如何建立企业危机管理与风险控制体系(三).doc

如何建立企业危机管理与风险控制体系(三)进行了详细阐述。中央企业全面风险管理指引的技术含量高，具有指导性和前瞻性，已经涵盖了国际上9大专业机构(包括安永、德勤等“四大”会计事务所)共同起草的“企业风险管理指南”所包含的内容。 随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为企业共同关心的热点问题。在一些发达国家，风险管理起步较早。由国际组织及各国风险管理协会的大力推动风险管理标准的实施。1995年，澳大利亚和新西兰联合制订了世界上第一个风险管理标准（AS/NZS4360）。2003年英国制订了AIRMIC/ALARM/IRM标准。2004年美国COSO发布了COSO-ERM标准，充分吸收了前面所提及的各项标准的精华。但是该框架脉络欠清晰，在实施方法和技术手段不够丰富，企业在引进COSO-ERM框架时碰到了可操作性不强的问题。 世界各国国家立法也推动了全面风险管理的开展。英国1998年制订了公司治理委员会综合准则，该准则被伦敦证券交易所认可，成为交易所上市规则的补充，要求所有英国上市公司强制性遵守。2002年7月，美国国会通过萨班斯法案（Sarbanes-Oxley法案），要求所有美国上市公司必须建立和完善内控体系。萨班斯法案被称为是美国自1934年以来最重要的公司法案，在其影响下，世界各国纷纷出台类似的方案，加强公司治理和内部控制规范，加大信息披露的要求，加强企业全面风险管理。世界上已有30几个国家和地区，包括所有发达国家和地区和一些发展中国家如马来西亚，都发表了对企业的监管条例和公司治理准则。在各国的法律框架下，企业有效的风险管理不再是企业的自发行为。 活动；一些企业根本就没有风险管理概念及意识；企业中风险管理活动普遍没有做到规范化和制度化。投资收购、内部审计、衍生品交易等都是目前容易发生问题的重点环节。虽然一些企业已经开始引入了国际通行的内控体系和风险管理框架，但是由于这些体系和框架缺乏符合中国国情的实施方法和手段，因此并没有完全发挥其应有的作用。比如SOX法案在中国就遭遇了“水土不服”，许多公司为依据该法案建立内部控制不得不花巨资，同时由于国内外企业的差异，而且依此建立的内部控制体系的作用有限。 近闻有“民营企业代言人”之称的全国工商联针对目前民营企业尤其是一些大型民营企业危机频发的现象，发布了关于指导民营企业加强危机管理工作的若干意见，并于近日陆续到达各省、市、区工商联手中，同时传达给千万民营企业。在相关通知中，全国工商联要求各级工商联组织“采取传达文件、召开座谈会、培训班等多种形式”进行贯彻，指导和帮助民企提高危机防范与危机化解能力和水平。作为一名在市场前沿从事多年“危机管理与风险控制”的培训师来说，听到这样的消息后感到非常的振奋，因为在我国，目前民营企业发生危机事件的现象屡见不鲜，其实危机公关早就被许多企业所重视，但系统的危机管理在许多企业才刚刚起步，还谈不上建立一个预防危机的管理体系。全国工商联这样的意见可谓是一场及时雨，将会对我国民营企业建立一个长远的风险防范和危机处理机制产生深远的影响，也会为我们这些培训师唤起并强化企业的危机意识提供了一个难得的机遇。作为一名培训师，愿和各民营企业见证这样的体制的建立，愿为各民营企业建立一个预防危机的管理体系尽最大努力！ （接上期） 我们刚刚说过，危机中既包含危险，也包含机遇，它是企业家和企业命运转机与恶化的分水岭，企业是在危险当中倒下，还是在机遇当中再生，这完全取决于危机管理，所以危机管理非常重要！危机的危险性和机遇性是同在的，中国的一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏”，就能辨证地阐明危机本质的双重性。危机的危险性不言而喻，危机的机遇性在于：首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍；其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。危机的危险性是固有的，而危机的机遇性必须基于企业成功的危机处理。 我国古代兵经一百里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机！”“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，所以危机管理非常重要。 其实危机和人的身体疾病很类似，我们有的人注重科学饮食、适量运动、充分休息、戒烟限酒、心理平衡等养生规律，防病于未然，而我们有的人不注重，短时期内，注意预防疾病与不注意预防疾病没有太明显的差别，但当有一天，我们到医院检查时，医生告诉我们患了某种疾病，请问是检查的那一刻才患病的吗？显然不是，当我们不注意预防疾病时，疾病的危机就已经潜伏下来了！危机同样如此，短时期内，企业注意预防危机与不注意预防危机没有太明显的不同，我在杭州做危机管理与风险控制的公开课时，一名企业老板对我说：“我没有感觉到我的企业有什么风险，我也没有感受到我的企业陷入危机，你是不是危言耸听了！”我说，我真的祝贺你，祝愿你一直有这样良好的感觉，我说我之所以谈论危机、分析危机事件，目的就在于什么？四个要点：让企业，包括已经发生危机事件的企业和没有发生危机事件的企业，从危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；让企业掌握各种危机的基本处理方法，把危机当作企业提升的一次机会；让企业掌握各种落到实处的可操作的危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理的重要性；让企业内的每位员工树立预防危机的观念，在企业经营的各个方面建立有超前意识的企业预防危机的管理体系，让企业步入健康发展的轨道。几年之后，当我们的企业回过头来仔细分析走过的道路时，发现企业按照这样的预防危机管理体系去做，确实能防危机于未然。 危机可分为四个时期： 一潜伏期，在学习型组织中有一个“温水中青蛙”的故事：把一只青蛙突然扔进开水里，它会怎样？它会一下子蹦出来，这就象企业突然遭遇危机事件时，企业会怎么样？会立刻展开危机公关，对政府、对媒体、对客户、对公众。如果我们把青蛙放在凉爽的水里，它会跳吗？一般不会，因为它感觉很舒服，然后我们开始慢慢地对水加热，青蛙也在逐步逐步地适应了渐渐热起来的水，当它感觉到嫌烫的时候，它再想跳出来，已经没有这个能力了，企业同样如此，对于这种潜伏的、渐进式的危机没有太强烈的感觉，很多企业在危机的潜伏时期也没有采取预防措施，就象当年的泰坦尼克号，面对风平浪静的海面感觉什么也不会发生一样，哪有什么危机？哪有什么风险？但当危机突然爆发的时候，再想避免危机，为时已晚！美国危机管理学院（ICM）有这样一句话：冒烟的危机企业管理层在危机爆发之前就应该知道了。 有只老鼠跳到一个很高的米罐里面，天天吃大米，白花花的大米随它吃，吃呀吃，越吃越胖，越吃米罐越深，等到米罐见底时候，那只老鼠再也跳不出来了！老鼠不怕老鼠夹，它看见后可以绕道走，它也不吃老鼠药，知道那是致命的，但是它不知道潜在的风险是最大风险，我们的很多企业就像米缸里的老鼠，他们对很多潜在的风险因素视而不见，只知道事后控制，等到公司要破产了，公司无法生存下去了才想到危机管理，其实这是企业最大的风险。 当年日本海军想和清政府的北洋海军开战，通过观察看到北洋海军在军舰顶部晾晒衣服，在军舰顶部晾晒衣服，说明北洋海军管理混乱、战斗力差、潜在的问题很多，日本海军认定现在开战，北洋海军必败，事后证明日本海军的判断是正确的，一场甲午战争，让北洋海军走向衰落。 二爆发期，由于在危机的潜伏时期没有注意预防，所以当危机突然爆发的时候，企业只好匆忙应对。目前许多人把被媒体爆光、被消费者投诉这样闹得沸沸扬扬的事件才叫危机事件，其实危机是一个非常广泛的概念，在政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化经营等方面出现的大大小小的问题都可以称作危机事件，而企业内这些大大小小的问题多不多？很多，所以现在的企业领导人一般都很忙，整天充当着“扑火者”的角色。这让我想起了美国一部电影中的一个镜头，一名西部牛仔横枪跃马驰骋在大草原上，突然前面冲出一只老虎，西部牛仔慌忙拔出枪来，打死老虎；不料旁边又出现一只土狼，西部牛仔又慌忙拔出枪来打死土狼；刚一回头，一只豹又扑了过来，西部牛仔手忙脚乱打死了豹子。今天我们许多企业家就象这名西部牛仔一样，每天“驰骋”在茫茫的商场上，解决一个又一个的问题，和当年的诸葛亮相似，日理万机、事必躬亲，用诸葛亮自己的话来说，我是鞠躬尽瘁、死而后已！可我今天告诉你，诸葛亮在三国时期，他是最忙的人物，他比司马懿忙，比那些东吴的大臣们忙多了，但蜀国在三国当中却最先灭亡，这值得我们企业家们深思！ 三解决期：当危机事件发生之后，企业就被推到了风口浪尖之上，这时候，企业要做的就是面对危机、控制危机、解决危机，那么怎么做呢？ 1首先我们要掌握危机的特点： 突发性：危机往往是不以人的意志为转移而突然发生的； 紧迫性：由于危机是突然发生的，而且会对企业各方面产生破坏性的影响，所以企业必须在短时期内控制并解决它； 破坏性：危机事件发生后，它会对企业的生产、经营、管理、营销、公众的信任、消费者的信心、企业的美誉度、政府的认可程度都会产生破坏性的影响； 聚焦性：当危机事件发生之后，社会各界的目光都在关注着它； 延续性；危机事件发生之后，它的影响会持续一段时间，具体多长时间这完全取决于企业危机管理水平的高低。一份对全球500强企业的调查显示：发生危机事件后，企业被困扰及危机后遗症的波及时间平均为8周左右，但是，未制定危机管理计划的企业要比制定危机管理计划的企业长2.5倍。 2在初步掌握了危机的特点之后，还要掌握危机处理的原则：速度要快、真诚沟通、主动承担、系统运作。 3在初步掌握了危机的特点和危机处理的原则之后，这时候要做的就是解决危机，重点做两件事：SPEAK