基于核心能力的企业风险与防范.doc

基于核心能力的企业风险与防范陈一君彭礼坤(四川理工学院管理系，四川自贡643000)摘要：核心能力是企业竞争优势的根源和价值增长的保证。本文讨论了企业核心能力发生风险的原因及后果介绍了核心能力风险的分析方法和防范措施。企业核心能力面临的风险多种多样，企业要积极、主动地借鉴学习其他企业的风险防范措施，提高企业抗风险能力。关键词：核心能力；风险；防范中图分类号：F27921 文献标识码：A 文章编号：1672-8580(2005)02-001705一 核心能力及其核心的特征关于核心能力的内涵从不同的角度出发有不同的理解。虽然对核心能力概念的理解各异。但对核心能力特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力有三个方面的特征：(1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；(21核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势：(3)核心能力具有持久性。它一方面维持企业竞争优势的持续性。另一方面又使核心能力具有一定的刚性。综上所述我们可以演绎出核心能力的三大核心特征 。11价值特征：核心能力的价值特征表现在三个方面：(1)核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位核心能力应当能显著提高企业的运营效率。(2)核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的它给消费者带来的好处应是关键的(3)核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。2资产特征：对企业核心能力的投资是不可还原性投资。因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性是企业积累性学习的结果也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒这种退出壁垒对企业产生一种推动作用。激励企业员工为共同的目标而努力。3知识特征：知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复杂而又自成体系的缘故核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”二、核心能力发生风险的原因分析核心能力虽然是企业竞争优势之根源但由于本身不可触知、不可度量以及非常脆弱等特性要对其进行有效管理并非是件容易的事情。核心能力风险就是指由于不够熟练的核心能力的枯萎太分散的核心能力失去份额，充分显露的核心能力不易再改进集聚太广泛的核心能力易失去实质性内容，培养得太久、太紧的核心能力易形成刚性造成对新环境作反应时缺乏竞争力等核心能力的损失。由于核心能力管理的困所在在企业的经营管理过程中，会因各种原因导致核心能力发生风险。(一)核心能力刚性抑制了企业创新，严重削弱了企业创新的能力。“刚性”本是物理学上的一个概念，意指在外界环境不变的条件下，物体保持不变的特性。美国学者多萝西伦纳德巴顿对核心能力刚性做了如下定义：”核心能力(容易)形成核心刚度，其中最普遍但也是最不被人意识到的原因之一是过分强调目标。这就是说人们总是屈从于一个简单概念，即好东西多多益善。以前有益的活动如火如荼地开展，结果过犹不及不是促进，而是阻碍。”并从知识的角度指出了核心能力刚性的四个特征：对以往经验的盲目迷信、企业内部限制创新、限制未来进行创新性的试验、从企业外部吸收的新知识被滤除。2然而巴顿仅仅是从知识的角度来表述这一概念的，但是对于这个概念的特征、本质，都没有在定义上进行说明。核心能力刚性表现在一种“目标的过于强调”。这仅仅是核心能力的表面现象其实质在于对企业内部风俗、习惯或惯例的过分遵循。这些风俗、习惯或惯例是企业内部最难改变的。这些惯例大多是信息性的，却无时无刻不影响着企业成员包括领导者与普通员工的行为束缚着他们的心智模式和整个组织的行为模式。3(二)战略性的投资不够。带来核心能力的萎缩。构建和发展以高新核心技术为基础的核心能力是一项战略性投资，不仅需要巨额投资。而且花费较长时间。日立公司为了开发独创性技术。提高核心能力确立自己在竞争中的地位其集团研究开发本部下属的七个研究所和各事业集团开发部门就拥有研发人员11000人，仅2000年投入研究开发经费达4300亿日元以创出和开发企业灵魂技术和新产品。如果企业在构建核心能力上经费不足，企业就会在资源开发、技术创新、核心产品研制、高级人才引进等战略性投资方面显得力不从心。战略性投资不够。将带来核心竞争力的萎缩。4(三)从某些效益差的产业撤资时核心能力无意识的被丢掉。有些企业不了解产业、产品和核心能力之间的区别，它们在从所谓的成熟产业、衰退产业中退出时，无意识地把与这些产业、产品密切相关的核心能力也一并丢掉了。如在70年代和80年代。美国许多企业而且也关闭了依靠影视基础核心能力通往未来商机的大门结果在争夺高清晰度彩色电视机市场机会中处于劣势。通用电气还把自己几个关键的电子业务卖给了已是核心能力领导者的竞争对手 布莱克&戴克公司和法国的汤姆逊公司，而汤姆逊公司正急于在微电子方面建立自己的核心能力，它已从日本的夏普公司那里知道了在日用消费电子产品方面的核心能力对于自己的挑战至关重要。5(四)战略联盟伙伴选择不当，核心能力被联盟伙伴侵吞。建立联盟有助于企业之间共同投资来开发出新的产品和服务有助于将潜在的竞争对手纳入自己的麾下从而减小未来对抗的威胁，防止合作伙伴的资源被竞争对手利用有助于合作伙伴共担开发风险等等。然战略联盟有可能为所有的合作伙伴创造一个双赢的机会但其失败率却一直居高不下，介于50一60。战略联盟失败的一个主要原因与伙伴的选择有关特别是在建立联系的初期合作一方必须相信他们拥有守诺并值得信任的好伙伴。所以企业在建立联盟的过程中，由于战略联盟伙伴选择不当其核心能力很可能被联盟伙伴侵吞 或者是长期的合作关系往往能使企业深入窥窃对方藏在箱底夹层内的核心能力如法国汤姆森电子公司与夏普公司建立战略联盟之前对如何生产盒式磁带录像机可以说是一窍不通通过与夏普公司的合作学到了不少生产盒式磁带机的硬件技术与制程改良技能相互作用的奥妙。6大约在5年之后，汤姆森公司在不需要夏普公司的帮助下在新加坡投资生产盒式磁带录像机。(五)企业未能把核心能力看成企业的资本没有采取恰当的管理措施。在任何一个企业内部物质资本是企业营运的重要资源，为了加强对物质资本的管理会设置一位财务经理。人力资本是企业营运最重要的资源，为了加强对人力资本的管理会设置一位人力资本经理。知识资本是知识经济时代新的最重要的资源为了加强对知识资本的管理，许多西方的一流企业开始设置了知识主管。而核心能力是企业价值创造、竞争优势的来源，在我国现阶段企业都还没有设置专门部门来进行专门管理。为什么不设置核心能力主管来全权负责管理企业的核心能力呢?由于没有一位高级主管全权负责管理企业的核心能力，使核心能力在开发、扩散、整合、使用和更新的过程中不能做到更富效率和效果。在企业内部不仅需要有专门负责核心能力的高级管理人员，而且要求管理人员的稳定性、管理政策的连贯性、管理方法的科学性。如美国无线电广播公司在投入开发录放像技术方面的资金之多，超过了所有其他公司。但是它没有在市场上出售过一台成功的录放像产品其根本原因就是项目负责人与部门经理的更换频繁阻碍了原本就需要时间与毅力的学习积累过程而这个过程恰好是获取核心能力的关键所在。7(六)由于企业形成了过多的战略经营单位，核心能力随之被割裂削弱。战略经营单位(SBU)和核心能力是两个不同的概念但许多企业往往把二者混为一谈。哈默尔和普拉汉拉德对其作了系统的比较，企业技术核心能力往往分布在一些SBU中并且由SBU的主管控制中 8SBU的主管要么看不到自己所控制的核心能力与其他SBU中所保持的核心能力在整合方面所产生的价值，要么出于部门本位主义的考虑，本能地拒绝出让自己所控制的核心能力于外部进行整合。而同一个SBU内部的核心能力只能是边际上的改进难以产生突破性的效果 假如一个企业的SBU在电话方面有专长那么对其生产电话的核心能力加以整合的结果无非是生产出更好的电话不与其它SBU中图像传播处理技术的核心能力相整合它永远也不可能获得制造可视性电话的核心能力。所以，随着分权化、精简化、组织扁平化、大企业内部小企业化经营等改革措施的实施，企业内部会分化出更多的战略单位，核心能力也随之被割裂削弱。(七)过分追求多角化经营，造成核心能力的缺损。企业核心能力是企业拥有的最主要的资源或资产但是任何企业的核心能力的功能和张力都是有限度的。如果过分追求多角化经营，将会带来投入、研发和经营的过于分散，造成企业核心能力的缺损。例如，1984年处于极度困境中的国际电报电话公司(n 宣布解散，公司的困境源于过度追求“非相关性多角化”造成的核 心能力的缺失。9最后，缺乏权威有效的管理，亦会导致核心竞争力的缺失。三、核心能力发生风险的后果分析核心能力是企业价值创造和竞争优势的来源企业核心能力发生风险从战略上产生不利企业发展的影响，直接影响到市场竞争能力的提高影响到核心产品和最终产品的开发(一)贻误发展时机。核心能力是企业把握发展时机的有力武器，如果企业核心能力发生了风险被拒之门外的就不仅限于一种产品或服务的市场 而是会看到众多市场和商机白自从面前溜走 如美国哥伦比亚广播公司当初既有一个电视网又有一个相当成功的唱片灌制业，有开发前景广阔的音乐电视的潜在能力。但由于其核心能力管理不善没有察觉出音乐电视巨大的发展空间，把这个发展商机让维廉公司的音乐电视台首先占领了。10即使企业中有人发现新的商机所在但与这个商机相应的核心能力却属于另外一些业务部门由于管理上的一些原因，可能无法调动“携带”这些核心能力的部门或人才抓住新的商机。(二)企业缺乏核心产品。如果企业的核心能力发生了风险，即核心能力受损，就会影响到企业依据核心能力开发核心产品和核心平台的能力。企业核心产品开发受损就会产生对外购核心产品的依赖。而核心产品是核心能力通向最终产品的桥梁是核心能力的物质表现，是对最终产品价值有贡献的部件或分组合件。如果企业外购核心产品的比例过大时间一久企业就会越来越依赖供应商。如英国路宝汽车公司在被宝马公司从本田公司的掌握中解决出来之前一直十分依赖本田公司提供发动机等关键元件和汽车底座设计本田公司虽然拥有路宝公司的20股权但它对其的实际控制能力远远不止于此.11当一家企业的品牌份额大大高于其核心产品份额或核心服务平台份额时该企业就有不能掌握自身命运的危险。如果供应商一旦决定停止供应下游用户关键的核心产品就会对下游厂商的竞争力造成破坏性的影响(三)企业过分关注最终产品，使企业产生“营销近视症”。如果企业的核心能力发生了风险，即企业核心能力受损，核心产品和核心平台受损，那么企业很可能只关注最终产品。但在产品更换代加快、生命周期缩短的前提下， 企业关注最终产品会导致企业只知道竞争优势是什么，而不知道为什么是竞争优势的结果 也会导致企业只重视低层次的产品服务竞争而忽视了高层次的核心能力、核心产品的竞争。 12同时。只关注最终产品的企业不会投入足够的资金培育新的核心能力，开发新的核心产品，这又进一步引发了核心能力发展受损，企业未来发展受损。企业竞争的重点不是现有的产品或服务的竞争，而是未来的核心能力、核心产品的竞争，今天为培育核心能力而进行的投资就为明天的发展播下了丰收的种子四、防范核心能力发生风险的对策分析虽然企业核心能力发生风险的原因是多种多样的，但是后果都是十分危险的，会直接影响到企业市场竞争力的提高、核心产品和最终产品的开发从而影响到企业的可持续发展。因此，每个企业都应采取有效的措施，防范核心能力的发生风险，保持企业核心竞争力 (一)正确识别企业的核心能力。企业要防止核心能力发生风险。必须先正确识别什么是企业的核心能力 识别企业核心能力时要建立一套科学有效的程序，通过程序来明确企业的核心能力。这个程序要保证在识别企业核心能力时做到一要广泛参与，二要深入讨论。所谓广泛参与就是要吸收企业各方面的部门和人士参与核心能力的讨论。只有广泛的参与才能集思广益集群体智慧来形成企业核心能力，也只有广泛的参与才能在企业核心能力方面，激烈的讨论达成共识。所谓深入讨论就是要针对企业核心能力问题开展有层次有深度的讨论研究来识别什么是核心能力，什么不是核心能力。明确形成核心能力的得力资源是什么，核心能力是什么依据核心能力开发的核心产品是什么以及核心能力在市场上所获得的竞争优势是什么。给顾客带来的价值在哪里。当核心能力识别后，还要进一步明确对核心能力的投资规模加强构成核心能力之技能与技术的计划内部部署核心能力的模式，以及联盟、外购与核心能力的影响。(二)注重企业核心能力地位的研究。识别核心能力后必须特别注重核心能力地位的研究因为它是赢得市场领先地位的基础。企业核心能力的地位是在与竞争对手相对比、与顾客需求相适应中来确定的。企业核心能力地位的提高，意味着企业在核心能力的维持、增强方面强于竞争对手；拥有了更大的市场份额。给顾客创造了更多的价值。如果企业核心能力的地位相对下降，就说明企业核心能力贬值。要定期审视企业核心能力在市场中所处的地位。如果地位相对下降就意味着企业在培育或巩固核心能力的投资相对不足应该通过加大投资来维持和增强企业的核心竞争力(三)优化企业核心能力的配置。核心能力不是存在于个人或单项职能中它的大部分力量都来自跨职能合作，或植根于多部门综合开发。核心能力理论强调企业的能力集成和系统协调主张打破资源的部门分割，克服业务单位重心主义。核心能力是构成战略业务单位的竞争差异性的基础。因此从更好地发挥核心竞争力作用的角度看，应当突破战略业务单位的限制从企业整体上统一配置企业的核心能力(四)构建企业的核心能力管理系统。在实际可以设立企业的核心能力主管从组织人事上防止核心能力发生风险。核心能力主管应该是企业总经理级别的是企业的高级管理人员。核心能力主管的主要职责是从总体角度协调各个SBU之间的关系进行核心能力的跨部门管理。13从高层次角度协调企业核心能力的竞争层次。管理企业的核心产品、核心平台和最终产品品牌确保竞争优势的充分发挥。从程序角度对企业核心能力的开发、扩散、整合、发挥和更新进行全程管理。在进行核心能力全程管理时要傲到加速和深化开发，鼓励和促进扩散，发现和探索机会以便发挥作用，以更新补充方式进行新的培育。(五)加强企业核心能力的科学管理。斯托克认为，企业成功的关键不仅仅在于核心能力，而且包括对核心能力的有效、持续的管理和培育。企业是一种或几种核心能力的结合通过它可以衍生诸多的战略业务单位。要设立企业核心竞争力高层主管，从组织人事上防止核心竞争力的损失。高层管理者的主要职责是从整体角度协调战略业务单位之间的关系进行核心能力跨战略业务单位管理。从高层次角度管理企业核心竞争力有利于发挥其对核心产品和最终产品的支撑作用。因为核心能力是企业开发和培育核心产品的源泉。核心产品是核心能力的物质体现也是核心能力的市场体现 企业的核心能力要得到市场的承认必须通过企业的核心产品和最终产品反映出来从程序角度对企业核心竞争力的识别、构建、保持进行全程管理，有利于防范核心竞争力的流失、贬值和损失。(六)建立定期检查评估企业核心能力的机制。要定期检查评估企业现有核心能力在市场竞争中所处的地位。如果地位相对下降就说明企业核心能力发生了风险，必须采取相应的措施进行保持。要定期检查评估企业在培养核心能力方面所处的地位如果地位相对下降，就说明企业在培育核心能力方面所投入的人力、物力、财力相对不够，培育核心能力就会受损必须加大对核心能力培育的投入力度。当然企业核心能力的地位是在与竞争能力相对比、与顾客需求相对比中来确定的。企业核心能力地位的提高意味着企业在核心能力的培育和使用方面强于竞争对手给顾客带来了更大的价值，相反，则说明企业在核心能力培育和使用方面弱于竞争对手，在给顾客创造价值方面努力不够(七)重视企业核心能力的改进与提升 核心能力是知识、技能、技术和资源的集合体明显地带有技术特征。企业的核心能力是围绕企业创新展开的。因此不论是在核心能力的构建过程中，还是在核心能力的保持过程中，技术创新或技术改进与提升都是至关重要的。随着新技术的突破，新产品的开发对核心能力的要求会有些改变。技术创新是提高企业核心能力的关键。因此，企业应在加强研究与开发 不断进行技术创新的同时，重视汲取和获得相关的新技术和技能 来改进或创新技术核心体系造成核心能力新的整合。这种核心能力的整合不仅是关键能力、有效能力的提升。而且是那些多余、落后、无关的机制、程序或功能的消除其注重由此而形成的“1+12”的增值效应。但目前相当多的企业创新意识不强对技术创新不够重视，提高企业技术创新能力还只是停留在口号上。科技开发投入不足缺乏技术创新的激励机制，研发人员的积极性得不到充分发挥。要加快建立技术创新机制不断改进核心能力。从而实现企业可持续发展。14(八)从企业法人治理结构的内部着手。实行股票期权等“金手铐”制度使企业经理人的做法与股东的利益保持一致兼顾企业短期利益与长期利益的均衡。这样使得企业经理人成为事实上的企业所有者。因此相对比较单纯强调约束的企业治理机制而言能够使总经理在做决策的时候，尽可能地考虑企业的长远利益，这能在一定程度上消除企业核心能力刚性。同时在企业内部营造一种危机感建立同质价值观与异质价值观和谐共处的企业文化和进行人力资源管理体制的创新，促进企业学习，建立学习型组织使企业保持在一种动态的变化之中。以消除核心能力的刚性参考文献：1Prahalad，CKand Hamel，G，Core Competence ofthe Corporadon，Harvard Business Renew，1990，M ay- June：79912Leonard Barton，D，Core Capabilities and CoreRigidities：A Paradox in Ma naging New ProductDevelopment，Strategic Management Journal，SpecialIssue：Strategy Proces：M anaging Corporate SelfR enewal，1992，vo113：1111273青木昌彦比较制度分析【M】上海远东出版社，20014安德鲁坎贝尔、凯瑟琳萨默犬斯卢斯核心能力战略【M】大连：东北财经大学出版社，19995Kenin PCoyne，Stephen JPHau，Patricia GormanCliford亦真亦幻的核心竞争力【J】m麦肯锡高层管理论从2001，(2)【6】Geert Duysters，Gerard Kok and Maike VandragerCreating W 一win 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