人管终结版本.doc

一:人力资源概述1、人力资源:人力资源指能够推动社会和经济发展的，具有体力和脑力劳动能力的人的总称。人力资源的本质是人所具有的脑力和体力2、人力资本:资本指用来创造剩余价值的本钱和凭借。人力资本指人身上所具备的可创造剩余价值的体力和脑力(生理素质和心理素质)。人力资本的投资形式：教育和培训、迁移、医疗保健。3、人力资源与人力资本的区别(1)人力资源指能够推动社会和经济发展的，具有体力和脑力劳动能力的人的总称。人力资本指人身上所具备的可创造剩余价值的体力和脑力。(2)关键的区别在于是否参与分享利润。4、人力资源的性质 1能动性(根本特性),2 时效性,3增值性,4社会性,5可变性,6可开发性,5.人力资源的作用1HR是财富形成的关键因素2HR是经济发展的主要力量3HR是企业的首要资源二: 人力资源管理概述1、人力资源管理:管理指，在特定的环境下为了有效实现组织的战略目标，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制的过程。人力资源管理指，在特定的环境下，为了有效实现组织的战略目标，对组织所拥有的人力资源进行计划、组织、领导和控制的过程。2、企业人力资源管理的七大基本职能(1)人力资源规划(2)工作分析(3)招聘录用(4)绩效管理(5)薪酬管理(6)培训开发(7)员工关系管理3、企业人力资源管理的目的(作用)(1)岗宜其人；(2)人适其岗。即最大限度提高企业各岗位上员工的积极性和胜任度，以最终实现企业的战略目标。企业人力资源管理不善的后果：(1)岗不宜其人：员工缺乏积极性；(2)人不适其岗：缺乏胜任的员工。4、企业人力资源管理的地位:企业管理的重要组织部分,但代替不了5.人管功能:选(吸纳功能-基础).育(开发功能-手段),用(激励功能-核心),留(维持功能-保障)6 人管目标(具体)a保障价值源泉中rs的数量和质量b为价值创造营造良好的rs环境c保障员工价值评价的准确有效d实现员工价值分配的公平合理四: 人力资源管理者和人力资源管理部门1、人力资源管理者和部门所从事的活动(1)战略性和变革性的活动(2)业务性的职能活动(3)行政性的事务活动2、人力资源管理者和部门的角色(1)战略伙伴：(2)管理专家：(3)员工激励者：(4)变革推动者：3、人力资源管理者应具备的素质(1)专业知识：(2)业务知识：(3)实施能力：(4)思想素质：5、人力资源管理部门和非人力资源管理部门的责任分工(不同之处)(1)制度制定与制度执行(2)监控审核与执行申报(3)服务提供与需求提出7、人力资源管理部门的绩效(1)评价人力资源部门本身的工作(2)衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献七:工作分析1.定义:指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来从而使其他人能了解这种职位的过程(6w1h)2.意义1为其他rsm活动提供平台2对企业管理具有一定的溢出效应3.作用：组织结构适合企业的发展。(结构决定功能)明确和协调部门、岗位间的职责。(事事有明确的人做)工作标准化，工效高。(事事有明确的标准)为招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系提供依据4.步骤A准备B调查C分析D完成阶段5.方法一:定性方法二:量化方法八. 人力资源规划1含义:是指对企业的某个时期的人员供给和人员需求进行预测,并根据预测的结果来采取相应的措施来平衡人力资源的供需2：意义和作用A有助于企业发展战略的制定b有利于保持企业人员的稳定c降低人工成本的开支d对hrm的其他职能具有指导意义3：内容一.人力资源的总体规划:二.人力资源业务规划4、人力资源规划的程序一:准备阶段 二:预测阶段(预测需求与供给:人力资源需求预测：数量需求预测、质量需求预测人力资源供给预测：内部供给预测、外部供给预测(3)平衡供需) 三:实施阶段(人员补充计划；人员晋升计划；人员配置计划；薪酬管理计划；绩效管理计划；职业生涯管理计划；培训计划). 四:评估阶段5、人力资源数量需求 分析+预测方法分析:企业战略.产品需求及服务.职位的工作量.生产效率的变化方法:主观判断法.德尔菲法.趋势预测法.回归预测法.比率预测法6、人力资源内部供给 分析+预测方法分析:外部供给分析.内部供给分析(现有人力资源的分析+人员流动的分析+人员质量分析)方法:技能清单.人员替换. 人力资源水池模型. 马尔柯夫模型.分析法。7、如何平衡人力资源的供需 (1)供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等(2)供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位；对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作；进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充需要的人员，以调整人员结构。(3)供给大于需求：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点；永久性的裁员或是辞退员工；鼓励员工提前退休；冻结招聘；缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资；对富余员工进行培训。(4)供给小于需求：从外部雇用人员，包括返聘退休人员；提高现有员工的工作效率；延长工作时间，让员工加班加点；降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配；将企业的某些业务外包。8.人力资源的质量需求:工作分析中的员工规格或者素质模型：(1)知识与技能要求；(2)工作经历要求；(3)生理素质要求；(4)心理素质要求。九. 招聘录用1:含义:指在企业总体发展战略规划的指导下.制定相应的职位空缺计划.并决定如何寻找合适的人员来填补职位空缺的过程2：6R标准:恰当的时间+来源+成本+人选+范围+信息3：意义:a决定企业能否吸纳到优秀的人力资源b影响着人员的流动c影响着hrm的费用d企业进行对外宣传的有效途径4：影响招聘活动的因素一:外部(a国家法律法规b外部劳动力市场c竞争对手)二:内部(a企业自身的形象.b企业的招聘预算c企业的政策)5：招聘工作与hrm其他职能活动的关系a科学的招聘工作是以人力资源规划与工作分析为基础的b招聘工作直接影响着选拔录用的结果c招聘工作需要hrm其他职能的配合6：招聘的程序A确定职位空缺 B选择招聘渠道(内外优劣(1)内部招募优点：激发员工的士气和晋升期望；风险较小.成功率较高.节约时间和成本缺点：即外部招募的优点的反面(2)外部招募：优点：选择的范围更大.可招到更优秀的人才.避免近亲繁殖.带来活力和创新.避免内耗缺点：即内部招募的优点的反面) C制定招聘计划()规模+范围+时间+预算) D选择招聘来源和方法E回收应聘资料F评估招聘效果7：选拔录用含义:运用一定的工具和手段对已经招募到来的求职者进行鉴别和考察,区分它们的人格特点和知识技能水平.预测他们的未来工作绩效.从而最终挑选出企业所需要的.恰当的职位空缺填补者8：选拔录用的意义:直接决定企业能否正常运转+影响hrm的其他职能活动以及企业的开支9：选拔录用程序 a选拔(知识+_能力.+性格和兴趣+工作样本测试).b面试 面试的过程:1面试准备:选定面试者,确定时间,了解情况,准备材料,安排场所2面试实施:引入阶段.正题阶段.收尾阶段 3面试结束十:培训与开发第1节 培训与开发概述1、 含义：培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体业绩提升的一种计划性和连续性的活动。2、 意义：1、有助于改善企业的绩效；2、增进企业的竞争优势；3、提高员工的满足感； 4、有助于培育企业的文化3、 培训与开发的原则：1、服务企业战略与规划的原则；2、目标原则；3、差异化原则4、激励原则；5、讲究实效的原则；6、效益原则第2节 培训与开发工作的具体实施培训前的准备 培训的设计与实施 培训迁移 培训的评估与反馈1、 培训前的准备 需求分析的思路：组织分析，任务分析，人员分析 （一）培训需求分析 分析的方法：1、观察法2、问卷调查法3、资料查阅4、访问法 （二）确保受训人员做好准备2、 培训的设计与实施（6个W和一个H） 1、培训的目标2、培训的内容和培训的对象 3、培训者 4、培训的时间 5、培训的地点和实施 6、培训的方式方法和费用3、 培训迁移 （一）三种理论：1、同因素理论2、推广理论3、认知转化理论 （二）需要具备的几个条件：1、良好的氛围 2、上级的支持 3、同事的支持4、 培训的评估与反馈第3节 培训与开发的主要方法1、 在职培训：1、学徒培训 2、辅导培训 3、工作轮换2、 脱产培训：1、授课发 2.、讨论法 3、案例分析法 4、角色扮演法 5、工作模拟法 6、网络培训法第11章 绩效管理1、 绩效的含义 （1） 指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩，工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。（2） 绩效的特点 1.、多因性 2、多维性 3、动态性2、 绩效管理的含义1、绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。2、绩效管理的内容（1）计划绩效 （2）监控绩效 （3）考核绩效 (4)反馈绩效2、绩效管理的目的主要体现在三个方面：战略、管理与开发3、绩效管理的作用（1）奖金的分配（2）绩效管理结果可以在人力资源管理的其他各县职能中得以运用（3）是企业管理的重要工具4、绩效管理的责任5、绩效管理的实施三、绩效管理的意义1、有助于提升企业的绩效2、有助于保证员工行为与企业目的的一致3、有助于提高员工的满意度4、有助于实现人管的其他决策的科学合理四、绩效管理与人管其他职能的关系第2节 绩效管理的实施过程1、 计划绩效 （一）计划绩效的基本过程有三个阶段： 1、准备阶段 2、沟通阶段 3、绩效计划的设定与确认阶段 (二)绩效考核目标 绩效项目：工作业绩、工作态度、工作能力 1、绩效内容 绩效指标：是项目的具体内容，需注意以下几个问题： 1、指标应当明确 2、。应当具体 3、。应当有效 4、。应当由差异性 5、应当由差异性 2、绩效标准：（1）应当明确 （2）应当适当 （3）应当可变3、绩效目标的SMART原则（1）目标明确具体原则 （2）目标可衡量原则（3）目标可达成员则 （4）目标相关原则 （5）目标时间原则 （三）绩效考核周期受一下因素影响： （1）职位的性质 （2）指标的性质 （3）标准的性质2、 监控绩效 （一）与员工持续沟通 （二）辅导与咨询 （三）手机绩效信息3、 考核绩效4、 反馈阶段（应注意的问题） 1、绩效反馈应当及时2、要指出具体具体的问题3、要指出出现问题的原因4、不能针对人5、注意说话的技巧 第3节 绩效考核的方法1、 比较法（包括）：1、个体排序法；2、配对比较法；3、人物比较法；4、强制比较法2、 量表法（包括）：1、评级量比法；2、行为锚定评价法；3、行为观察量表法4、混合标准测评法三、描述法（包括）：1、业绩记录法；2、能力记录法；3、态度记录法；4、综合记录法第12章 薪酬管理1、 薪酬管理的含义 （一）报酬指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。(1)内在报酬：指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。(2)外在报酬：指员工所得到的各种货币收入和实物。 基本薪酬财务报酬 薪酬 激励薪酬 非财务报酬 间接薪酬（福利） （二）薪酬管理的含义：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。2、 薪酬管理的意义 （一）吸引和保留优秀的员工 （二）实现对员工的激励 （三）改善企业的绩效 （四）塑造良好的企业文化3、 薪酬管理的原则：1、合法性2、公平性3、及时性4、经济性5、动态性4、 影响薪酬管理的主要因素 （一）企业外部因素：1法律法法规2物价水平3劳动力市场的状况4其他企业薪酬情况 （二）企业内部因素：1企业的经营战略2企业的发展阶段3企业的财务状况 （三）员工个人因素：1员工所处的职位2员工的绩效表现3员工的工作年限第2节 基本薪酬 一、基本薪酬设计的一般步骤：工作分析 职位评价 薪酬调查 建立薪酬曲线 根据薪酬曲线来确定薪酬等级 2、 职位评价1、排序法2、归类法3、要素比较法4、要素计点法3、 薪酬调查 （一）薪酬调查的实施：1选择需要调查的职位2确定调查的范围