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4 本次组织结构调整的背景2009年11月，中粮包装（0906.HK）在香港联交所主板市场成功挂牌上市，标志着企业进入了一个新的发展时期。随着企业规模的不断扩大，子公司的不断增多，张新明显感觉到了公司经营人才的不足和集团管控力度的不足。随着子公司的增多，企业已经把能够拎起来用的人都派出去担任子公司的经营班子成员了。由于越来越多的子公司经营层人 员以前都没有经历过多个岗位的历练，经营管理能力相对比较弱，导致了不少子公司在经营管理过程中出现了质量波动、采购失控、成本上升、员工满意度下降等问题。而集团总部人员由于远离业务经营一线，加上主要由职能管理组成，在对子公司的整体监督和指导服务上也开始落不到实处，有悬在半空的感觉。张新觉得：按照这样的状况发展下去，不仅中粮包装的未来发展会受限，而且中粮包装人十年艰苦奋斗打下的江山也会付诸东流。所谓居安思危，经过一段时间的苦苦思考和对很多跨国企业发展模式的观察分析，张新认为一个强有力的总部是引领中粮包装今后发展的必要条件。但是中粮包装在历史上已经形成了诸多独立经营的利润点，在这种状况下，怎样才能收回一定的权力，形成一个强有力的总部？ 经过核心管理团队多次反复讨论，终于形成了一个调整方案。在这个方案中，最具争议的，当属对利润点定位的调整。张新最担心的，就是怕误伤利润点老总们的积极性。尽管在方案中一再强调各利润点的重要性不变，但实际上利润点与总部业务部门的权限划分白纸黑字、清清楚楚，参与方案讨论的管理层都不否认利润点的负责人在新的管理框架下权力已被再调整了。为了稳妥地推进此次组织结构调整，整体方案在具体实施时分三步推出，逐渐调整到位。2010年1月进行的调整，首先是加强总部的业务管控，以逐步实现业务统一管理；其次是适应实际业务发展需要，设立新的业务部门和职能部门，强化制造和业务。具体调整内容包括： （1）拆分营销中心，设综合业务部及业务管理部。综合业务部负责喷雾罐、奶粉罐及其他产品线业务的发展与管理。业务管理部负责做好各业务风险监控、规范管理及市场信息管理等。（2）生产运营部更名为生产管理部。原生产运营部所属的二级部门质量管理部划归技术中心；同时将原技术中心工程设备部职能中有关日常设备运行状况监控管理、备件管理、设备档案及相关维护保养手册、设备操作手册管理等划归生产管理部。（3）技术中心下设工艺技术部、工程技术部、实验中心、质量管理部、包装设计部。其中，工程技术部主要负责工程技术改造、设备选型、各类技改项目审批管理等职能。其它部门职能保持不变。（4）新设二片罐业务部、化工业务部及塑胶容器业务部，负责中粮包装相应产品线业务发展与管理工作。新设综合制造部、饮料罐制造部，分别负责对应业 务部门产品的生产管理工作。 （5）安全环保部调整为一级部门。2010年2月紧接着进行了第二次调整，将杭州利润点销售业务按产品划归总部对应业务部门直接管理。各利润点海外销售划归外贸业务部直接管理。其他产品销售划归综合业务部直接管理。2010年3月准备进行第三次调整，具体包括： （1）彻底落实业务的统一管理，将各利润点销售业务也按产品划归总部对应业务部门直接管理。其中，饮料罐产品销售划归饮料罐业务部管理；皇冠盖、旋开盖产品销售划归瓶盖业务部管理；化工罐产品、钢桶产品销售划归化工业务部管理；塑胶容器产品销售划归塑胶容器业务部管理；二片罐产品、易拉盖产品销售划归二片罐业务部管理；喷雾罐、奶粉罐及其他产品销售划归综合业务部管理。原各利润点销售部人员跟随产品业务归属各产品业务部。（2）与业务管理相适应，利润点销售管理部划归业务管理部直接管理，负责各区域各产品销售业务的风险监控、规范管理等。 （3）新设二片罐制造部，负责公司二片罐产品的生产、技术及品质管理工作。（4）统一各利润点安全环保部管理职能。要求各利润点将安全保卫（门卫、保安等管理）及消防安全等职能统一调整至安全环保部。通过三次调整，中粮包装总部将正式形成六大业务部、三大制造部、三大业务管理部门、五大职能管理部门的格局（具体调整结果见附录十：2010年公司组织结构图）。5 结束语2010年3月22日下午3点，在中粮包装杭州总部会议室，中粮包装业务管控模式调整发布大会正式召开。公司管理层、各业务部门负责人、各区域销售经理助理及以上人员、销售管理部人员共同参加了此次大会。行政人事部总经理冯萍宣读公司关于组织架构及业务管理模式调整、人员调整聘任决定，总经理张新对此次结构调整进行了动员。他指出，“中粮包装在此时作出调整，下了很大决心，可能会在一段时间内会有阵痛，但对企业的长远发展是有利的”，并特别强调“此次组织结构的调整，最核心的是调整利润点和业务部门的工作重心，不是否定或削弱利润点重要性。各级人员要调整好心态，以放牛娃的心态去主动地调整适应新的变化，利润点与业务部门需要更紧密的合作共同去提升业务。” 随后，各业务部门、利润点负责人、利润点销售一线代表纷纷表态，对公司此次组织