绩效管控(教材).ppt

热烈欢迎 一星兆公司的精英大家下午好 团队复制之绩效管控 有关讨论 1 全队中共出现多少个主意 为什么采纳了现在所使用的主意来执行任务 2 在全过程中你认为最佳表现在哪里 团队的合作精神体现在哪里 3 团队在解决问题时 采取的是什么步骤 这些步骤有什么地方可以改进 游戏 赢得客户 形式 人数不限类型 团队建设时间 20分钟材料 讲师用 小绒毛玩具 乒乓球 小木方块各1个活动目的 让学员体会团队共同合作完成任务时的合作精神 让学员体会团队是如何选择计划方案以及如何发挥所有人的长处的 让学员感受团队的创造力操作程序 1 将学员分成小组 每组不少于8人 以10 12人为最佳2 讲师让学员站成1个大圆圈 选其中的1个学员作为起点3 讲师说明 我们每个小组是一个公司 现在我们公司来一位 客户 即绒毛玩具 乒乓球等 它要在我们公司的各个部门都看一看 我们大家一定要接待好这个客户 不能让客户掉到地下 一旦掉到地下 客户就会很生气 同时游戏结束 4 客户 巡回规则如下 a 客户 必须经过每个团队成员的手游戏才算完成b 每个团队成员不能将 客户 传到相邻的学员手中c 讲师将 客户 交给第一位学员 同时开始计时d 最后到拿 客户 的学员将 客户 拿给讲师 游戏计时结束e 3个或3个以上学员不能同时接触客户f 学员的目标是求速度最快化 讨论 刚才的活动中 哪些方面你们对自己感到满意 刚才的活动中 哪些方面觉得需要改进 这活动让你们有什么体会 总结 要想赢得客户 企业的每个部门要相互支持和合作 销售的成功并不是销售部门的事情 要取决于全公司的支持 要想在激烈竞争的环境中赢得客户 发挥团队的创造力是非常重要的 创造力的发现需要尝试和每个人的支持 团队的创造力决定团队的质量和前景 成功团队的要素 一 共同目标二 核心领导三 周密计划四 分工协作五 有效沟通六 过程控制 微软的面试题 有一道来自微软的智力题 据说此题曾被用来应聘微软公司的高级人才 各位可否愿意试试 有两间房 一间房里有三盏灯 另一间房有控制这三盏灯的开关 这两间房是分割开的 毫无联系 现在要你分别进这两间房一次 然后判断出这三盏分别是由哪个开关控制 你能想出办法吗 注意 每间房只能进一次 哇 真厉害 你都可以进入微软了 没有什么你不可以 记住哦 1 公司的经营目标分解到部门和个人2 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3 使公司的文化得以落实4 薪酬和奖励与个人的贡献相联系 调动员工积极性5 通过经理和员工经常性和系统性的沟通 增强公司凝聚力6 帮助员工发展能力 增强员工对公司的归属感 员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献 实施绩效管理系统的意义 见图示 岗位职责的确定 主要职责工作目标 月 季 年 价值观的行为表现个人发展计划 职责的履行 被考核人 完成工作目标考核人 激励 反馈 辅导 绩效考核 工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估 薪酬与奖励 薪酬的调整其它奖励 绩效管理系统的实施程序 实施绩效管理系统所需的技能 设定工作目标的技能考核评估的技能对员工激励 反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能 为什么要考核 绩效管理书的填写说明 一 1 岗位主要职责 表1 2 工作任务 表2 3 企业价值观的行为表现 表3 4 个人发展计划 表4 5 年度规划 表5 绩效管理书的结构 5个表是指 目标与职责的清晰化 培训目的 澄清目标 职责的具体内涵 提供目标和职责的清晰写法的工具 探讨部门日常管理中的目标管理 1确定岗位职责 步骤二 沟通部门的工作重点 步骤四 与员工达成一致 步骤一 澄清主要责任 步骤三 设定员工的工作目标 2职责的履行 激励 反馈 辅导 谁来激励员工 什么能激励员工 如何激励员工 正面反馈负面反馈 辅导的步骤 讲授 演示 让对方尝试 观察表现 积极评价 你只有关心员工 员工才会关心你的业务 把你对员工发自内心的感谢表达出来 只有及时提供反馈 才能确保员工的工作不致偏离正轨 反馈应具体 不应模糊 辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法 使员工有正确完成工作的必要资源 考核周期以财政年度为准 即使由于部门组织调整导致绩效管理书填写滞后 也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任 工作项目 岗位主要职责不要超过8项 岗位主要职责的填写 前提澄清 岗位都是有价值和职责的 部门工作都是有目标的 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标4 部门和总经理最了解职责和目标 HR只提供相关工具 写清目标是目标管理方法的前提 清晰化 写出来 统一 管理效果 一 职责 职责写什么2 职责怎么写3 职责书写注意点 职责写什么 公司为什么设立本部门 期望做什么 完成什么功能 或 做哪些事情对公司有增值 写职责的目的是为了使各级工作对准 主血脉 保证工作方向 功能 部门或岗位的价值 职责 应该做什么 如果你要招聘一个人或设立一个部门 设立本岗位有何功能 你会告诉他这个岗位是做什么的 应该做什么 职责 职责怎么写 准确的职责的一些动词 负责 协作 配合 书写职责的注意点职责必须直接与岗位价值有关 非过程性 是最终价值 语言简明职责有大有小 以岗位中主要的 重大的为主 不涉及细节 岗位主要职责建议不要太多 建议不要超过8项职责不是考核重点 但它是目标来源之一 也是部门尽一步明确价值之所在 如何确定职责 动词举例 管理建议分析批准指派协助审核授权提供建议提供支持控制 统筹委任决定发展指导保证建立实施跟进推动发出 维护计划组织控制激励协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督 岗位主要职责的填写 绩效管理书的填写说明 二 1 岗位主要职责 表1 2 工作目标 表2 3 企业价值观的行为表现 表3 4 个人发展计划 表4 5 年度规划 表5 绩效管理书的结构 工作目标衡量标准 目标的种类 一 长期目标 远景规划 远景 愿景 五年以上 二 中期目标 3 5年 三 短期目标 1年 半年 季度 月度 二 目标 目标写什么 来源 目标写什么 定义 目标写什么 衡量标准 目标书写注意点 是 现实是什么 想 能 目标就是今年的工作 今年想做的 能做的 该做的工作 什么叫目标 目标是什么 在一定时间内想要达到的结果 眼睛能够看见的标杆 目标写什么 目标来源 职位说明 职责 该做的 资源配置 想做的 商业计划和预算 预计变化 能做的 商业情况 businessconditions 目标 岗位今年做的工作 为了什么 今年做什么 做到什么程度 目标 标杆 说法 目标写什么 定义 重点目标书写原则 能量化的尽量量化 不能量化的尽量细化 尽量流程化 1具体的 这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么 2可考核的 考核标准 上级知道如何衡量他的工作结果吗 3具有一定挑战性的 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的 4时间性 完成时间 该项工作应该在什么时间完成 考核标准 完成时间作为目标的内容 设计在目标系列表格中 好目标 高质量 源于设定目标 订规划 写清楚 衡量标准的写法 定性 可以是特性 准确性 及时性 完备性 可靠性 可以是一种行为或一系列结果性运作 完成 认可 批准 同意 通过 使用 定量 一种物理单位或结果 如台数 人次 分析报告 确定 以上级认可的最能反应目标本质的标准为准 写目标的注意事项 目标以 事 为主 它不记录过程 只是明确最终结果 目标有大有小 以岗位中主要的 重大的为主 不小于 权重 小于5 权重的目标是日常工作 具体某项工作目标可通过季 月 度中将目标细化 4 只要是清晰的 可考核的就是部门目标 形式不必拘泥 考核标准选取最主要的考核指标 关键指标 目标的来源 岗位职责或部门职责定位 专业化的要求 职责公司的战略目标 整体发展的要求 上级交办客户的需求与期望 工作目标的填写 步骤二 沟通部门的工作重点 步骤四 与员工达成一致 步骤一 澄清主要责任 步骤三 设定员工的工作目标 确定岗位工作目标的步骤 工作目标的填写 1 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么 本部门所要完成的任务是什么 这些任务是如何与公司工作重点相联系的 完成这些任务的困难和挑战是什么 2 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作 员工对完成部门任务的建议是什么 3 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么 让客户满意的标准是什么 工作目标的填写 其中沟通部门的工作重点要注意 1 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2 将部门的行动计划落实为个人的工作目标3 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 工作目标的填写 其中设定员工的工作目标要注意 绩效管理书的填写说明 二 1 岗位主要职责 表1 2 工作目标 表2 3 企业价值观的行为表现 表3 4 个人发展计划 表4 5 年度总结 表5 绩效管理书的结构 工作目标衡量标准 什么是好的目标 1具体的和可理解的 这个目标是否告诉员工具体的要做 完成什么 2有量化的考核标准 员工知道如何衡量他的工作结果吗 3切合实际的 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的 4时间性 员工应该在什么时间完成 员工有完成这个目标所需的权限吗 完成这个目标需要其他人 部门的支持吗 这些目标的轻重缓急 优先次序是什么 目标在文字阐述上清楚吗 考核标准的填写 工作目标考核的五大标准 重要 数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额 利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比客户 上级 的评价投诉的数量 考核标准的填写 什么是好目标 针对一份目标计划考核表 问3个问题 1 能不能考核 2 五大标准的哪个指标 3 是不是关键指标 结论 如果回答全是是的话 就是好目标 如果有任何一个问题说不是的话 就不是好目标 要不去掉 要不重写 月度制定目标的流程 1 每月月底前三天 召开部门会议 将部门下个月重点工作分解到各岗位 2 将空白的计划考核表发给员工 让员工自行填写 3 每月月初两天将员工填完的计划考核表收到考核人手中 4 考核人将所有下属的计划考核表放在一起 平衡 评估工作量及考核标准 5 分别单独与员工面谈 调整工作量及考核标准 6 双方达成共识 双方签字 一式两份 双方各执一份 写计划考核表的几个技巧 1 在非量化的指标中 时间一般不作为单独的考核标准 2 考核标准一定是写结果而非过程 3 在非量化的指标中 数量一般也不作为单独的考核标准 4 当考核结果滞后时 以当月显现的结果为考核标准 5 考核标准选用逆推法 6 当目标完成时间与计划考核表结束时间相同时不用写时间要求 7 在每个考核标准后面都要跟一个小尾巴 8 建议用量变质变法 一个企业的五种考核办法 1 对于生产线的工人 计件考核制 2 对于业务人员 直销人员 销售人员 提成制 3 对于管理者和职能部门等非量化指标 计划考核表 4 对于财务 保安 保洁 物业 维修等 流程化考核 5 对于公司研发部门 技术部门 项目部门 专业项目管理制考核 两个例子 销售部门 销售额 销售量 回款率 人均销售额 销售成本 新客户开发 大单客户关系营销 利润 应收账款 增长率 新客户开发率 客服部门 新客户开发率 客户流失率 客户满意度 客户投诉率 客户重复购买率 与员工达成一致 1 概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要任务 对员工本人的期望2 鼓励员工参与并提出建议 倾听员工不同的意见 鼓励他说出顾虑 通过提问 摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题 了解对方的感受3 对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与 以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 考核标准的填写 我们强调 与员工达成一致 4 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源5 总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中 何时跟进和检查进度 考核标准的填写 我们强调 三 易混淆的概念 目标与职责的区别 管理者职责和岗位职责区别 管理过程和职责 目标区别和举例 目标和行动计划的区分 职责与目标的区别 职责目标内容应该做什么今年做到什么程度作用岗位功能设定的标杆时间固定的 长远的今年清晰度笼统地具体的 可考核的设定方式必须做的可选择的 举例说明 职责 为了保证生产按时完成 建立完善 监控物料体系 目标 为了作好物控 今年将提升批合格率 及时性 齐套率 考核标准 四季度时批合格率提升5 达到99 细化目标 三季度时提高批合格率至97 区分管理人员职责与部门职责 目标 管理人员职责 分为对人 对事两类职责 对自己的职责 尽其所能履行管理工作的任务和责任 对下属的职责 发展下属的能力 帮助他们合理地完成当前的工作 并能适应未来发展 对组织的职责 在完成既定目标的过程中 增强组织的实力 以保持持续地发展 注 管理人员职责不应与部门职责混淆 如果部门工作需要 则设定具体可考核的目标 或列入年度规划中 管理过程与目标 职责的区分 管理过程包含计划 组织 控制 激励 协调 决策等步骤 它们既可以组成管理过程 也包含着一些技能 单独的步骤不属于部门的目标和职责 对过程的考核主要考核相关的行为频度 这就是行为表现的考核 如果部门今年准备加强管理工作 则对管理过程设定可考核的目标 则可以作为部门目标而定 管理过程举例 为了激励部门员工 提高部门效益 进行相应的人员考核 目标 为完善部门相关制度 今年制定考核制度 考核标准 制度得到上级认可 进行试行 目标和行动计划的区别 行动计划 实施策略 完成目标的执行方案 怎么做 行动计划主要源于目标 用于上级在执行过程中的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考 目标 最终结果 做到什么程度 对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果 非过程性目标是目标评价的主要依据 目标有什么用 目标用处 反应结果 进行绩效评价 日常管理 引导改进5 激励尽可能多的员工的积极性 目标 标杆 目标管理法 目标设定 目标评价 目标执行 目标改进 绩效管理系统流程 目标管理法 就是根据目标进行管理 就是部门日常管理 如果写出来清晰的目标就是成功的一半 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分 而不是额外的工作或形式主义 原光电公司8月工作计划 新光电公司8月工作计划 计划考核表 2011财年第月 季度 计划 考核表姓名 部门 岗位 填表日期 月日 企业价值观的行为表现 日常工作 2011财年月 季度 述职 考核表一 基本信息本人评价日期 上级评价日期 二 工作表现评价 续表 续表 续表 三 述职报告与上级文字评定 计划考核表与行为表现表占比 计划考核表 70 80 主要指工作业绩 重点工作 一般不超过六项 每项单独考核 建议占比80 行为表现表 20 30 主要指工作态度 日常工作 主要考核日常工作 采取打包考核 建议占比20 计划考核表与行为表现表得分计算公式 75 80 18 4 20 74 4 最终得分 1 为什么要推行考核2 目前进行考核的目的3 绩效考核的过程4 绩效考核应注意的方面5 绩效考核与总经理奖励基金的关系 培训内容 1 业绩管理是管理者必须具备的管理能力 2 考核是业绩管理的一个重要环节 业绩管理的过程 职位说明书业绩计划与目标设定业绩反馈与业绩指导业绩评价与业绩报偿 一 为什么要进行考核 3 对员工的业绩进行制度性的评价 以助于改进工作 4 通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会 以促进相互理解与信任 关注下属的发展 5 有助于管理者进行系统性的思考 如工作职责 工作目标 如何评价 如何激励 员工发展等问题 6 考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助 为人力资源部制定各项激励政策提供依据 一 为什么要进行考核 1 通过进行业绩考核 提高管理者 带队伍 的能力 2 通过进行业绩考核 加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任 3 通过管理者与被管理者经常性 系统性的沟通 增强员工对公司的认同感和归属感 有效地调动员工工作积极性 4 为薪酬 福利 晋升 培训等激励政策的实施提供依据 二 定期进行业绩考核的目的 岗位职责的确定 主要职责工作目标 月 季 年 企业价值观的行为表现个人发展计划 职责的履行 被考核人 完成工作目标考核人 激励 反馈 辅导 绩效考核 工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估 薪酬与奖励 薪酬的调整其它奖励 实施流程 4个流程是指 第一步 考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识 明确考核要素 第二步 考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈 进行业绩反馈和业绩指导 三 业绩考核的过程 第三步 考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季 月 度业绩进行评价 并提出下季 月 度工作改进措施 最后对上季 月 度被考核人的业绩进行打分 进行业绩评价 第四步 对被考核人实施激励措施 进行业绩回报 三 业绩考核的过程 1 制定适合本部门的考核办法 2 确定被考核人的考核要素 3 就被考核人的业绩进行深度沟通 客观评价 4 对被考核人进行业绩指导 5 与被考核人讨论发展计划 6 与被考核人讨论业绩回报措施 1 业绩考核过程中管理者责任 四 绩效考核应注意的方面 1 制定业绩考核管理规范 制定游戏规则 2 检查 监督业绩考核工作执行情况 3 收集 整理 分析业绩考核评价结果 4 指导考核人完成业绩考核工作 5 利用业绩考核评价结果制定相应激励政策 6 接受 处理员工有关业绩考核的投诉 2 业绩考核过程人力资源部责任 四 绩效考核应注意的方面 步骤一 准备步骤二 面谈步骤三 奖惩 重点谈一谈 绩效考核的步骤 绩效考核的步骤 步骤一 准备步骤二 面谈步骤三 奖惩 准备阶段 经理 1 阅读前面设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况3 从员工的同事 下属 客户 供应商搜集关于本员工工作表现的情况4 给员工工作成果和表现打分5 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6 整理该员工的表扬信 感谢信 投诉信等7 为下一阶段的工作设定目标8 提前一星期通知员工做好准备 绩效考核的步骤 步骤一 准备步骤二 面谈步骤三 奖惩 准备阶段 员工 1 阅读前面设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况和完成的程度3 审视自己在企业价值观的行为表现4 给自己工作成果和表现划分5 哪些方面表现好 为什么 6 哪些方面需要改进 行动计划是什么 7 为下一阶段的工作设定目标8 需要的支持和资源是什么 如何收集考核信息 绩效考核的步骤 步骤一 准备步骤二 面谈步骤三 奖惩 考核内容 绩效管理 工作的结果 计算 工作的表现 工作态度 判断 绩效考核的步骤 步骤一 准备步骤二 面谈步骤三 奖惩 面谈的步骤 1 营造一个和谐的气氛 不能放在经理办公室 2 说明讨论的目的 步骤和时间 在半小时以上 3 根据每项工作目标考核完成的情况4 分析成功和失败的原因5 考查企业价值观的行为表现 五个分别谈 6 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7 讨论员工的发展计划8 为下一阶段的工作设定目标 6项工作 9 讨论需要的支持和资源10 签字 1 面谈的技能与技巧事先要有准备 选择合适的时间和环境 鼓励下属充分参与 认真聆听 关注下属长处 谈话要具体 客观 态度要平和 谈行为不谈个性 始终要把握面谈是双方的沟通 而非讲演 3 关于绩效面谈 四 绩效考核应注意的方面 2 面谈的内容围绕员工上个季 月 度的工作谈以下几方面内容 工作目标 任务的完成情况 对结果的考核 包括质量和数量 业绩 完成工作过程中的行为表现 对过程的考核 主要是工作态度 表现 对过去的工作进行总结 提出需要改进的地方及努力方向 同时提出下一季度的工作目标 进行业绩指导 目标 针对客户的满意度或周围人的看法 意见 与员工进行沟通 寻求改进措施 改进 四 绩效考核应注意的方面 3 关于绩效面谈 五 绩效考核面谈 考核面谈十项原则 一 建立并维护彼此的信任清楚地说明面谈的目的鼓励员工说话倾听而不要打岔避免对立与冲突 五 绩效考核面谈 考核面谈十项原则 二 集中在绩效 而不在个性性格 对事不对人 避免用总是 都 从来 全部等概况词 集中于未来而非过去优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈 1 具体地说明下属在表现上的细节2 反映了下属哪方面的品质3 这些表现所带来的结果和影响 正面反馈的步骤 表扬 1 具体地描述下属的行为耐心 具体 描述相关的行为 所说 所做 对事不对人 描述而不是判断2 描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责3 征求下属的看法聆听 从下属的角度看问题4 探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处 负面反馈的步骤 你如何解释这次讨论的目的 这次讨论要达到的目标是什么 你如何鼓励员工参与这次讨论 这次讨论 员工可能提出的问题是什么 那些是员工的突出优点 你如何表扬 那些是员工存在的问题 你怎样提出 对于员工存在的问题 你的具体建议是什么 下一步的行动方案是什么 准备指南 1 维护自尊 增强自信2 认真聆听 善意的回应3 鼓励参与4 目光接触5 作笔记 好记性不如烂笔头 6 善于提问 你觉得 你认为 你是怎么想的 7 复述或重复对方 重要 的话8 总结理解 有效沟通的原则 1 避免翘起二郎腿2 避免打哈欠 伸懒腰3 不要用手挖耳孔 鼻空 不要剪指甲4 不要将手搂在头后5 不要