小心,别跟你的部属贴标签.doc

小心，别替员工贴标签部属表现不佳，你决定要好好督导一下，但沟通之后，部属的工作绩效和士气却反而更低落。问题很可能就出在你身上，你在不知不觉中为员工贴了标签，让他陷入一种注定失败的陷阱。你的部属小李总是出状况，报告迟交、客户问题处理不当或简报表现很差，你决定要更密切地督导他。可是你发现愈是密切督导，他的表现反而愈糟。你几乎认定自己再也无能为力，小李已经“无可救药”。你是否也遭遇过类似情况？到底哪里出了问题？有可能真的是小李糟透了，也许他是那种“扶不起的阿斗”吧！不过，先别急着下定论，法国INSEAK教授曼左尼（Jean-Francois Manzoni）与资深研究员巴叟克斯（Jean-Louis Barsoux），根据许多实证研究发现，事实恰恰相反，在许多情况中，真正导致部属不良绩效的是主管的态度与行为。这并非指主管故意使部属表现不佳，不会有主管会抱有这种心态。相反地，绝大多数主管都出自善意地想“帮助”绩效欠佳的部属。可是，他们并不知道他们的态度与行为反而帮了倒忙。在最近出版的新书误陷部属失败症候群（The Set-Up-To Fail Syndrome）中，两位作者指出，其实，就连最受尊崇的CEO、教师和教练，也难免发生这种领导上的错误。这种错误并非仅仅导致几位员工的挫折，它具有感染性，会严重打击整个组织的士气，更棘手的是，许多企业领导并不自觉这种错误，它就象找不出原因的偏头疼，也许并不会致命，但却是企业中挥不去的阴影，是造成组织绩效不佳的隐性问题。现在，请身为主管者跟随本文深入反省。常识令我们无知与失败杰克是某公司高阶主管，底下有四位直属经理。一项问卷调查请这四位经理人评估杰克的领导能力。其中两位认为，杰克是一位“模范主管”，另两位却觉得他是紧迫盯人，是一位“魔鬼主管”。对于部属的两极分化，杰克承认，他的确以不同的方式对待他们。就像杰克一样，实证调查显示，绝大多数企业主管确实把部属区分为绩效优良者与绩效欠佳者，而且，对主管评估不佳者多半是那些被视为绩效欠佳的员工。那些所谓“绩效欠佳者”多半采取两种回应态度：疏离他们的主管；疏离他们的工作。陷阱与问题就出在这里。你是不是这种类型的主管？你是不是有“误陷部属”部属的潜在问题？这里给你一个测试：当A某前来告诉你有三条生产线坏了，你会假设他已经请维修部门人员前去检查；可是，若前来告诉你这个消息的是B某，你的第一反应却是“有没有通知维修人员？”如果你心中认定该员工是绩效优良者，根本不会问这个问题，你很自然会认为他当然已经通知维修人员。信不信由你，部属多半会读主管的心。他们看得出来你对他们的想法，他们从你的态度与行为就看得出你是否对他们有信心。部属对主管态度与行为的解读，会对他们产生相当明显的影响。主管的一言一行可以激励部属的绩效，也可能造成部属更深的挫折与沉沦。有三种理论可以解释这种效果：1、“我能做到！”自我成效理论（Self-efficacy theory）。信心驱动绩效。当一个人的信心受到打击或轻视时，绩效也会随之变差。当你认定某部属绩效不良，你通常会对他采取“一个口令、一个动作”的管理与领导模式。久而久之，这位部属会变成像机器人一样，不再“浪费”时间思考、评估，只等候执行的命令。2、“我想要做！”自我决心理论（Self-deter-mination theory）。当一个人的行为完全出自自我意愿时，他对此行动的兴趣、兴奋感与信心会更高，绩效也会比较好。相反地，若行为出自命令与控制，则兴趣与绩效较低。3、“你能做到！”皮马连效应（Pygmalion effect）。皮马连是爱上自己所作女雕像的希腊女神。爱神受其感动而赋予雕像生命。因此，“皮马连效应”系指受到他人的期望感召而达成优良绩效。这个效果非常重要。它揭示主管期望与部属绩效之间有非常直接、强烈的联系。不论是实证或理论，这里得出的结论是：大多数主管对绩效欠佳的部属倾向采取监督管控，而非支持的管理态度与行为，期望能“帮助”他们改善绩效。但结果多半适得其反，因为他们的方法反映出对部属的低度期望，打击了部属的信心，降低了这些部属的自我决心。更糟糕的是，还有一个组织行为学上非常著名的“自我实现效果”（self-fulfilling effect）：你认定这些部属绩效不良，这些部属也从你的态度与行为看出，你对他们的认知，你的态度反而造成他们绩效不良。因为你认定他们是绩效不佳者，他们的机会与资源减少，他们的意见较不获得重视，也不获得授权。于是，他们很快便认知自己没有“翻身”的机会。当然，也有部属不会就此放弃，他们会力图振作，但是，这样的部属与这种机会毕竟相当有限。标签、偏见、错误观念从上述分析可知，误陷失败症候群的问题，得归因于“贴标签”（labeling）：把部属区分为绩效优良与绩效不佳者。在愈益复杂的环境下，贴标签能帮助快速分类，快速诠释事件，快速决定如何与对方互动。可是，问题在于这些标签并不像主管们所想的那么正确：这些标签并不是部属绩效与潜力的可靠衡量指标。你如何评估部属的表现？不容否认，某些绩效评估确实是主观成分居多。例如，一个爱发表意见的员工，A主管可能会视其为主动积极，但B主管可能认为他爱找麻烦。还有，第一印象很主观，但对标签分类的影响却可能很大，甚至非常持久。想想看，被贴上“绩效不良”标签的部属要花多少努力，才能撕去自己身上的标签？首先，他们得努力建立信心，不要挫折气馁，他们还得设法迎合主管的偏见。事实上，不是只有主管会对部属贴标签，部属也会对主管贴标签。举例来说，当主管没有足够时间告知部属某个议题时，有些部属可能立即认定主管不尊重他。先前提过，许多被认定绩效不佳的部属，会对主管采取疏离、抵制的态度。这些抵制可能消极，也可能积极。例如，他们可能会忽视主管的偏见，认为绩效评估不公平，或是在公开场合和主管唱反调，联合抵制主管，甚至可能越级寻求更高层主管的支持。至此，你已经看出结果：主管与部属相互指责，到底是谁错在先？这是一个“鸡生蛋、蛋生鸡”的问题，也是“一个巴掌拍不响”的问题！请不要小视“误陷部属失败症候群”，它是冰山的一角，却足以使巨大的油轮受创、沉没。让部属接受你的评估作者建议，下列四个条件能够使部属更愿意接受负面的评估与意见：（1）部属认为评估与回馈的资料来源可靠。（2）部属信任主管所提出的回馈意见立意善良。（3）部属认为评估与回馈意见产生过程很公平。为做到这点，主管应该：l 收集所有相关资讯l 让部属有解释的机会l 考虑部属的意见l 在提出批评时，必须采取公平、一致的标准（4）部属认为回馈意见的沟通过程很公平。为做到这点，主管应该：l 谨慎留意部属的想法。l 尊重部属。l 尽管部属的意见不同，仍然支持他们。此外，值得留意的是，许多主管在提出绩效回馈意见时，往往落入狭窄，两极化的冰冻区：员工表现非好即坏。这种态度只会造成主管与部属双方的紧张与焦虑。许多主管就是因为如此而痛恨与绩效不良的部属谈话，会谈尚未开始，主管就已经伤透脑筋，担心引起部属反弹；另一方面，部属也从主管的表情看出“结果只有天堂与地狱”两个选择。举例来说，如果身为主管的你，想建议部属在团队会议中更专心，容易引起部属反感的表达方式是：“我发现你总是不够专心，你有没有注意到自己的这个毛病？”相反地，比较留有“空间”的表达是：“我发现你在时候不够专心，是不是在想日常的工作？”不过，真正有效的沟通并非只是主管向部属提供意见，而是双方进行深入对话，此时，双方的行为与意图是最重要的影响因素。有效排除“失败症候群”如果你的企业已经存在“误陷部属失败症候群”，该怎么办？要排除这些症候群，必须靠有效的干预。有效的干预始于主管与部属双方进行深入会谈。不过，在与部属进行讨论前，主管本身应该先做好准备工作。下列三点是主管本身反省与准备的方向：一、也许你对部属的绩效评估并不正确；二、你的评估正确，但部属的绩效不佳事出有因；三、你本身可能就是造成他们绩效不佳的原因之一。为进行有建设性的深入对话，作者提出有效教导员工的六大要素：1、主管应该营造适当的讨论背景主管在邀请部属进行会谈之前，必须做好准备，思考双方关系的演变，想想该使用哪些比较有弹性的说法。一旦通知部属要进行谈话后，就应该尽快排定会谈时间，以免让部属在等待中产生焦虑。此外，为避免部属预先产生排斥心态，主管应该强调这个会谈不只是讨论绩效，更重要的是，主管非常希望改善双方的沟通。主管也可以在会议之前提供部属几个思考的问题。例如：你认为我们之间的沟通情况如何？你的工作中哪些部分最容易，哪些部分最困难？你认为我们应该如何做，才能改善你的绩效及我的绩效？2、主管与部属应该对问题的征状达成一致看法没有一个员工会在职务的所有层面都表现不良，也没有员工希望自己表现不良。在会谈中，主管若同时提及部属在某些方面的优秀表现，将使绩效不良方面的讨论进行得更顺利，也更能突显问题之所在。3、主管与部属应该对绩效不良的可能原因达成共识对绩效问题的征状达成一致看法后，接下来是探讨可能的原因。重点当然是放在部属的身上，例如他是否具备适当技能，是否获得必要的支援。主管本身也可能是造成部属绩效不良的原因，因此，主管不要忘了询问部属，并请部属坦诚告知。多倾听部属所言才能深入了解部属，并且让你自我反省。倾听也有助于降低部属的排斥和抵制。4、主管与部属应该对绩效目标及双方关系的改进达成约定记住，部属的表现欠佳不是他单方面的责任，是主管与部属共同的责任。因此，谋求改进也是双方的共同责任，改进行动必须来自双方。当一个主管抱有这样的心态时，部属会更乐意接受主管的建议，更愿意主动要求主管的支援或配合。你们必须深入讨论，身为主管的你在未来应该采取哪些管理行动，这是排除“误陷部属失败症候群”的重要关键。5、主管与部属以这次的谈话为基础，同意未来再进行更坦诚的沟通好不容易达成绩效与双方改善关系的共识，你应该确保这个行为转变成为稳固的基础与模式。身为主管者应该扮演主动释出善意的一方，试想，如果你向部属表示：“假如我下次无间中做出有损我们之间沟通的事，请应该让我知道。”部属会如何反应？6、主管必须贯彻追踪，以达成双方的约定不要忘了你的最终目标是改善部属绩效，公平、善意、支持了解这些你都做到了，但最重要的是约定的绩效改善目标、期限与行动。在这段期间，多与部属进行沟通，期限截止时，务必再评估绩效改善成果，并再进行必要的会谈。关键的头一百天要建立健全的主管/部属关系，关键是在头一百天做六项关键工作：1、架构主管/部属关系。一开始就和部属密切接触，使主管有充分机会与部属沟通优先要务，绩效评估方法、时间分配，以及期望的沟通频率与方式。这避免部属误解，主管甚至可以在这段时间展现自己的风格、工作模式、喜欢与不喜欢什么。2、投资时间与精力发展主管/部属关系。排除部属对新主管的疑虑，使主管有机会亲自了解部属，建立相互尊重，倾听部属的意见与期望，了解部属的需要与问题，开始建立公私分明的主管/部属关系。3、拒绝对部属妄贴标签。新任主管不能对部属作武断的判断与妄贴标签，尤其不能过度倚靠前任主管留下的绩效标签。4、监测你的评估。一段时间后，你会对部属的绩效有初步的结论，接着必须追踪你的初步结论。但是，人的倾向是留意那些吻合初步结论的证据，这就是“确认证据偏见”（confirming evidence bias），结果往往是促成更深的偏见。记住，你应该寻找否定初步结论的证据及其它可能的解释，这才是排除偏见的正确方法。5、尽早干预。询问（asking），而非命令（telling）。问题总是由小累积成大，愈早处理愈好。采取询问的方式比较婉转，比较不具威胁性，部属较不会反感。例如，较佳方式是问：“约翰，我很疑虑你为什么会有这种方法做这件工作，是不是有什么理由？”而不是说：“约翰，我希望你不要采取这种方法。”此外，当你不确定自己的了解或推论是否正确时，采取询问的方式有助于理清情况。6、使部属加入主管/部属关系的建立。部属也可能有偏见，使“误陷失败症候群”更加恶化，因此，他们也能帮助预防这种症候群。上述对主管的建议，同样适用在部属身上。好的开始是成功的一半，不过，还需要另一半才能达成真正的成功，为良性的主管/部属关系打好基础后，该如何继续维持、促进这种关系？答案很明显：建立坦诚的沟通与学习环境：部属有信心向主管报告问题，并请求协助；部属乐意接