【第2章】旭日升：第一茶饮 今朝折戟[1].doc

旭日升：第一茶饮 今朝折戟 几年前。随着一首“越升越高旭日升的歌曲响遍祖国大江南北，一个新的民族品牌“旭日升脱颖而出并迅速崛起，凭借独创的冰茶、暖茶勇拓市场，真正成为中国茶饮料第一品牌 然而悲情“泰坦尼克”再度上演。让我们再一次体会到没有永远的霸主，只有永远的竞争。 段恒中出生在河北冀县一个普通的农民家庭，小时候家境贫寒。20岁那年，段恒中成为当地供销社土产部门的一名普通搬运工。 工作一年以后，段恒中和当地的一名民办教师结了婚。婚后，不甘平庸的段恒中踏上了艰苦的自学之路。白天干活没时间，就利用晚上学习。虽然没有悬梁刺股之痛，但也付出了囊萤映雪之功。这段时间是他最充实的日子，他看了厚厚的一摞书，有讲管理的，有讲营销的还有会计方面的。功夫不负有心人，很快段恒中就成了供销社里的能人。不久他这个干活卖力又能写会算的搬运工引起了供销社领导的注意，从“蓝领”晋升为“白领”，被安排到供销社土产部做起了会计。 1985年，段恒中考取北京经济学院的经济管理专业，那时候，他已经被提拔成县供销社土产部的一名经理了。 毕业后段恒中仍然留在冀县供销社工作，并于1 990年39岁时，被任命为党委书记、主任，开始有了施展才华、大展拳脚的广阔舞台。 当然，发展并不是一帆风顺。其实段恒中刚接手的冀县供销社正面f临着严峻的生存考验：一个是机构复杂，一个是人员队伍庞大。小小的县供销社，下属大大小小乡镇企业就有几十个，而全县430多个自然村几乎都有供销系统的职工。供销社内部管理也是初级得很，甚至一直陷于近乎混乱的状态，办事效率极低。更要命的是，下属单位中能盈利的越来越少，亏损的越来越多，2000多人的吃饭问题已经成为最大的问题。 穷则变，变则通，通则久。 多年来学习到的企业管理知识让段恒中清楚地意识到，冀县供销社已经到了非改不可的地步。而要搞活企业，必须搞活体制旭日东升1993年3月，冀县供销社经过对原有骨干企业的改革，把落后的企业向市场型工业转型，经过一番大刀阔斧之后组建成立了河北旭日集团。段恒中任集团的董事长。同年，冀县改为冀州市。 新的机遇终于降临了 就在旭日集团成立不久，著名的茶叶专家于杰回到冀州，这里是于老的老家。也许真的是天作之合，一个偶然的机会，于杰和段恒中结识了。在冀州宾馆一个普通的客房里，两人一见如故，大有相见恨晚之意。 “于老先生，我想找一个项目，一个具有长久生命力的，能够成就一番大事业的好项目!”段恒中直截了当地吐出心底的打算。 “有，有这样的项目。” 这次长谈后，于杰离开了冀州，留给段恒中一个美丽的期望。 半个月后，于杰再一次回到冀州，这一次不是他自己，而是浩浩荡荡地带来了100多个茶叶技术专家。这些来自全国各地的专家来到这个小县不是为了别的，只是为了参加旭日集团的一个项目论证会。 随着论证会的进展，论证越来越深入，大家的情绪开始激动起来。论证会终于得出了一个富有远见的共识：21世纪是全球追求健康长寿的世纪，绿色食品将是人们的首选食品，茶饮料也将会成为21世纪的首选饮料。 接下来的就是科技攻关。就在这个名不见经传的小县城，一次史无前例的把中国5000年茶文化与现代科技相结合的秘密科技攻关活动开始了 “决不放弃”是段恒中坚守的信念。失败了重来，再失败了再重来，他们一次次组织攻关，每一次失败都拉近了和成功的距离。课题组对选茶、选水、过滤澄清、设备、温控、卫生、光照等诸环节进行了一次又一次认真检查，在确认这些环节都没有问题的情况下，开始加入辅料作观察试验，经过不断改进工艺流程，筛选试用了70多种辅料。再配合逆流提取和膜浓缩技术处理原茶，彻底解决了茶饮料充气后的沉淀问题。 大名鼎鼎的旭日升“冰茶”就此诞生。 “旭日升”冰茶一上市，便在本地及周边地区大获成功，当年旭日升为集团收入几百万元，冀州供销社一下子扭亏为赢。冀州小城长达7年的“段氏冰茶神话”正式上演。 1 994年，销售依然如火，利润滚滚而来。深谙经营之道的段恒中把钱投给了广告。 做电视广告，当时在这个偏僻小镇还是一个新名词，而且一做就是几百万元，会有效果吗?失败了怎么办?会不会打了水漂?在一片反对和质疑声中，段恒中还是顶住了压力。 1 995年，旭日升冰茶的广告开始频繁出现在河北和北京等地的电视台。看到了旭日升的广告，人们像发现了新大陆一样。许多人感叹，喝了这么多年茶，竟然不知道茶还能装在瓶子里冰着喝。在当时，人们当然不知道那个每天在电视里大做广告的旭日升只是来自一个叫冀州的小县城，更不知道那里是多么贫穷偏僻，以前甚至没有一条像样的公路，更没有火车经过。 伴着广告的旋律，旭日集团同时派出了上百名员工打起了“农村包围城市”的推销战役。这些县里来的推销员带着他们珍爱的产品走向了北京、天津、南京、重庆、上海、哈尔滨等大城市，创造性地进行了万人品尝派送活动。蓝白相间的工装、海蓝色的产品包装，在炎炎夏日里给人一种深邃、宁静的感觉。 按照稳扎稳打、专业化管理的思路，旭日集团在稳定省市、地级市场的同时，突出了县级市场建设。“人口规模超过20万、非农业人口超过4万、社会零售消费品总额4亿元以上的县，指令设立经销商和业务代表，把一人(业务代表)、一县(县城)、一商(经销商)、一市(超市)、一店(饭店)作为基本的经营单元，强力运作，直接推进。”牢牢扎根县级市场，扩大市场占有率。 旭日集团在零售促销上，也在中国企业营销史上开辟了许多项成功先例。在稳定一二级批发商的同时，旭日集团致力于突出抓好零售商这一环节，采取堆头奖、陈列奖、分销奖和形象奖等形式，调动经销商的积极性，将产品最大化地推向零售。 细分的市场和准确的定位，使得“旭日升”的优质资源迅速向销售终端集结。 旭日人用超凡的智慧、精湛的艺术，演绎出了一个个令人心驰神往又怦然心动的旭日升“冰茶”的故事。“越升越高，旭日升”、旭日升冰茶”“爽121、爽心”的宣传语传遍了大江南北。 1 995年，旭日升冰茶销售额达5000万元。 “越是民族的，越是世界的”。不可否认，旭日升茶饮料的问世，改变了以往对茶叶慢泡细斟，反复冲饮的老习惯，消除了饮料对水源、器皿、热源等的限制，赋予茶饮以更多的营养价值和现代口味、在世界饮料史上创出了全新的饮品奇迹。t “产品就是人品，次品就是敌人。”旭日集团每个生产车间里都悬挂着这样的大字标语。它时刻提示着每个人要瞄准茶饮料第一品牌，做中国最好的员工，创中国最好的品牌，决不能从自己手中放走敌人”。把产品和人品划一、把次品和敌人等同，这是旭日人崭新的质量观。旭日集团是同行业中较早通过IS09002国际质量体系认证的企业。产品质量有了保证，消费者自然也就满意多多。 那痛心的一幕早已深深地印在旭日集团员工们的心里：在冰茶、暖茶面世之前，由于产品包装上的商标被印反了，段恒中毫不犹豫地销毁了近20万元的产品，员工们心疼的背地里直掉泪。每当想起这次教训，员T的心就像坠了铅块儿一样沉重。因此，旭日人常说，出一个好产品比做一个好人更难。好人偶尔做了错事，人们会谅解，但无论什么原因出了次品，消费者都不会原谅。借鸡生蛋 新颖的产品和铺天盖地的广告为“旭日升迅速打下了品牌基础，从1 995年开始，源源不断的订单使现有设备捉襟见肘，生产能力不足成为制约旭日集团发展的瓶颈。 应该说段恒中是较早在国内采用“借鸡生蛋的资本运营方式的企业家之一。 在经过一番思考和考察后，段恒中发现，全国很多饮料厂家的生产线严重开工不足甚至停工，旭日集团如果要快速地发展没必要购买和安装新的生产线，其实可以采用租赁厂房或委托加工的方式生产旭日升产品。于是，在几经选择之后，他在全国选定了60多条生产线，开设了23家分公司，采用租赁和委托加工的方式开始用借来的鸡下旭日升的蛋。 这种低成本扩张的资本运营方式解决了资金、时间、运输等快速扩张中的一系列问题，一时在业内传为佳话，成为企业成功扩张的典型案例。 生产能力扩大了，旭日集团就有了更高的目标。为了提高产品在市场上的知名度，提升品牌形象，旭日集团的宣传攻势在全国全面开花达到了空前的状态。几乎你在任何时段打开电视，无论是在中央电视台l8任何一套节目，还是全国各省市卫视台和地方电视台，甚至在全国90以上的县级电视台，都可以看到旭日升的产品宣传。报刊、户外广告、流动媒体等等也同时被旭日升的产品攻占。例如在各大报刊的显著位置都曾经被用来刊登过旭日集团的介绍和产品信息。 旭日集团在每年两度的全国糖酒订货会上的宣传工作更是独具匠心，其展台设计新颖别致，条幅广告、气球广告、气模广告令人目不暇接。他们甚至还利用直升飞机进行广告宣传，这些气势恢弘、富有特色的宣传形式为提升产品知名度、展示企业形象起到了很好的作用。 这时的旭日集团总计派出了几百名冀州员工，奔赴到全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，形成了遍地开花的营销网络。 一夜之问，“旭日升”在中国茶饮料市场独占鳌头。他们一方面依靠几千家联盟经销商占领市场；另一方面组建了数千人的直销队伍占领如机场、铁路、宾馆、娱乐场所等经销商无法顾及的市场，两方面相辅相成，使产品市场占有率大幅度增长。当时各销售公司都有自己出奇制胜的招数：例如呼和浩特市销售公司邀请国内著名笑星、歌星联袂演出，曾创造了“一天占领一座城市”的奇迹 1 996年，旭日升冰茶的销量骤然飞升至5亿元，奏响了“冰茶神话”的序曲。 1998年，旭日升当年销售收入惊人地达到30亿元，最高时的市场占有率近乎垄断，达到全国茶饮料市场的80，也创造了国有品牌在和可口可乐、百事可乐等国际饮料大鳄的争斗中的最佳战绩。 那时，集团启动了全国各地60多家大中型企业的饮料罐装生产线，容纳带动了31 5家各类生产加工企业，盘活呆滞资产65亿元。在人们惊呼奇迹的同时，旭日集团开始步入了鼎盛时期。 1 999年，“旭日升”冰茶、暖茶被全国供销合作总社评定为全国供销系统首批重点名牌产品；同年旭日集团经中国饮料工业协会综合评定，成为“中国饮料工业十强企业”；“冰茶”又被国家工商总局认定为旭日集团产品的“特有名称”，任何企业或个人都无权使用，这是国家工商总局首次对一个企业的产品以认定特有名称的方式实施的保护。 2000年成都糖酒会，人们酣畅淋漓地看到了旭日升茶饮王国的鼎盛景象。会上，“旭日升”再次当仁不让地主宰了成都人和几十万来自全国各地客商的眼球。在这几天，随时随地都可以感受到“旭日升”的势力、实力和魄力：超大型的户外广告，国际会展中心开幕现场利用29200多个冰茶空罐筑成的宏伟城墙，最佳位置的超大展台，以及展位证等后面的“旭日升”标志等，被称为当时“最霸道的广告”。那年糖酒会前3天，旭日集团就接下了2亿元的订单，尽显王者风范，自此“旭日升现象”的说法不胫而走。 2000年，旭日升总产量达1036万吨，在中国饮料十强中排名第二，曾一度占据茶饮料70以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。 2001年，经评估，“旭日升”商标的无形资产价值高达1 60亿元。这意味着，即使平均到每个冀州人头上也有近5万元!乌云遮日 研究过中国企业的人都会记得太阳神的一段经典广告：黄河千年冰破，长城万里鼓鸣，一头东方雄狮昂然而起，仰天长啸“只要努力，梦想总能成真当太阳升起的时候，我们的爱天长日久。”从1 987年太阳神总经理怀汉新开始创业，1 990年资产超过亿元，无形资产曾高达26亿元，1 993年营业额达到3亿元，当时的海尔、联想都尚未超过10亿元。的确，太阳神曾经被看做是中国新兴企业的旗舰，它的发展曾经给中国的商界带来了激情和希望的光芒。但不幸的是，太阳的光芒很快被乌云遮掩。太阳神败迹层出，怀汉新让出总裁的宝座，请来的哈佛大学MBA的洋教头也没能挽救太阳神的衰败命运 也许是名称的原因，总有人喜欢把旭日升和太阳神联系在一起。太阳，这个在中国文化中最神圣的名称，难道真的不能给企业带来无往不胜的力量和长久不衰的期待?太阳神暗淡了，那么旭日升呢? 正应了那句哲理，失败往往都是在最成功的时候开始的。当一个企业处于超常规的快速发展阶段时，并不能说明它真的没有问题，是惊人的发展速度掩盖了一切危机。当产品的市场优势一旦逐渐被减弱，所有的问题和弊端就会迅速登堂入室，争抢着暴露出来。对手 还是在1998年，就在旭日升一路高歌猛进之时，台湾顶新国际预测到纯净水的利润空间将被大幅压缩，于是主动放弃“康师傅”纯净水在全国饮用水行业的三甲地位，斥巨资进驻茶领域。 与此同时，统一企业(中国)投资有限公司也挥师茶饮料市场，凭借在台湾30年的茶饮料经验和雄厚的资本实力，一路冲锋陷阵，披荆斩棘，迅速获得成功。 于是旭日升的境况变得越来越复杂。一面要迎接“康师傅”和统一这些饮料大鳄的正面进攻，还不得不被动应付中国市场上特有的冒牌苍蝇的死缠烂打。旭日升最早最严重的一次危机发生在1 999年，当时旭日升正如日中天，一些低劣的效仿者一时之间纷纷粉墨登场，“但这次危机由于各方面的努力和支持，化解了，并以冰茶成为旭日升的商品特有名称而告终。” 市场的魅力就在于变化，而且变的总是如此迅速。 康师傅和统一的实力果然更胜一筹，这些饮料巨头从一开始就着力推广他们特有的文化和标准，很快就开始在市场上主导茶饮料的包装和口味，并在有意识地悄悄编织着一个无形的中国茶饮料行业“市场准人”的民间标准。这是国际大企业惯用的伎俩，然而旭日升不懂，也显得无法应对。不久，由康师傅和统一联手构建的主流茶饮料天然壁垒逐渐形成，并残酷地将旭日升挡在主流茶饮的门外。 就与旭日升的商战问题，曾经有一名著名的财经记者采访过康师傅和统一的高层。“我们的产品研发和分销体系实力很强。”统一企业(中国)投资公司企划部经理李时德说，“我们如果在市场上有5个产品，手头还会有5个，应付随时出现的市场竞争。这是我们的制胜法宝。，在李看来，现代营销是一场“终端战”，一切的市场反应都来自这段。神经末梢”。因此，无论是统一、康师傅还是可口可乐，大家都力求建立能自由掌控的分销体系。“统一在全国有1 00多个营业所，每个营业所主要针对大的卖场、超市，其他的小终端我们就交给经销商。，李说，这种营销也是。人海，战术。在上海，统一共有4家营业所，每家都有上百号人。同样，为增强市场竞争力，康师傅在两年前就着手改造分销体系。该公司总裁魏应州声称，除了一级和二级经销商外，“康师傅自己掌握的末端达到220万个。 “我们在事实上已对旭日升形成合围之势!李时德笑言，“旭日升将很难承受康、统夹击。”作为市场的主要竞争对手，统一和康师傅一直是一对欢喜冤家。日前，刚刚还是你死我活争斗的双方又传出即将成立。康统联盟”的消息。不难想像，一旦统一成功收购顶新集团在香港上市的顶益控股股份，受打击的显然不止旭日升，届时，恐怕所有对手都只能望其项背。 的确，需要旭日升反思的事很多。旭日升从面市到2000年，销售一直处于上升势头，甚至是供不应求，忽略了产品的升级换代和销售方式的改进。从2000年的市场上来看，PET瓶装和纯茶饮料受到欢迎，而旭日升的产品全部都是罐装冰茶，含有碳酸气，常温下饮用口味不好，逐渐受到消费者冷落。所谓PET瓶装就是我们现在到处都可以看到和买到的康师傅和统一的冰红茶、冰绿茶用的包装，我们俗称塑料瓶”，现在人们甚至认为好像就得这样的包装才叫茶饮料。 2001年夏天，茶饮料的市场竞争渐成烽火之势。为夺取市场霸主的地位，康师傅绿茶、统一冰红茶借机打响全面进攻，可口可乐、娃哈哈等其他重量级的企业也步步紧逼。各种后来居上的茶饮料，在各种媒体上展开了铺天盖地的广告攻势。 针对竞争对手的发难，为保住市场占有率，2001年5月，旭日升调整了冰茶的包装，推出了新口味、新包装的系列饮料，新推出的茶韵系列有绿茶、红茶、乌龙三种口味，与康师傅和统一的产品基本相同，这显然是要与“康师傅”、“统一”决一死战。康师傅请任贤齐做产品代言人，旭日升就请来刘德华，之后又换成“冷酷到底”的羽泉。“冰茶是天蓝色的易拉罐，上面有一片碧绿的茶叶和冰块，茶韵系列纯茶饮料用PET包装，图案是一片茶树叶落在了水面上。”在冰茶和暖茶的基础上，旭日升先后推出了“高兴就好”果味饮料、茶韵纯茶、天之情、变得彩、冰茶红酒、包装茶叶等多个系列的产品，但为时已晚。旭日升从2001年丧失了领先优势，从领跑者变成了跟在康师傅和统一后面的追随者，但是其资金和运作意识又和康、统有相当距离，所以越落越远。 曾经有人问可口可乐的总裁：“为什么可口可乐可以长久不衰?”这位总裁回答说：“因为有百事可乐。” 的确，可口可乐的百年不衰就是因为竞争，而竞争不但成就了可口可乐，而且成就了百事可乐。 竞争才是硬道理。但是面对一个空白的市场，旭日升却没有那么幸运：它在最辉煌的时候没有对手，自己的身体也就慢慢地虚脱了。 旭日升在拓展市场过程中一直奉行低价策略。这曾经让旭日升迅速打开了市场。但是在激烈的竞争面前，旭日升本来的低价格优势竟然走向了反面，变成了旭日的利润杀手。前旭日分公司销售主管透露：旭日升每瓶茶水大约007元，一个易拉罐大约0708元(原来是12元)，纸箱大约200元，再加上租生产线的钱，按照出厂价每箱416元(廊坊每箱可以拿到3778元)来计算，旭日升每罐大约可以得到005元的利润。然而后来旭日集团的管理费用不断膨胀，使得产品总成本大得吓人，于是旭日升开始亏损。低价策略变成了低价陷阱，旭日升的营销一下子变得混乱不堪，市场份额急剧缩水。在2001年初的一次会议上，旭日集团对市场提出了一个十分令人沮丧的口号：2001年的目标是争取不赔钱。 其实早在2000年旭日升产销两旺之时，就已经出现了现金流危机。由于市场需求量增速过快，再加上旭日升资金周转不顺，大批来自各地经销商的订单因为集团没有足够资金购买生产原料，而不能按期生产。于是许多经销商把订单转到了其他品牌的厂家，旭日升只能眼睁睁地看着到手的订单被竞争对手拿走。 为了保证企业的正常运转，段恒中一方面加紧外出融资，一方面努力降低集团日常的运行成本，但由于流动资金缺口过大，旭日集团有些力不从心。 2001年，旭日升的市场份额大幅滑坡，痛失半壁江山，市场份额从2000年的70迅速跌落到30。 更令旭日升苦恼的是，不仅市场销售不遂人意，2001年的各种追债官司也是此起彼伏。辉煌总是如此短暂，胜利的战鼓声还没有远去，不足一年时间，“旭日升”就开始陷入了资金链断裂和市场信誉崩塌的危机之中。这时的一起纠纷也为2004年的品牌风波打下了伏笔。河北旭日集团旗下的旭日保健公司，自2001年始拖欠上海紫江公司600多万元的货款，因无力偿还引发债务诉讼。到2002年初，仅旭日集团下属的保健公司的总负债已经达到5.3亿56亿元，其中欠客户23亿元，另外还有大量的员工集资款。 2002年13月，旭日集团茶饮料事业部的销售额仅有可怜的16亿元，不及鼎盛时期的15。此后更是江河日下，旭日集团很快就变得无力支撑，2002年下半年终于全面停止市场铺货。随后，旭日升曾经熊熊的烈火渐渐熄灭，只剩个别地区勉强维持着少得可怜的生产和销售。旭日升这个昔日中国茶饮霸主终于隐退江湖。内乱 2000年以前旭日集团的新员工培训做得还是很有特色的，所有新进入集团的员工从第一天起，都必须接受封闭的军事化的岗位培训，从早到晚，对学习、活动的时间、内容都作了详细安排。培训的课程也是专门定制的，主要包括旭日员工教育管理条例等8门课程，培训的目的是让新员工尽快熟悉旭日集团的环境和制度，使他们对集团理念、价值观等有深刻的认识。 集团对员工的行为规范细致入微。从工作作风到言谈举止，再到卫生习惯、社会交际，甚至深入到了家庭生活等方面。但是到了1 999年以后，随着旭日升市场霸主地位的确立，分公司员工的一些违规操作开始增多。也许这就是生于忧患死于安乐的道理。 现在几乎每一个企业都知道，人力资源是第一资源。可是有专家指出，尽管旭日升有过辉煌的一刻，但可以说在旭日升红遍大江南北的时刻，旭日集团的人力资源管理甚至十分初级。旭日的许多员工和管理者甚至认为做业务只不过就是找经销商铺货回款的简单组合。 打仗亲兄弟，上阵父子兵。在旭日升拓展疆土时，不论是华北还是华南，不论南京还是北京，不论经理还是员工，旭日集团始终没有摆脱，也没有想到要摆脱浓浓的老乡情结，旭日升在全国的所有派出人员无一例外地都来自冀州。旭日升的整个管理也曾是粗放式的，对外界的变化不关心、不敏感，反应迟钝。在冀州的多数高层领导也没有深入研究管理科学，因为他们认为高层的管理就是催回各地的货款。货款一齐，万事大吉。 在这种观念的指导下，旭日集团一直把回款数额作为员工业绩评价的惟一标准，忽视了市场通路的精细化建设。其实这是一种急功近利的做法，不利于企业长期优势的培育。谁抓住了渠道就赢得了市场，不重视渠道建设，企业就失去了可持续发展的能力。 上有政策，下有对策。片面的政策带来的自然是畸形的对策。很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，就和经销商达成协议，开始背着集团搞些暗箱操作：为了让经销商回款，业务员们不顾原则地给经销商返利，或者帮着经销商从集团公司要政策，更有甚者竟然容许经销商销售过期的产品。这些违背基本商业道德的做法极大地损害了旭日集团的利益，然而由于业务员无原则地照顾了经销商的利益，自然造成业务员回款业绩优良的表面繁荣。 许多分公司的老总都是原来冀州供销社的骨干，他们在集团内部人脉旺、根子硬，说话顶用。经销商们为了进一步提高自身的利益，就削尖了脑袋和这些旭日骨干拉关系，希望拿到更优惠的价格。事实也正是这样，旭日集团的同一种产品真的可以因为某个骨干说了话就会出现不同的价格。经销商们谁关系铁，谁拿到的价格就低。也就是不同的经销商可以拿到不同的产品价格。 很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店。他们的主要工作也逐渐从最初的催款、催款、催款，变成了欺骗、欺骗、欺骗，业务员开始和经销商一起欺骗企业。不健康的花当然结不出健康的果，虚假的繁荣转瞬即逝。畸形的回款高峰过后，旭日开始出现回款不力的现象。为了拿到经销商处的回扣，业务员可以纵容经销商拖欠货款。为了达到个人捞钱的目的，业务员可以把经销商处收回的货款公款私存。有些分公司甚至明目张胆地扣押公司销售款，压下来的钱，被许多分公司经理拿去炒股票或者存银行拿利息。一个供应经理更是把手伸向了上游，他向制罐商每罐产品索要一分钱好处，而这一分钱当然被转嫁到了旭日集团身上。别小看这一分钱，旭日集团每罐冰茶的毛利才不足5分钱。仅这一分钱就可以使旭日的毛利下降15。更有区域市场负责人在投广告的时候与当地广告公司“合作双赢”，开空票，做假账，骗取公司广告费，很多时候旭日集团向下拨付了不少广告费却连个广告的影子也没看到。2001年，旭日升财务日趋紧张，此时某顾问建议总经理到各个分公司亲自收款。在总经理的紧逼下，各分公司经理极不情愿地拿出了部分货款。全国市场走完，总经理凯旋归来，收款竟然达到了15亿元之多。还有人说这只是分公司私扣货款中的一少部分。 这真是一个可怕的恶性循环：由于销售回款控制不力，各分公司拼命要求总部发货却不上交销售款，总公司的财务状况自然与日俱下，这又导致不能及时支付销售人员的工资，从而就更加刺激销售人员利用公司管理上的种种漏洞大赚其钱(包括窜货、虚报销售额等)，于是导致总部的财务进一步恶化。在没有办法的情况下，旭日集团开始大面积拖欠供应商的款项。通路 一个企业要销售它的产品就要建设营销渠道，在渠道上的各个环节都要遵循相应的规则，这个营销渠道的建设、管理和规则的制定我们把它叫做通路。可以说通路的建设是一个企业产品销售的关键环节，甚至决定了产品的市场地位。然而旭日集团在通路建设方面的问题十分严重。 有文章披露了这样一组画面：成集装箱的旭日升冰茶从公司运到经销商手中，然后经销商又把货成车成车地拉到其他销售区域，甚至是从哪来的回哪去。因为冰茶底色为蓝色，所以这种行为被旭日人称为“蓝色冲击波”。营销学里这种现象被通俗地称做“窜货”或者“冲货”。 也许很多人对冲货的危害并不了解，冲货可以直接导致企业对区域市场控制力下降，信息失真，或由于降价销货引发市场价格混乱。举个例子，比如旭日集团向河北和河南各发冰茶1万箱，如果各自在规定的区域销售，便于集团对市场的控制和信息的收集。但如果因为各种原因，河北的经销商私自把货拉到了河南，河北的市场上就找不到旭日升的踪影，等于把市场拱手让给竞争对手，而另一方面河南就成了2万箱，于是为了销售产品自然引发降价狂潮。而这些都是经销商私下进行的，因此集团作产品销售总结时还以为河北市场产品已经销售完毕，而河南市场容量有限，从而导致下一步配货的决策失误。 那么旭日的冲货是如何造成的呢?举一个例子来说明。 旭日集团曾搞过一个大型促销活动，即：每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车，每50件搭赠价值300元的人力三轮车，不足30件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件反给经销商6元的促销费。集团还给经销商们定下任务，允诺年底完成销售额100万元的，奖松花江汽车一部，价值36万元。 这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货1万件，并在极短的时间内把l万件货迅速出手，并要再次进货。这1万件冰茶该县消化得了吗?当然消化不了。那么货又到哪儿去了呢?答案是冲走了。冲到哪里去了?鬼才知道呢! 让我们来分析一下当时的情况，促销期间的赠品我们不说，单说这6元的促销费。旭日集团是希望经销商把这6元用在真正的销售产品上，这样虽然旭日每箱少回款6元，但由于销量大增，随着生产规模的增加，单位成本会下降，另一方面旭日的市场占有率会大幅提高，再者促销可以使饮用旭日升冰茶的顾客大增，从而带来很多回头客，因此顺利的促销对企业的长期发展是有利的。 然而实际情况相反。促销期间经销商并不把这6元用于销售，而是悄悄地算了一笔账。经销商并不考虑集团的利益，他是从自己的利益出发的，如果把促销费花掉，即使能够多挣些钱也不会很多。但他们看到旭日升正常的厂价是416元一件，而促销期间可以拿到6元返款。相当于416元减去6元等于356元一件，再加上销售返利。那么好，与其把促销款花了，把冰茶卖给消费者，倒不如和二级批发商共同分掉这6元。直接按较低的价钱把冰茶随便卖给哪里的二级批发商。这样二级批发商可以拿到比平时价低的货，经销商更可以直接得到比平时多的差价，更不用说还有赠品。这样又轻松又赚钱，经销商何乐而不为?于是就像那个县的经销商一样，几乎所有的经销商都大肆进货，然后再发到二级批发商手中。 那么这对于旭日集团有影响吗?当然有了，而且还很严重。 我们说促销顺利的情况下是把冰茶卖给了消费者，用不了多久就消费掉了，下一步的市场就被拓展开了。 而第二种情况，即使促销期间能够回款，但冰茶并没有到消费者手中，而仍然处在销售渠道中。要想卖出还需要一段时间，消费者再消费掉则又需要一段时间，也就是说市场并没有因为促销而拓展，而旭日升集团却白白支付了6元的促销费。促销期间为了得到促销费和赠品，经销商和二级批发商往往积压大批超过以往市场需求量的低价产品，这样在促销期过后，旭日升产品将在该周边地区滞销，不但不能拓展市场还会适得其反。 那么促销期间旭日升的业务员于什么去了呢?为什么业务员会允许这样的促销价存在呢?原因当然是得到了好处。 没有了监督和压力，经销商们便放开手脚去冲击其他市场，甚至是赔钱卖货。当然经销商不会做赔本的买卖，他们只是利用“旭日升”这个品牌来吸引客户，进而达到卖其他产品的目的。东方不亮西方亮，道是无利却有利，旭日升冰茶不赚钱，别的可以大赚一把。这样一来，商家笑了，可厂家却哭了，明天的市场没了，厂家的利润空间也几乎到了零。 后来就发展成不促销经销商就不进货，可促销又无异于饮鸩止渴的两难境地。 其实冲货严重，就是起源于旭日集团草创时期业务员素质低下和管理层不重视对经销商管理和通路的建设。一心只想回款，却恰恰回不了款。 另外，不同地区的销售政策不同也是产生冲货的一个重要原因。比如，河北市场月底返扣3，天津市场返4，北京市场则返5，正是这种政策的不同，才使得冲货屡禁不绝。 终于，原料供应商和产品经销商开始停止供货和打款，旭日升产品开始出现大规模的滞销，寒冷的冬天已经来临。重组风暴 在旭日集团饮料产业最困难的时刻，段恒中这个50多岁的北方汉子也流下了悲壮的泪水，“就是我段恒中拼了自己的性命，也要带着集团大大小小几千名员工走出来。” 为改变公司困境，在2001年下半年，旭日集团就开始了激烈的企业变革，并于2002年2月完成。在这场旭日集团成立8年来最大的一次震荡中，首先是高层换血。旭日集团当时引进30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派，高手。与此同时，旭日集团还从可口可乐和宝洁等著名跨国公司“引进，了10多名职业经理人，充实销售队伍，希望重新打造旭日升新的营销体系。例如：集团营销副总曾是可口可乐中国公司的销售主管；负责集团战略研究与规划、人事管理和员工培训的副总是留英多年的经济学博士。还委托著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森公司进行市场调查，确定饮料的最佳口味。 随后，集团实行减员、转岗等措施，裁员400人并把原来在一线的1000多名销售人员安排到生产部门。当时由于老员工情绪比较大，一些人选择了跳槽，而继续工作的员工则出现了消极怠工的情况。从2001年初开始，“旭日集团要不行了”的传言在员工内部开始传播。 除裁员和引进人才外，旭日集团进行了彻底的组织结构和生产流程再造，确立了全新的管理机制和营销体制。建造事业部式的组织结构，建立了包括饮料事业群、冰茶红酒事业群、茶叶事业群、资本经营事业群和“纺织及其他”事业群在内的五大事业部群，并开始实现多元化经营。改革后的旭日集团，饮料仍是主营项目。饮料事业群下设渠道总监和市场总监，实现总部对事业群，事业群对全国各大片区，各大片区对省级公司的垂直管理。同时，旭日集团还建立物流、财务和技术三个垂直管理系统，强化职责，规避风险。 应该说，段恒中的这套管理办法基本符合现代管理思想。然而实践的结果却和设计之初大相径庭。 相关的报道称，“剧烈的调整也乱了公司的阵脚，一批新上任的领导与公司原领导层矛盾重重；1000多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定性和持续性。人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。变革并没能提升旭日升的竞争力，反而加速了它在市场上的败退。” 也有人这样描述这次改革：由于改革过于“激进”，当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。 事后很多人用了更为激烈的语言来评价这次变革。 一位老中医曾经说过，要想医治一个病入膏肓的病人，千万不能用猛药。也许一杯清水可以延缓他的病情，而一剂猛药就会要了他的命。 的确，企业领导在考虑实行变革时，要考虑组织承受变革的能力，我们应该采取克制的态度，不能上来就往企业里投掷巨石。一些企业变革成功的经验是，先往池塘中扔几块小石子，然后逐渐加大石子的重量，等到大家都对变革做好准备时，最大的巨石才能从手中抛出。危机 屋漏偏逢阴雨天。 无数的500mlPET瓶被摔在地上、被砸在墙上，伴随着飞出丈许的碳酸水，是一阵阵狂笑。一个个腰上围着台布的“旭日精英”在跳跃、闪避；印有刘德华头像的宣传画被踩在脚下，再也没有人珍惜这些没有用的东西了；两米多高、排得整整齐齐的小货架被推倒了，巨大的轰鸣声中，是来不及躲闪的咒骂。 西装、皮鞋、领带和梳得一丝不乱的头发与这里所发生的破坏极不协调，也与旭日升的精神极不协调。但是没有人注意这些了，因为他们疯了，全疯了!他们不再是旭日人上说的“铁的团队”，而是疯子的团队。他们根本不配理想中的“旭日人”这三个字 而这只是旭日集团全面衰败的一个缩影而已 2002年1月，西安的一个杂志用了8个页码的篇幅刊登了旭日升遭遇冬天、神话在竞争中灭亡、是变革还是埋葬等3篇关于旭日升的文章，矛头直指旭日集团已经陷入内外交困的两难境地。上面的话就是其中一篇文章的一些表述。 文中指出，旭日升集团已经被讨债大军包围，公司内部混乱不堪，营销通路崩溃，公司已经陷入困境。 不少媒体转载了这组文章，随后互联网上也开始转载这些报道。无论文章报道的真实性如何，媒体的报道使旭日升的形象和销售额受到冲击。 2002年1月30日，旭日集团在当地报纸和部分网站上发表律师声明，称要对旭日集团进行恶意攻击和炒作的媒体追究法律责任。声明中还特意强调，该文章的出笼是“国内某饮料企业采取不正当竞争手段”的结果。 随着外界传言四起，集团内部人心浮动，此刻正饱受“水土不服”之苦的旭日“空降兵”们纷纷选择了出走。据商界名家报道，到2002年三四月间，从外部公司引进的20多名高级管理人才已经走得差不多了。 在冀州大街小巷，至今还是随处可见印有“旭日升”产品广告的户外阳伞。在集团总经理办公室，员工们喝水用的一次性纸杯都是当年产品促销时剩下的，上面还印着旭日集团的一个品牌“高兴就好”再战风云 2003年初，在沉寂了一段时间后，一些媒体刊发了由旭日集团提供的一条消息：“新年伊始，国内茶饮料生产销售龙头企业河北旭日集团传来喜讯：乐富国际投资公司将对该集团投资参股，首期投资总和将达25亿元人民币。” 于是，人们再次开始关注这个企业，旭日传说再次燃起人们的希望。 2004年春节前，“旭日升”的招聘信息再次出现在媒体上当地电视台连续刊登招聘市级销售经理的广告。据报道，旭日集团再一次开始举办大规模的人员培训，据说经过培训后的各级经理将奔赴销售一线，开始春季旺销市场的运作。 “做中国最好的员工，创中国最好的品牌，建中国最好的企业，锁定目标，一定成功”，“我是最棒的，我是最优秀的，我一定成功”，“今天的努力就是明天的成功”。 这些格言和信条开始重新在旭日集团唱响。 当然也有评论指出，旭日集团与乐富签署的协议，只见花开，不见果实。双方的合作一直没有实质性进展，乐富承诺的资金迟迟没有到位。据旭日集团一位高层管理人士透露，乐富要投资“旭日升”的消息一经传出，许多债主又逼上门来讨债。资金瓶颈似乎已成为旭日集团难以逾越的障碍。 的确，合资的消息并没有让旭日的境况好转，甚至还在进一步恶化。 已经有多家债主将旭日升告上法庭，集团不少资产被冻结。更让人痛心的是，“旭日升”商标也因债务纠纷被苏州中院冻结，并计划在2004年4月28日由江苏省天平拍卖行有限公司和苏州市泰和拍卖行进行拍卖。此次旭日升商标拍卖，是因为旭日集团拖欠上海紫江集团上千万元的巨额债务，被债权人起诉后又无力偿还，因此法院裁定强制商标拍卖。拍卖地点之所以选择苏州，是因为这里是两家企业合同约定的交货地。 “旭日升”被迫卖身还债的消息再一次使旭日集团成为媒体的焦点。这一次它的身份已经不再是原来的那个中国茶饮大王，而残酷地变成了被告和被拍。 据估计“旭日升”作为饮料品牌估价为1050万元，而作为纺织品牌则估价为380万元，总计1430万元。专家认为1000多万元的价钱应当是比较客观的，但依然存在流标的可能，毕竟旭日升已是明日黄花。也许拍卖这个品牌也是挽救了这个品牌。因为无论是旭日集团，还是冀州政府都不希望这个品牌无所作为甚至就此消失。 “旭日升”难道真的要成为中国茶饮料的悲情“先驱”? 其实，段恒中和“旭日升”这个茶饮料品牌也算经历过风雨和彩虹。只不过这一次，如果旭日升”商标被强制拍卖，花落别家，段恒中及旭日集团恐怕真的再也无缘东山再起了。戏剧性的一幕 2004年4月28日上午，苏州市祥达大厦大厅里，聚集着来自河北、北京、上海、浙江等地的五六家竞买企业，以及国内数家新闻媒体的记者。人们来这里