市场营销 渠道扁平化的困局与突破.doc

渠道扁平化的困局与突破渠道扁平化，也被称作通路下沉，是上世纪九十年代中后期兴起的一种渠道操作模式。代表性企业很多，如手机行业的波导、TCL乳品行业的伊利、光明；食品行业的顶新；电子行业的三星等等，从表象上看就是渠道层级的减少。以手机行业为例，目前在我国主要有两类比较有代表性的渠道模式： 一种是国际品牌采用的销售模式，即总代理制。在该模式中，产品销售从总代理（以下简称总代）开始，然后是省级或地区级代理商，接下去再转到第三级、第四级代理商，最终才能到零售商。比如，诺基亚在全国有6个一级代理商（总代），然后通过二级分销商、三级分销商，再到零售商。摩托罗拉在全国也有十几家一级代理商，然后通过它们辐射全国。 另外一种模式就是国产手机厂家普遍采用的省级分销体制，这就是所谓的渠道扁平化模式。在这种模式中，首先取消了总代，然后尽可能将第三级、第四级分销商合二为一，从而形成了三级的、扁平化的经销体系。 实质：让经销商承担更多职责 那么，渠道扁平化的实质是什么呢？即通过渠道成员之间职能的转化，来增强渠道的市场“推力”。通常意义上，经销商会承担起信息搜集与反馈、促销、谈判、订购、融资、风险承担、物流、付款以及商品所有权转移等职能，而渠道扁平化之后，厂家实际上已经越来越多地介入了原来由渠道商所承担的相关职能。它们正在把经销商从一个“全职”的销售机构变成资金（商品订购、垫资、结算）和物流（仓储、运输）的平台。 一般来说，实施渠道扁平化的企业都会把自己在各省的省级分支机构改组为销售分公司，协调各级分销商之间的关系，并开始着手“接管”经销商的原有工作。比如，指导上级经销商发展下级经销商；帮助经销商开展各种宣传和促销工作；安排销售代表及驻店促销员等等。 优势：有效维护渠道利益 中国经销商管理水平普遍偏低，终端操作能力不强，而且所经营的品牌通常不只一个，它没有理由对其中的一个过分的关注，除非这个品牌能够为该经销商带来额外的利益。所以对于多数品牌而言，若想得到某个经销商的全力支持，最好的办法可能莫过于渠道扁平化了，亦即作为品牌厂家首先要把该经销商牢牢地掌握在自己的手里，“接管”它的工作职责，把它变成资金和物流的平台，如此，才能在一定程度上“排他性”地推广自己的产品，以此增强渠道的市场“推力”。 同时，在某种程度上，渠道层级的减少意味着渠道体系趋于简单化，管理难度降低，因此有利于厂家进行价格管理、窜货控制，可以有效地保护渠道利益，由此大大提高渠道的满意度和经销商对该产品的积极性，渠道扁平化也可以成为企业竞争中的一个支点。 困局：高成本带来高风险 2000年之前，渠道扁平化操作可谓是顺风顺水，而之后问题则逐渐显现，随着行业竞争的加剧，行业利润的不断下滑，实施渠道扁平化的企业开始越来越感到不堪重负。举例来说，像TCL，在省级分支机构这个层面就成立了23个分公司和7个直属办事处；在地区这个层面则成立了156个办事处；另外，作为厂家它还要雇佣大量的业务员和驻店促销员，还要支付日益攀升的终端促销费用，这些加在一起就是一笔相当高的费用开支。高额的渠道成本如同一把利剑高悬在企业的头顶，如果销售额能够差强人意，局面还能勉强维持，而一旦销售出现问题，则可能马上面临崩盘的厄运，企业会随即遭遇灭顶之灾。仍然以依赖渠道扁平化起家的中国手机行业来说，2003年，是中国本土手机企业最辉煌的一年，依靠渠道扁平化操作、新颖的外观设计、相对低廉的产品价格，中国手机厂商们一举拿下了中国手机市场的半壁江山。然而步入2004年销售形式则不容乐观，总体市场占有率已下滑至不足44.TCL、波导、夏新、康佳、联想、南方高科、首信等一、二线国产手机已经开始全系列大幅降价。手机市场的竞争更加趋于白热化。销售下降、价格下调的双重打击使得本土手机企业进入集体低迷和动荡不安的状态。 从本土手机企业的兴衰起落，我们不能不说渠道扁平化策略具有其“脆弱”的一面，即它的实施过分地依赖于行业的高盈利水平。而当行业利润持续下滑，高额费用难以维系之时，渠道扁平化不但不能成为企业的“竞争支点”，庞大的销售渠道还可能反过来吞噬厂商的利润空间，而成为企业自身发展的巨大“包袱”。 突破：重塑厂商职能分工 一般意义上的渠道扁平化，往往都是试图将“全职”的经销商“简化”为资金和物流的平台，这样通过削弱其固有的职能，来强化产品的市场“推力”。这其实是厂家一个不得已的选择，也是当前经销商业务能力相对低下的真实写照。作为产业价值链中的重要一环，经销商本该创造自身的“价值”，然而由于能力所限，往往难有作为，最后，不得已厂家只能是越俎代庖。这显然违反了社会分工的原则，也违背了事物的内在规律性。所以，我们对渠道扁平化操作模式进行改进，其实在某种程度上体现的就是一种面向传统分销模式的“回归”。 还经销商更多的业务职能。既然厂家“包办代替”显得如此“力不从心”，就不如重新把职能交还给经销商，这应该是更符合事物内在规律性的，更具有市场效益抉择。不过考虑到经销商现有的实力和业务水平，这种“归还”应该是分期、分批、有目的、有步骤的，而且一般而言也只是部分地归还（比如，归还一些技术含量比较低的日常操作性工作）。而真正的核心环节（比如，KA的掌控、品牌传播、各种活动的整体规划等）仍然要牢牢地掌握在厂家自己的手中。因为渠道扁平化的本意就在于确立厂家的主导地位，进而强化渠道的市场“推力”。 厂家服务重新“聚焦”经销商。 很长一段时间，厂家的服务“重心”已经跨过了经销商而直接放在了终端。经销商甚至成为了被“服务遗忘的角落”。不过，随着经销商职能的重新调整，这种局面必须得到改变：而当务之急便是为经销商提供业务培训服务。这是经销商得以独当一面的必由之路。在此，作为厂家应该充分利用自己在文化、品牌、管理、资源及人才等方面的优势，向“核心”经销商输出文化、理念、管理和人才，以培育经销商独立运作渠道以及管理终端的能力。 重新审视流程，做好分工。把握以厂家为主导的原则，首先将厂家自身具备比较优势的以及产业链中的核心环节牢牢地掌控在自己的手中，然后将一些不具比较优势的、技术含量相对较低的、劳动密集型的非核心环节交给经销商去操作。 在实施渠道扁平化的一级市场，KA（大型商超，专业连锁）运作以厂家为主，经销商为辅，而相对传统的中小门店的运作，则应该以经销商为主，厂家负责支持和指导；在以传统终端为主的二三级市场，则采用传统的分销模式，终端操作完全以经销商为主，厂家派出客户顾问提供帮助和指导，并提供相应的资源支持。 在终端具体操作方面，经销商应该充分发挥自身的地缘优势和多产品运作的组合优