论我国企业物流外包.doc

论我国企业物流外包随着社会分工进一步细化和物流业快速发展，物流外包（Logistics Outsourcing）逐渐被物流服务供应商和需求方认可。所谓物流外包，是指生产或销售企业（需方）为集中精力增强企业核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托给专业物流公司（即第三方物流企业，3PL）运作。一、中国物流市场潜力巨大1、国外权威物流管理机构的调查显示：一个企业的物流运营成本通常占企业销售收入的7-16%，物流投资占企业净产值的10-35%。据国外有关数据显示，目前欧洲使用3PL（ThirdPartyLogistics,第三方物流，又称物流代理）服务的比例为76%，美国为58%，日本为80%，而中国目前这一比例尚不足17%，发展潜力巨大，近年来国内物流外包市场发展迅猛，年均增长超过30%。2、相比之下，中国第一方物流（生产企业）和第二方物流（销售企业）在整个物流产业中的比重比发达国家高得多。不过，随着生产、流通领域竞争加剧，国内第一方和第二方的物流，选择由第三方承担服务的情况在逐渐在增加，这说明国内物流外包市场有较大发展空间。注：1.“九五期间”数据以1999年为参考，当年物流成本约占GDP的30.2%2.“十五期间”数据以2004年为参考，预计2005年GDP增长9%，物流成本降至15%数据来源：中国经济统计年鉴中国资讯行新华信正略钧策研究二、我国企业物流外包存在的问题1、较高的变更成本虽然出于专心构筑核心竞争力的考虑，很多企业纷纷选择将物流业务外包，但由于当前我国物流服务提供商的服务水平较低，服务范围有限，不少企业始终在不断考虑选择新的物流提供商，这一方面造成了较高的变更成本2、相互间供应链伙伴关系难形成目前企业外包的物流服务主要为传统的物流服务，合作关系多为短期合作，而且往往与多个供应商合作，真正的伙伴关系尚未形成3、物流提供的服务价值层次较低尽管物流外包能提高企业物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压，能给供需双方带来颇多收益，在实践中，也经常看到供需双方都是以巨大的信心和决心实施物流外包，但由于种种原因，使物流外包举步维艰，常常出现物流中断，甚至失败。 三、物流外包：驱动与陷阱要想了解事情的真相与深层次原因，我们不妨冷静地对物流业务外包的驱动因素以及供需双方合作失败的陷阱进行剖析。对于企业而言，通过物流外包主要是想获得来自五个方面的价值：1、强化企业核心竞争力企业外包的主要目的是为了优化企业资源配置，集中资源与精力培育企业的核心能力。2、充分利用企业外部资源企业通过将短板业务外包可以利用外部资源弥补自己资源和能力的不足。3、降低和控制成本，节约资金企业通过外包一方面节约了物流成本，同时减少了物流设施的投资。4、实现信息共享与风险分担企业通过与第三方物流商合作，能够实现信息共享，风险分担，从而变得更有柔性，能够对市场的风云变幻做出敏捷反应。5、加快企业重构，降低系统风险物流业务外包后，企业可以加快内部组织结构与流程的重组优化，提高管理效率，降低外部经营环境变化带来的系统风险。四、企业外包失败的原因根据我们的研究，绝大多数企业选择3PL服务主要考虑的因素以及关注的价值呈现以下特点：采购3PL服务主要考虑因素与比例，顾客需求关注价值。资料来源：中国资讯行、新华信正略钧策研究但是，由于物流服务提供者所提供的物流服务不能满足最终客户需求，加上企业对第三方物流服务绩效缺乏有效的监督和约束机制，不能直接和适时控制物流服务质量，在这种矛盾状况下就会产生物流服务不能满足最终客户需求的合作陷阱，导致双方合作陷于危机和失败。 1、服务跟踪不彻底 日本一家光学产品集成商在与物流供应商合作的过程中，采用了一套严格的服务跟踪程序以确保外包顺利实施。以物流中的运输环节为例，这家集成商会定期对供应商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市调整状况等做出统计。在与供应商每月召开的业务例会上，这家企业会向物流供应商通报上月物流业务执行情况，提醒供应商注意下个月运作中应改善的环节。对于因为供应商失误而造成的损失，他们将按照协议进行索赔。同时，每当企业发展规划或业务发生变动时，他们都会及时向供应商说明，以便物流供应商及时做出相应安排。通过例会，供应商亦可对客户的运作协调与业务配合状况提出改进建议。通过这套信息沟通与反馈机制，这家企业在不断完善自身运作的同时，还促使供应商持续改进了服务方式、提高了服务水平，最后真正达到了供需双方双赢的效果。 反观国内物流供应商，他们缺乏类似的服务跟踪制度，这也是造成物流外包频频失败的根源之一。目前，国内多数物流企业在处理外包时，不是以服务为导向，而是把短期利润作为业绩考核指标。在这种情况下，供应商一心只想得到更多客户、扩大企业规模、获取更多收入，往往在一个合同还未履行完就将注意力转移到了另一个项目上。如此周而复始，无论是企业还是内部员工一旦取得客户的服务订单，快速完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有供应商为了赢得业务，在没与客户签订合同前，就将销售人员与客户的口头承诺“交”给操作人员进行作业，结果使得操作无章可循。而此时，销售人员又忙于跟踪其他潜在客户，无暇监控操作作业，导致操作失控，物流常常被迫中断。 2、缺乏物流顾问 工厂生存的灵魂是拥有一批有专业技术才能的员工，物流服务供应商的运作与工厂类似。因此，美国著名物流专家杰克罗瑟(Jack Roser)认为，在处理外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更重要。他这样界定物流顾问的作用：“他们要管理、维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求以及项目数据。这往往与物流外包成败相关联。”在这个过程中，企业管理者扮演的仅是监督员的角色。 如果缺乏专业的物流顾问，物流外包营销将无从谈起。可是，目前国内物流供应商非常缺乏合格的专业物流顾问，致使不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回复，或者使需求评估效果失真。 五、物流外包：变革与出路俗话说，一个巴掌拍不响，要让企业与物流服务商这对处于尴尬时期的新郎与新娘喜结连理，必须双管其下，才能实现双赢。 首先，第三方物流服务商要积极采取策略实施变革，在能力提升方面要实现运营高效，形成一体化解决方案的规划与实施能力；在服务改进方面要实现服务的标准化与定制化。与此同时，物流服务商必须转变服务模式，创新商业模式，要由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展。3PL服务商要通过扩充服务领域、打破地域限制、培育新的核心能力以及建立战略联盟来实现物流服务的价值增值。物流企业的未来在于实现真正重大的供应链管理改进，转向新的商业模式，利用强大的基础设施使得第三方物流提供商能为电子化的商业世界提供新的商业运营模式，才能改变现有低水平的盈利状况，获得业绩的高速增长。其次，企业在选择物流外包时必须采取合适的外包策略，妥善处理好以下问题：第一，识别企业的核心竞争力。企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益；企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。第二，选择正确的外包伙伴。物流外包决策中很重要的一个问题是外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，长期发展能力，信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。第三，强化对物流外包活动的控制。对外包活动进行监控和控制是外包顺利实施的重要保证。企业即使与第三方物流供应商签订了协议，也应当监控第三方物流供应商的绩效，同时给他们提供所需的业务信息。企业与第三方物流供应商之间要注意相互沟通，共同编制操作流程。企业要建立物流外包的控制机制，对外包伙伴的业绩进行定期检查，制订标准对其业绩进行考核。 第四，加快企业内部组织结构重组。企业物流外包可能会受到企业内部作业流程的制约以及员工的抵制，因此，企业内部组织结构的调整主要集中在以下方面：如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革等。企业应该从战略角度看待物流业务外包，致力于获得最佳合作伙伴，并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。第五，以“双赢”为原则，巩固合作关系。物流供应商对企业和客户的服务能力有赖于企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的。良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。在选择物流供应商时，企业要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置物流供