可能会遇到各种困难 中层经理应该对下属进行辅导 为他们提供相关的信息和可利用的资源 六 建立下属目标的步骤第一步 解释和介绍组织 部门的目标 第二步 下属自我设定目标 并提出工作标准 第三步 目标对话和沟通 第四步 确认并书面文字化 在工作中 很多时候是由员工自己制定工作目标 为了使目标更合理 还需要上下级通过对话和沟通 对目标进行调整并形成共识 再用文字的形式把目标确认下来 在具体的落实过程中 要不断追踪 跟进目标的进展 不能束之高阁 撒手不管 否则就违背了制定目标的初衷 自检请结合我们讲的目标 目标管理及怎样设定好的目标完成下面的思考题 1 您这一时期的工作目标是什么 2 您的目标具备SMART五大要素吗 如果没有 该怎样加以改进 3 达到这一目标的措施和手段是什么 4 您有没有追踪 跟进的措施 三 目标卡和计划计划是实现目标的行动方案 是目标落实的具体步骤 一 目标卡1 目标卡的主要内容目标卡的相关内容 如表4 3所示 表4 3目标卡任务完成标准措施手段日程表评价人 责任人 任务 把什么设定成目标 完成标准 要求达到什么程度 措施手段 怎么办 方法及手段 日程表 具体的工作进度和完成日期 评价人 本人和上司对目标完成情况的一个评价 2 目标管理的长处日式管理比其他国家的管理更注重评价和反馈 很适合引入我国企业中 因为中国人做事往往虎头蛇尾 计划做得很详细 周密 可执行就是不到位 最后不了了之 二 计划的种类1 计划的种类 策略性计划5年以上 一般由高层制定 如企业的长远方向 市场策略等 中期计划1 5年 由中高级管理层制定 是一种落实策略性计划 为运作计划下达指标 运作计划1年以内 主要由中层制定 目标在于协助经理完成日常的工作 如年 月 周计划 日工作计划每天应做的详细工作 包括突发事件的处理 当我们把目标变成策略性计划 再分解成中期计划 运作计划和日工作计划时 目标就变成一张详细的时间表了 2 我们的企业做计划的不足之处日工作计划要求明确每天的详细工作 而国内大部分员工 主管 经理人都没有做日工作计划的习惯 所以在这一点上需要加强 我们的企业做的计划更像是作文 写好之后就成了样板 到下次再写计划时只要把日期 相关的数据稍作更改就算大功告成 结果是年复一年 计划都大同小异 50 的内容雄是假大 空 如 进一步提高产品品质 进一步调动员工积极性 进一步提高员工的整体素质 这样的计划等于废纸二张 三 制定计划的基本要点 目前的情况 现在所处的位置 前进的方向 做什么 向哪里前进 做事的标准 程序 行动措施 需要做什么才能达到 人员责任 谁来做 开始日期 结束日期 阶段性反馈 突发事件的处理程序 预算成本 阶段性反馈又称为里程碑 是指每完成一个阶段的任务后 都要衡量考核完成的情况 可见 所有的计划 任务都要求分阶段检查 反馈 这样就能在发生偏差时及时得到纠正 另外 制定的计划还要包括突发事件的处理程序 以便把突发事件变成例行工作 四 每月工作计划表4 4是世界最著名的麦肯锡公司为职业经理提供的每月工作计划表 表4 4麦肯锡公司职业经理每月工作计划表部门期间填表人日期重点工作工作目标具体行动责任人完成期间所需资源 1 个人基本信息最上面是个人基本信息 主要包括 部门 计划的期间 填表人 日期 2 计划的主要内容第二排是计划的主要内容 重点工作 工作目标 具体行动步骤和每个步骤所对应的责任人 完成期间 即计划开始和结束的时间 最后是所需要的资源 包括人力 物力 财力等等 五 结果管理与过程管理在谈到目标管理和计划管理时 有一个问题需要我们注意 即哪一个管理层级应该进行结果管理 哪一个管理层级应该进行过程管理 经过分析我们发现层级不同 管理的内容也不一样 具体如表4 5所示 表4 5结果管理与过程管理的分布管理层次管理内容时间跨度董事会对总经理结果管理一年总经理对部门经理结果管理一个月部门经理对下属经理过程管理和结果管理一周到一个月经理对员工过程管理一天到一周 总之 不同管理层级的管理方式不一样 时间跨度也不一样 经理人必须清楚自己对下属应该具体采取什么样的管理方式 四 如何进行目标追踪 一 实施目标追踪的目的 实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果 可以评估结果 考察目标完成的效果 有利于对下属进行技能训练和指导 追踪中发现严重偏差 要分析原因 能及时纠正偏差 对计划进行修正 变更 对目标的追踪应集中于工作成果 工作方法和工作品质 二 计划追踪的方法计划追踪的一些基本方法有 1 收集信息可以通过 1 每天 周 月 的个人工作报告 使每天 周处于受控状态 2 客观数据报表 定期 天 周 月 3 会议追踪 周 月总结 4 陪同观察 实地考察 5 他人反映 监控部门的反馈 6 座谈会等形式收集信息 2 评估对收集的信息要进一步整理 分析 比较 然后选择有效的方法 按照重要性原则进行评估 再根据评估结论衡量计划的进展 如出现偏差 则要找出引起偏差的根本原因 采取相应的纠正措施 3 反馈将评估的结果反馈给责任人 使其了解自己的工作表现 寻找改善的方法 切记不能只报喜不报忧 在计划追踪的过程中 我们鼓励上级领导越级检查工作 到基层去了解实际情况 获得第一手资料 但是不要越级指挥 以免造成工作混乱 备注 1 放权 监控 授权2 放权 监控 弃权3 监控 放权 专权 三 追踪工作的误区追踪工作中会有一些误区 如 在追踪工作中 我们使用的资料 数据有偏差 可能因为种种原因没有把追踪工作进行到底 中层经理的态度和行为也可能存在误区