团队建设与人员培养PPT课件.ppt

团队建设与人员培养 竞争激烈成本上升人员难招员工跳槽队伍不稳 团队管理困境 每天要不断地发布命令和指挥大家做事 忙得团团转 可仍然还有很多应该做的事情没有人干 甚至连明确要求的事情好像也总是不能按时且保质保量地完成 团队管理困境 团队管理困境 如何解困 流程化的组织 职业化的队伍 团队的建设和人员的培养 第一部分团队 105个男人和3个女人的故事 水浒传 三国演义 西游记 什么是团队 团队是一群人 为了长久的共同目标和理想而聚在一起 具有互补技能 愿意为了共同业绩目标而相互承担责任的人组成的群体 而且在共同的目标面前组织利益将高于团队利益和个人利益 团队 个体 群体 第三阶段 第二阶段 第一阶段 团队和团伙的区别 团队类型 团队类型 指令式 支持式 参与式 成就式 团队的价值 团队的差异 团队的差异 团队的差异 团队的差异 团队的差异 团队的差异 管理者分工 总裁 总监 总助 总经理 部门经理 部长 主管 班组长 经营决策者 计划组织者 监督执行者 技术能力 人事能力 判断能力 备注 高层领导 中层干部 代表含义 很重要 较重要 次重要 不重要 基层管理者 一线操作者 管理者能力 消极的人 像夹心饼干 不仅要让上级满意 还要照顾下属的情绪 沟通不好两头受气 中层管理者的定位 中层管理者在企业中是起到一个纽带 桥梁的作用 将经营目标实施落地 积极的人 像树干 连接根 树叶 树枝 为企业这棵大树输送养料 24 管理者的三要务 管理者第一要务 必须建立一支优秀的团队 团队不仅仅是个体成员能力的简单集合 良好的团队能使全体成员的能力倍增 如果两个齐心协力的人 他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人 25 管理者第二要务 工作富有成效 使下属有成就感 企业只有一个真正的资源 人 只有使人力资源具有生产力 企业才能运作 管理者的三要务 管理者第三要务 培养他人 包括自己 管理者是否按正确的方向来培养其下属 是否帮助他们成长并成为更有价值的人 将直接决定着他本人是否得到发展 下属希望不断提升自己 要做到这一点 他们需要培训 指导和鼓励 应该为他们提供发展的机会 只有当下属承担有挑战性的工作 他们才能得到发展 管理者的三要务 领导者决定了团队的一切 领导思维决定团队思维 领头速度决定团队速度 火车跑的快 全靠车头带 领导改变则团队改变 领导风格决定团队风格 领导进步则团队进步 一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子 对吗 第一个石匠说 我在砌墙 第二个石匠说 我在修一栋楼房 第三个石匠说 我在建一座伟大的建筑 例 在一个工地上有三个工人 都在砌一堵墙 有人问三个人你在干什么 思想高度 境界 大局观 石匠 包工头 房地产老板 1 要管理好自己2 要做好团队培训工作3 培养团队良好严谨的工作作风4 需要人性化的管理5 要让每个成员明白团队工作的目标6 做好团队的指挥 协调工作7 定期的沟通8 对人员的认同 如何管理团队 1 当你是下属的时侯 你只需要自己优秀 当你成为领导的时侯 你要懂得如何让他人变得更加优秀 我如何如何我们如何如何 管理自己 2 不要滥用权力 权力人人都想要 但不是每个人面对权力都能拿得住的 拿得住你能在领导的路上越走越远 拿不住你终究会被权力所击溃 只是时间长短的问题 管理自己 管理自己 3 要有担当 权力责利 管理自己 4 要不断提升能力 威信树立团队战斗力 管理自己 5 培养下属 管理者不是去发现人才 而是要建立一个可以出人才的机制 并维持机制的良性运行 管理自己 6 改变态度 只有先改变自己的态度 才能提升团队的高度 暗示引导改变 没有无能的员工 只有无能的领导 如何建设团队 第一步 合理人员第二步 能力互补第三步 责任明确第四步 目标清晰第五步 淡化领导 1 良好的沟通2 相互尊重3 制定好游戏规则4 独立思考和学习 建设团队原则 制定目标查核过程奖罚实施 每天自己打拼 和团队一起打拼 团队人员主动打拼 建设团队三步曲 团队精神 大局意识协作精神服务精神 协作精神和服务精神主要是部门内部之间的协作和服务 以及对它部门的服务 核心是协同合作 最高境界是全体成员的向心力 凝聚力 反映的是个体利益和全体利益的统一 并进而保证组织的高效率运转 一 团队凝聚力 每个团队成员都能强烈感觉到自己是团队当中的一分子 把个人工作和团队目标联系在一起 对团队表现出一种忠诚 对团队的业绩表现出一种荣誉感 对团队的成功表现出一种骄傲 对团队的困境表现出种种忧虑 团队精神三要素 二 团队合作意识 团队成员间彼此宽容 尊重个性的差异 彼此间是一种信任的关系 待人真诚 遵守承诺 相互帮助 互相关怀 大家彼此共同提高 利益和成就共享 责任共担 良好的合作氛围是高绩效团队的基础 没有合作就谈不上最终很好的业绩 而合作的基础是紧密的团结和互相的诚实守信 团队精神三要素 从团队成员对团队事务的态度体现出来 表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入 三 团队人员士气 团队精神三要素 第二部分人员 团队的核心是人员 我们可以买到一个人的时间 可以雇一个人到固定的工作岗位 可以买到按时或按日计算的技术操作 但是买不到热情 买不到创造性 买不到全身心的投入 这是必需解决的问题 团队的核心是人员 团队中的人 1 蠢才 2 庸才 3 良才 4 英才 5 废才 问题 同样的工作交给不同的人去做 会得到截然不同的结果 为何会有如此大的差异 除个人能力高低外 主要因素是什么 案例一 小张和小李同时进入一家外贸公司 都是做采购员 底薪2000元 两年后小张升为高级采购员 底薪涨到4000元 小李很不服气 找到老板说 我和小张同时进公司 做的都是同样的活儿 为什么他得到加薪 而我没有 案例二 这样吧 小李 你先去通讯市场打听一下某款手机的市场价格 回来后我再给你一个合理的解释 某手机的市场价现在是7000元 小李听后马上跑到通讯市场里一家较大的手机店 问完价格后迅速向老板汇报 小张 你先去通讯市场打听一下某手机的市场价格 老板又把小张叫了进来布置了工作 很快小张也把信息反馈来了 我跑了十家店 这款手机有水货和行货 行货价格7000元 水货价格4000元 行货与水货的配置都一样 唯一不同是进货途径 一个是海关进货 一个是私下进货 共同点 1 能够清楚的明白领导交办的任务 2 能够高效的完成领导交办的任务 3 能够根据领导交办任务重点汇报工作完成情况 不同点 1 对完成工作的质量是不同的 2 对岗位工作的认知度 热情度是不同的 3 对自己职业发展的规划是不同的 态度 主动工作与被动工作 人员的差异 人员的差异 人员的差异 人员的差异 人员的差异 人员的差异 人员的差异 人员的差异 优秀 良好 合格 不合格 我们需要什么样的下属 人员培养 猪能上树吗 问题 我们能不能让猪上树 给猪美好的愿景 让它相信自己可以 一 画饼 把树砍倒 让猪趴在树上合影留念 告诉它如果上不去 晚上摆全猪宴 三 降低标准 二 压力 从管理角度 可以 1 帮猪减肥找方法 2 给猪的四蹄穿上钉鞋利用工具 3 先找棵斜着长的树让它爬循序渐进由易到难 4 了解猪喜欢吃什么了解个人目标 5 在树干沿途放少量食物分解目标和过程激励 6 猪如还爬不上去要分析并改进评估完善 管理方法 半年 三个月 一年 如果还是上不了树呢 从成本角度 亏大了 猪真的能上树吗 要找一个动物爬上树 为什么找猪呢 为什么不找猴子 其实 无论我们采取什么办法 猪都是不可能上树的 我们想的一些办法 都是徒劳 思考一 猪和猴的技能优势不同 猪本来就不会上树 千方百计也没有办法 但是我们老想让猪上树 有考虑过猪的感受吗 思考二 结论 如果选错了人 再怎么培养结果也不理想 人员培养的前提条件 您了解下属的性格吗 您了解下属的工作技能吗 您清楚下属的工作内容吗 您能正确把握下属的工作职责吗 您的下属清楚地了解您对他的期望吗 你的下属有成为英才的动力吗 你的下属中有多少是良才 你准备调整自己哪些管理行为 明确目标与方向 制订培育计划以身作则引导文化认同以调整心态言传身教现场指导必备技能创造独当一面的机会及时纠正不良行为和倾向 如何进行培养与指导 1明确目标与方向 制订培育计划技能 任务 进度和应达的标准 2以身作则引导文化认同以调整心态a做好表率 榜样的力量b鼓励 信心 归属与荣誉感c主动了解并帮助解决实际困难 3言传身教现场指导必备技能身教重于言教技能指导的流程和模式 4创造独当一面的机会纸上得来终觉浅绝知此事要躬行 5通过批评使部属发愤心平气和注意时机单独批评不翻旧