【重点】人员素质测评.doc

1、 简述人员素质测评的作用功能和作用：前者是内在根据，后者是外在效用。(一)、评定：l 认识作用：标准：客观标准和常模标准l 促进和形成作用：个体通过素质评定来调整自己的行动，以期提高自己的素质。 激励与强化作用：任何人都希望获得肯定性评价l 导向作用：素质测评指标的不同权重，产生不同的导向性（二）、诊断反馈l 咨询作用：人力资源管理的目标、配置、方式的全面考察l 反馈作用：对计划进行改进的参考l 调节与控制作用（三）、预测过去的行为能较好地预测未来的绩效l 预测选拔作用l 评定激励作用l 反馈改进作用（4） 、基本作用：l 人员测评与选拔是人力资源开发的基础；l 人员测评与选拔是人力资源开发的重要手段；l 人员测评与选拔是人力资源开发效果检验的尺度；l 建立促成性素质测评模式，可以提高人力资源开发的效果。（五）运用原则：p21l 全面测评与择优开发：对人的任用l 发现不足与整体协调：对人员的配置l 分项诊断与综合开发：人员的开发l 统一标准与量才开发：开发的科学化l 自我测评与外部强化：测评的主体l 他人测评与自我激励：外在和内在l 模糊测评与精心指导：测评的衔接l 相互比较与职业发展：战略角度考虑2、 简述人员素质测评与选拔量化的实质l 从哲学角度看：量化就是通过测量手段来揭示素质的数量特征，使人们对素质有更深入、更本质的认识；l 从数学角度看：量化就是通过素质测量法则，使定性测评中不便综合处理的行为特征信息，得到统一的数学处理。这样，可使测评者对不同个体素质的心理感觉差异反应在数量差异上，进而综合反映个体素质的差异和水平。3、 简述评价中心技术的主要形式P218（重点了解）（1） 公文处理：是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种模拟。是为中高层管理人员的选拔、考核、培训设计的一种具有较高的信度和效度的测评手段，可以为企业的高层人力资源计划和组织设计提供科学可靠的信息。 l 优点：一是具有灵活性，操作实施比较简单；二是具有较高的表面效度；三是具有良好的内容效度，对工作绩效的预测性较好。l 缺点：一是文件编制的成本较高，需要测评专家、管理专家和行业专家共同完成；二是评分比较困难。（2） 小组讨论（无领导小组讨论）（3） 管理游戏：通过被试者在完成任务的过程中所表现的行为来测评被试者的素质。l 优点：突破实际工作情景和地点的限制，将多项重要工作集中在一起，使测评过程变得简单易行；模拟内容接近于实际工作情形，真实感强，任务也更具挑战性和趣味性，有助于被评价者充分发挥其管理才能，提高测评的效度。 l 缺点：花费时间太长；富有创新思维的被试者往往因处于被试地位而被压抑。（4） 角色扮演：要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理事务，以观察其多种表现。主要测评人际关系能力的情境模拟活动。l 优点：可以根据工作情景的特点来进行设计，具有较强的灵活性，操作实施费时较少，还可以为被评价者提供实习的机会。l 缺点：对评价者的要求较高，标准化程度不高。（5） 面谈模拟：主要测试被试者的口头表达能力、敏感性、领导艺术及分析能力等。（6） 即席演讲：给应试者出一个题目，让其稍作准备后按题目要求进行发言，以了解其有关心理素质和潜在能力的一种方法。4、 人员测评的工作基础P72（1） 工作分析理论l 定义：采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息。实质是从不同的个人职业生涯与职业活动入手，顺次分析工作者、职务、职位、职责、任务和要素的过程，并由此确定组织工作中的工作岗位定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等。l 工作分析的作用：为人力资源管理决策奠定基础；可以避免人力资源的浪费；可以实现对员工绩效的科学评价；使组织做到人尽其才；可以有效地激励员工。l 工作分析的方法：观察分析法、工作日志法、访谈分析法、问卷法、纪实分析法、工作实践分析法、文献资料分析法。l 工作分析的结果：是表明企业期望员工做些什么、员工应做什么、应怎么做和在什么样的情况下履行职责的汇总。（2） 人员分析理论l 定义：随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于人员素质的人力资源管理越来越受到人们的关注，这方面相关理论就是人员分析理论。l 人员分析的作用：为人员测评与选拔提供了一个更深层次的标准依据；它从工作于人的分析出发，找出了导致员工高绩效的内在的驱动因素，使得人员测评与选拔的效度更高。5、 试述人员测评与选拔标准体系设计的工作环节P143l 工作分析：对工作本身做出规定和描述，确定胜任该工作所需的人员素质。l 理论建模：需要建立一个理论实践相结合的模型，应具有严密性、简明性、准确性，并符合测评与选拔的标准体系设计的各项原则。l 专家论证：为使设计出来的模型更完善，更具实用性和操作性，往往还需专家论证补充。l 预试修订：测评与选拔体系初步设计出来后，必须连同测评标准和计量方法在小范围内实验。预试后应仔细分析测评结果，及时修改或调整，使体系更加完善。6、 人员测评与选拔标准体系设计的步骤(论述题)P144l 明确测评与选拔的客体和目的；l 确定测评与选拔的项目或参考因素；l 确定测评与选拔体系结构；l 筛选与表述测评与选拔指标；l 确定测评与选拔指标权重；l 确定测量指标的计量方法；l 试测并完善测评与选拔标准体系。7、 简述素质测评的主要类型（一）选拔性测评（差异性）1.定义：一种以选拔优秀人员为目的的素质测评。2.特点：1 .区分性：把最符合职位的或最优秀求职者挑选出来,便于筛选和录用2 刚性：测评标准的刚性最强3 客观性：数量化和电子化这是测评客观性的明显标志4 选择性：在以客观,便于操作与相关性为前提的情况下,允许增加一些不相干的指标5 等级性：有等级才能取舍，评语性的测评结果可能不行。3.基本原则：公平性、公正性、差异性、准确性、可比性（二）配置性素质测评1. 定义：以人事合理配置为目的。2. 特点：1 针对性：以所配置的职位要求为依据，寻找合适的申请者。2 客观性：必须以职位的客观要求为标准。3 严格性和适切性：不但对测评标准要求严格，对测评方法、测评实施及整个的测评的过程，而且还需要考虑人员配置的环境要求与合格人群的整体情况。4 准备性：依据配置性测评结果所作的人事配置，是保证工作效率的一个必要条件。（三）开发性测评（实用性）1. 定义：利用素质具有可塑性与潜在性的特点，以开发人员素质为目的的测评。2. 特点：1 勘探性：对人力资源状态带有调查性质。2 配合性：与素质开发相配合，为开发服务。3 促进性：主要目的在于激励与促进素质的提高。（4） 诊断性素质测评1. 定义：以服务于了解素质现状或素质开发中的问题为目的的素质测评。2. 特点：1 全面精细：否则找不到问题。2 寻根究底：否则找不准问题。3 结果不公开：仅供参考。4 系统性：发现问题、分析原因、提出对策。（五）考核性测评（公正性）（重点）1. 定义：以鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评。2. 特点：1 鉴定性：是对被考核人的素质状况的证明2 现时性：表明被考核人的现有素质价值与功用3 概括性：是对素质的总结性评价4 权威性：必须具有较高的信度与效度3. 原则：全面、充足、可信、权威、公众性。8、 简述人员素质测评中的基本原则P70l 静态测评与动态测评相结合 静态：横向比较，区别同一类别素质的差异，目的是选拔和储备人员；动态：纵向比较，从发展角度看人的素质发展，目的是激励和开发人力资源。l 客观测评与主观测评相结合客观：借用客观的工具，减少人为主观因素的干扰；主观：凭借人的专业知识与经验，通过人的观察,做出主观的评定。l 分项素质测评与综合素质测评相结合 分项：有助于深入认识人的素质状况，有助于研究细化，目的是提高测评的准确性； 综合：对人的素质的认识应该从整体上进行认识，不可简单将分项素质推向全体。9、 简述领导能力测评方法P355l 传统领导能力测评方法：关注与探讨领导应具有的特质禀赋，侧重于测试知识、技能等可见和易于改进的素质；对于内部的核心品质和素质因素较为忽视。l 360度反馈测评法：从多个角度获取组织成员行为观察资料从而进行评价的方法。信息来源多样，体现了组织员工满意度、全面质量管理、发展反馈、绩效考评等组织绩效管理理念，符合“公开、公平、公正”的管理精神；不可避免地掺杂了考评者的主观意见。l 自我测评法：实质是一种非正式的测评，为测评者提供了一种衡量自己是否已成为有效领导者的方法，帮助领导认识自身的优势和劣势，为领导提供效率和绩效改进的机会；缺乏被评者周围的人的评价，主观色彩较浓。 目的：让领导者持续改进，追求卓越，不断提高管理水平，最终全面提高组织管理绩效。 十一、胜任能力通用模型设计思路P154l 寻找通用的胜任能力特征，建立胜任素质通用模型。l 确定与组织核心观点和价值观相一致的胜任能力。l 用关键事件访谈法，选择那些高绩效的岗位角色，从中抽取胜任能力特征。l 根据行业关键成功因素开发胜任特征模型。其原理是“人职组织”匹配原理。l 通过研究途径来进行胜任能力建模，即分析优秀员工与一般员工的关键行为找出他们的关键区别，从而确定胜任能力结构。l 通过实践途径建立胜任能力模型。 十二、无领导小组讨论（1） 含义：无领导小组讨论是指一组被测评者在给定的时间内围绕特定的问题展开讨论,并得出一致小组意见。它是一种集体面试方法，是评价中心技术中经常使用的一种测评技术。该方法将考生分为若干讨论小组，每组约46人，不指定小组负责人，大家地位平等，共同就考官给定的问题或材料展开讨论。考官坐在考生后面或对面一定距离的地方，不参与讨论，依照确定的标准，通过观察各位考生在讨论中表现出的能力和素质，对考生作出评价，给出分数。（2） 评价依据：l 受测者参与有效发言次数的多少；l 受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见；l 受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点；l 受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴；l 受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力；l 受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。（3） 优点：l 能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或素质；l 能观察到应试者之间的相互作用；l 能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；l 能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质；l 能使应试者在无意之中暴露自己的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度；l 能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；l 能节省时间，并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时的横向比较；l 应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。（4） 缺点：l 测试题目的要求较高，对考官的评分技术要求较高；l 对应试者的评价易受考官各个方面特别是主观意见的影响(如偏见和误解) ；l 应试者有存在做戏，表演或者伪装的可能性；l 指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等；l 应试者的经验可以影响其能力的真正表现（5） 无领导小组讨论与结构化面试的异同l 联系： 面试表征：考查应试者的言谈、行为、举止 评测素质：综合分析能力；解决问题能力；人际协调能力；组织计划能力； 自我认知、求职动机与岗位匹配性；语言表达能力；举止仪表。 秉持原则：实事求是、客观、公正；辩证统一、一分为二；积极主动和稳重冷静相平衡；多做自我批评；解决问题多汇报、沟通；周密计划、精心准备、认真组织；全局观、大局观、系统观；处理问题分轻重缓急；遇事冷静，沉着应对；积极思考，表明态度。 并无本质区别，都是人才测评的有效工具。l 区别： 要求应试人员具有超强的交流能力：人员互动是无领导小组讨论的最突出特点，考生之间互相学习和交流，从而产生了形象的人际互动，考试在小组中需要适时的表现自己的出彩的地方。与标准化面试中单纯的一个人回答考官所提出来的问题相比，更加具有挑战性和不确定性是无领导小组的一大特色。更加公正、科学、合理：考官完全是依据应试者在团队中的实际表现的行为特征来对其进行评价的，因此来说会更加准确和客观。单位时间内面试的性价比不一样：在相同的时间内无领导小组讨论相比于标准化面试而言所要涉及的人员范围会更加广泛；考生之间竞争性更大：无领导小组讨论是把相同的竞争者放在同一起跑线上，再加上被周围群体环境的影响，想要在里面脱颖而出会显得更加困难，而彼此之间为了同一个目标会使彼此的竞争性更大。压力大小不一样：和无领导小组讨论相比较而言，标准化面试因为有提前的准备，所以要面对的压力要远远小于无领导小组讨论。（六）