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打造核心竞争力 阿里巴巴董事局主席马云说过这样的话：做战略最忌讳的是面面俱到，所有的资源用在一点上突破，可能你能赢；而面面俱到，那就什么都不可能赢。因为人不可能是“全才”，不可能在每个方面都很优秀，在许多方面甚至是很平庸的。但每个人完全可以在某一方面或某一点上把自己磨练得很优秀，甚至可以出类拔萃。企业也一样，世界上没有一家企业说自己各方面的资源用不完，自己企业什么都行，什么都能做。这就要集中资源、精力、全身心地投人打造企业的核心竞争力，在某一点上强于他人，让别人无法取代。因此，创业者刚切入市场时，要专注、坚持，通过“细分市场”和“差异化”，于细微处打造自己的核心竞争力。能在某一细微处“冒尖”，使他人望尘莫及。拥有第一，便拥有一切。在某一小点上打造核心竞争力，便是企业的成功。把所有的资源都用在一点上，打造这一点，就如同凸透镜把所有光源聚焦一点，就能把纸穿透。这一点就是我们塑造的核心竞争力，也就是我们的企业绝招。而有了核心竞争力就有了“卖点”。有了“卖点”，就会引起人们的“注意”，有了“注意”，就可能进入一个新的天地。经济学上流行一个时髦的概念，叫“注意力经济”或“眼球经济”。就是说，人类一切经济行为，首先源于人们的“注意”，如广告宣传、形象策划，都是为了唤醒人们的“注意”。所谓市场，便是人们的“注意”所在。电视等媒体的经济奥秘，就是通过“好看好玩”的节目，即“卖点”，来吸引观众的眼球，然后用观众的“眼球”与商家做交易，从而换取巨大的经济利益。对于一个企业来说，首先必须引起消费者的注意，即引起决定前途命运的“社会裁判们”的“注意”。他们在“注意”之中会琢磨、衡量、比较你提供的“卖点”的分量，然后决定公司前途的大门能否为你打开。可见，找市场源于“做卖点”；有了“卖点”，才能打开市场大门。因为人总是从某一点上开始杰出的，企业也一样的。有些创业者，每天都在忙忙碌碌，一生也不知干了多少事，这些事情都淡忘了，没有留下任何记忆，这样的公司，终究归于平庸，也不会有什么出路。要找到出路，其实只要公司干好某个领域某一件事，干好一件小事也行。但这件事一定要干得出彩，干得漂亮，干得令自己自豪，令他人刮目相看。任何时候有人提起来，他人都会记得那件事是你公司干的，都会说你公司是多么不错！这样，就有了公司的“卖点”，就有了资本，有了 “敲门砖”。当然核心竞争力的培育也是个渐进的过程，经久历练，乃成大器。核心竞争力的培育不能一蹴而就，冰冻三尺非一日之寒，需要长年累月地积累，必须有沉浸其中十年、二十年以上，甚至毕生都要为之努力的决心。可是有了“卖点”，别人不知道，还是等于没有。因此“卖点”一定要做“亮”，要亮得无与伦比，亮得感动“天神”，这样的“卖点”才有足够的力量撞开市场的大门。要做亮当然要放大闪光点，把优点发挥得淋漓尽致。这是因为我们企业都有数不尽的缺点和问题，样样都行也不现实。但每个企业的资源、能力或优点都有闪光之处。在闪光的地方和点，我们需要运作把这个“亮点”放大。人们常说“是金子，总会闪光的但是，金子若放在煤炭里，即使闪光，又能照耀几个人？何况，不是每个人都是金子，有些是银子，有些是铜，但是，即使是黑煤炭，如果通过运作，在闪光灯的照耀下发出乌金般的光亮来，谁又能说黑煤炭没有亮点?当然，我们不必刻意炒作自己的亮点。但无论如何，要有运作意识，要把企业的亮点当做一种品牌，进行运作，使之更加闪闪发光。因为社会是个大超市，全球60多亿人口，相当于在一个大超市里摆了60多亿种商品，如果没有亮点，如果不把这亮点放大，又怎能抓住人们飘忽不定的注意力呢？如Intel（英特尔）公司CPU，本来CPU是电脑的一部分，就好比空调的机芯一样，人们只点名要海尔的空调，还是格力的空调，没有厂家告诉你空调的降温机芯是哪个公司的，同样，消费者也没人去关注机芯，去刻意问机芯。可是，买电脑，好多消费者会问：这台电脑的CPU是Intel（英特尔）公司的奔腾吗？如果不是，多半人不买。什么原因呢？原来是电脑机箱上的inside Intel这个标签。我们大家都会发现，不管戴尔电脑，还是惠普电脑，还是其它电脑，大部分机箱上都贴一个标签inside Intel，这个标签告诉消费者Intel（英特尔）公司的CPU在里面。Intel（英特尔）的这个广告活动转移了消费者对电脑厂商的注意力和偏好，使芯片制造商成为消费者关注的对象。不是电脑品牌，而是处理器成为对消费者最有价值的东西。久而久之，消费者看不到标签，就没人买。“内有英特尔”的活动限制了惠普 联想 戴尔等电脑企业对微处理器的选择。但是这些电脑企业能做什么昵?Intel（英特尔）毕竟在最终用户和信心方面拥有很大的战略优势。这就好比将一根绳索套上了自己的脖子。既然他们把绳索都套上了自己的脖子，英特尔当然就得拉绳子了，人之常情嘛，你要看到一个人脖子上垂下一根绳子，第二反应肯定也是去拉拉看。消费者到商店里买电脑，没看到“内置英特尔”的标签，我们可以想象会发生以下的对话： 消费者：“CPU是什么牌子的?” 营业员：“AMD。” 消费者：“为什么不是英特尔？” 营业员：“是一样的，AMD一样好。” 消费者：“如果是一样的，为什么不用英特尔?” 营业员：“AMD更便宜。” 消费者：“如果更便宜，怎么会是一样的呢?不管怎样，我可不想买一台装着便宜芯片的昂贵电脑。” 很明显，当内有英特尔的商标受到广泛欢迎时，英特尔公司成功地缩小了电脑厂商在选择芯片时的自由度。我们也要学习Intel（英特尔）公司将企业的亮点运作其发挥到极至。否则，就不会形成核心竞争力，也就不会有好的出路。如果不能在一个领域或一个方面领先，就应该考虑调整自己，或改变发展方向，另辟蹊径。用张维迎教授的话来说，核心竞争力就是“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”的能力。“偷不去”是指别人很难模仿你，如自主知识产权、品牌、文化等方面，像佳能进军复印机市场一定要等到施乐的专利到期一样。核心竞争力对利润的保护强度可用战略控制指数来表示，如成本优势指数为3，品牌为6，专利、版权为6，产品开发速度为5，控制渠道、控制价值链为9，