基建制度的建立.doc

目录一、前言2二、制度建立的必要性2（一）、改变项目经理处境尴尬的需要2（二）、改进以前可能存在的一些问题的需要4（三）、公司规范管理的需要5三、制度体系的概述5四、基本管理制度6（一）、部门职责及主要岗位职责6（二）、部门组织架构6（三）、招标管理办法及流程6（四）、合同管理办法6（五）、采购及询价管理办法7（六）、工程款审批管理办法7（七）、档案资料及报备管理办法7五、基建管理流程7（一）、立项、可研、方案优选办法及流程7（二）、项目勘察、设计、规划、报建管理及流程7（三）、招标、合同管理办法及审批流程7（四）、甲供（施工）材料、设备管理流程8（五）、项目实施管理办法及流程8（六）、竣工验收、保修管理及流程8（七）、投资、审核管理及流程8（八）、信息、档案管理及流程8六、人员岗位职责8七、项目管理制度9（一）、廉正制度9（二）、例会制度9（三）、巡检及报告制度9（四）、设计变更管理办法9（五）、计量及签证管理9（六）、收发文管理制度10八、激励办法10（一）、项目管理考核指标10（二）、项目管理成效评估办法10（三）、项目管理奖罚管理办法10九牧基建制度建立的几点想法一、前言承蒙公司领导错爱，在此班门弄斧，谈一些自己关于建立基建相关制度的稚嫩想法，其中难免会影射到一些人或事，本无恶意，在此先行致歉，恳请谅解！二、制度建立的必要性201总装的败笔，成为心中的隐痛，让大家都很没面子。102开工在即，为避免重蹈覆辙，有必要对以前的一些管理模式进行深层次的思考，也有必要对以前暴露出的一些问题进行深刻的反省，个人认为建立、健全一些必要的管理手段、手法已迫在眉睫。（一）、改变项目经理处境尴尬的需要201总装我是挂名项目经理，可能是我个人能力有限，说实话，多数时候我是左右为难，甚至是骑虎难下！公司上下，可能认为我多数时候在为施工单位讲话，对施工单位很仁慈。确实，站在项目经理的位置上，我真不希望201总装出现什么问题波折，总希望能够顺顺利利把项目做好。要是我不是在这个项目的项目经理位置，凭我这么多年的施工经验，我也很会吊（鸟）施工单位、监理单位、乙方单位的，我也会很强硬的！但，有时站在施工（合同乙方）单位的立场上，公司一些制度、一些人、一些事，我能不急吗？乙方单位就没一点发言权吗？项目就此停下来吗？就因为一个人、一件事就卡壳掉吗？那肯定是不行的！虽然我拿的是九牧的工资，但，我必须对项目负责，还是要为项目说话！“一切皆服从于、服务于项目”，我们的工作，或者不管是什么层级的工作，永远不能违背这个大命题！在201第一次例会上，我明确告诉各单位：你们施工单位管理人员要为一线施工作业人员做好服务、监理单位也要为施工单位做好服务，我们甲方将作为你们的后勤保障，我们的共同目标是项目的顺利实施，一切皆服从于、服务于项目！要永远围着项目转！有时，在一些流程的办理上，这方面那方面的原因，拖拖拉拉；在一些事情的决议上，今天这样明天那样，摇摆不定；在一些问题的处理上，也是今天一个人一个说法，明天一个变故一个道理，叫我们左也不是，右也不是。（恕我直言，言语多有偏颇，望见谅！）所以，从工作的需要上来讲，公司有必要就一些管理架构、职能职责、操作流程、工作时限等问题做出明确的界定，也好让我们在工作中明确自己的方向，把握好节奏，更好地服务于九牧、服务于项目。磨刀不误砍柴工，只有理顺关系，明确权责，才会在管理上，在项目的实施上走的快，走的顺。（话说的难听点：102还是延续201这种模式，我个人对做好这个项目经理确实没什么信心！）（二）、改进以前可能存在的一些问题的需要1、项目部的管理架构问题这个问题要明晰，也不是说要争什么权力（权力跟责任也是对等的！），项目管理就要像项目管理的样子，不要四不像，不伦不类的，大家都在管，大家都没管，出了问题推来推去的，没什么意思。直线管理有直线管理的好处，职能管理有职能管理的优点，总有一种适合管理的模式。2、部门（个人）配合问题各部门职责权限搞清楚，一件事情在公司内部扯来扯去，也会影响九牧的声誉。人员分工负责上，责任要分清，该配合的要配合，实行问责制。部门、人员的工作时限问题，应该有个相对明确的界定。3、日常管理管理要走上规范！施工单位也好，监理单位也好，其他合同单位也好，眼睛都是盯着甲方的，都是在看甲方的眼色！你甲方规范他敢懈怠？你甲方说一不二他敢推三阻四？要是你甲方松一尺，他就敢放一丈！题外插言：筹建处没有要求分管责任人记管理日志，没有组建自己的图书室（法规、图集、规范等），这两点我一直不能理解！例会制度、巡检制度、设计变更管理、计量流程等这些，在日常的管理中就应该规范起来。（三）、公司规范管理的需要规范管理，管理出效益。规范的运作，肯定会产生一些明显的或是隐性的效益。三、制度体系的概述个人的理解是这样的：基本制度是基础，是根；流程规范是骨架，是枝干；岗位职责是对人的管理，是润色；激励是养分，是管理体系的助长剂。管理制度要形成体系，抓点、抓面都没什么意义，要的是一个全盘的统筹，只有形成体系，才能做到管理不留死角。基本制度，这块应该结合公司相关制度，在公司制度的架构内，制定适合部门的基本“法规”。（哪些事能做，哪些事不能做，要有个大的范围）建设流程，则要根据基建项目的特性，结合公司的实际，把项目的运行流程规范起来，大家在管理中很清晰地按流程走。（事情应该按着什么方向做才是对的）岗位职责，即是对行为人的规范，不同的人对同一件事有不同的观点，对人行为的规范，减少人为因素的影响。（对实施事情的对错，有个初步的评判）激励制度，花小钱办大事，运用的恰当，产生的效益可观。（事情做好了，有什么好处，事情做砸了，会受到什么处罚）在这个管理体系之下，制定出项目实施管理办法，作为项目实施的准绳。我喜欢建立起一个完善的体系后，大家在这个体系里井然有序、按部就班执行，在执行中不断反馈、更新、改进、更完善。只有这样，我们的管理才会走上良性循环，越来越好，越走越稳。四、基本管理制度（一）、部门职责及主要岗位职责总体规划、年度计划、可研调研、项目审批、制度建设、实施管理、部门协调、内部建设等 （二）、部门组织架构部门层级关系理顺，明确（三）、招标管理办法及流程（四）、合同管理办法老是为一些问题扯去扯来，搞的人精疲力竭。合同的谈判、草拟、审批、签订、执行等（五）、采购及询价管理办法三家对比、两人以上参加，非中标投诉电话公布，谈判规范流程等（六）、工程款审批管理办法突出一个审批时限要求，严肃合同条款，不要让工程款成为施工单位工期延误的借口。九牧又不缺钱，干吗要授人以柄？（七）、档案资料及报备管理办法五、基建管理流程（一）、立项、可研、方案优选办法及流程投资费用的可控度70%在项目前期，作为我们甲方管理工作的重点，其实不应该放在项目建设实施期，而应该在项目前期。（二）、项目勘察、设计、规划、报建管理及流程（三）、招标、合同管理办法及审批流程（四）、甲供（施工）材料、设备管理流程（五）、项目实施管理办法及流程（六）、竣工验收、保修管理及流程（七）、投资、审核管理及流程（八）、信息、档案管理及流程六、人员岗位职责各人员权责分清，各司其职、各负其责，就不会存在七、项目管理制度（一）、廉正制度廉正建设作为项目管理制度的第一条提出，要加强、重视基建队伍的廉正建设。重大事项的决议形成，合同商讨三家对比两人以上参加，合同谈判举报制，班组、材料推荐的限制，拒绝宴请等（二）、例会制度项目部例会时间及参加人员，例会商讨事项，会议纪要内容，处罚办法，月度安全检查（建议每月组织九牧在建项目质量安全月评比，这样对施工单位、监理单位及现场管理人员都有一个促进作用）（三）、巡检及报告制度现场管理人员要对实体工程质量、进度、安全等问题时刻进行掌控，每天至少要巡查一次，对存在的问题、