项目管理V2.3.ppt

项目管理 内容 项目管理概念项目过程 项目管理概念 什么是项目 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力 所谓一次性 是指项目有明确的开始时间和结束时间 所谓独特 是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务相比较 在某些方面有明显的差别 项目要完成的是以前未曾有过的工作 所以是独特的 项目管理概念 什么是项目管理 项目的管理者 在有限的资源约束下 运用系统的观点 方法和理论 对项目涉及的全部工作 即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划 组织 指挥 协调 控制和评价 以实现项目的目标的过程 项目管理概念 项目管理的目标是什么 最大程度的满足客户的需要 即在给定的资源 预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目 在预算内 按时提交满足要求的产品或服务 软件项目形态不同 但成功的标准是相同的 而且都遵循项目管理的一般规律 项目管理概念 项目管理范围美国项目管理学会 PMI 已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力 范围管理 人力资源管理 沟通管理 时间管理 风险管理 采购管理 费用管理 质量管理 综合管理 项目管理概念 项目管理基本方法 计划 控制项目计划 计划过程确定目标 作为管理和控制的基础 项目控制 控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整 动态控制的原理 计划 实施 反馈 调整 循环 项目管理概念 项目管理的所有活动都可以分别归入这5类活动 参考PMBOK 5类项目管理活动划分适合项目整体生命周期 也适合每个工程阶段的每个迭代项目管理就是做好这5件事 每类活动都涉及对人 过程 技术 和产品等要素 项目管理规律 项目过程 解决普遍项目5件事 软件项目四个重要纬度 四个方面是软件项目成功的关键方面 需要项目经理全面掌控四个方面是动态变化的 项目失控的重要原因之一就是项目经理通常将他们不关注的纬度看成是固定的研究表明 不同开发人员之间的生产效率差距达10 1 整个项目团队的效率差异变化在 3 5 1 人力因素带来的效益潜能是最大的 研发项目生命周期 开发代表直接负责的研发管理活动 子项目管理活动 测试项目管理活动 软件开发项目管理活动 项目启动 阶段启动 执行监控 阶段回顾 项目关闭 项目计划 软件开发子项目 大规模逻辑开发子项目 其项目管理活动由子项目组长 PL ProjectLeader 负责 管理活动分为 项目启动 项目计划 项目阶段启动 项目执行监控 项目阶段回顾 项目关闭 项目管理活动在研发管理流程中统一定义 接受任务 组建团队 建立环境 分析估算 制订计划 开工会 明确阶段任务与计划 启动阶段工作 计划执行 团队建设 项目监控 风险管理 阶段交付 项目度量 阶段回顾与总结 项目交付 项目总结 文档归档 关闭报告 软件测试项目管理活动 测试项目包含 测试项目启动 测试项目计划 测试项目阶段启动 测试项目执行监控 测试项目阶段回顾 测试项目关闭 共六个原子活动 测试项目管理流程 在研发管理流程中统一定义 在集成与验证流程中调用 接受任务 组建团队 建立环境 分析估算 制订计划 开工会 明确阶段任务与计划 启动阶段工作 计划执行 团队建设 项目监控 风险管理 项目度量 阶段交付 阶段回顾与总结 项目交付 项目总结 文档归档 关闭报告 研发组织架构 项目总监CPM 质量保证人员QA PM 配置管理员CMO 风险管理员RMO 项目组成员TM 测试协调员TC 度量协调员MC 软件项目启动关键点 收尾 启动 计划 实施 监控 评审SOW和AR DS 启动关键点TOP3明确项目范围明确需求规格 AR 项目团队与客户对项目范围和分配需求达成共同理解 SOW 工作任务书 StatementsofWorkAR 分配需求 AllocatedRequirementsDS 设计规格 严格确保对需求的一致理解 PL及项目组成员理解并评审SOW和AR 标识出不完整和遗漏的需求 TC TDC在项目启动阶段充分参与SOW和AR的评审SE对项目组进行规格需求的培训讲解 特性串讲客户 SE或RDPDT 按模板要求输出SOW和AR DS 实践分享1 定制并维护AR评审checklist 提升规格评审的有效性 2 定制优化C B版本交付过程 采用快速开发模式 其中规格和SRS合并为 规格需求 文档 由系统部SE和开发部同时参与完成写作 原开发模式下SE输出的规格很细 初始估计每个需求项不超过500行 SOW与AR DS的评审要点 范围 进度 质量 风险 软件项目计划关键点 计划关键点TOP3准确的估计 合适的过程合理的进度 任务分解和资源安排完整的项目计划 好的计划 差的计划 时间 痛苦 项目的生命周期痛苦曲线 计划阶段 常见问题软件计划阶段估计出来的数据和实际产出的规模偏差很大 导致项目在实际操作中多方面都产生偏差 我们可以采取何种措施来减少这种偏差 使计划更加贴近实际 在带项目过程中 发现初始估计的工作量往往要比实际低 基本上每个版本都是工作量膨胀 在开发过程会经常要支持其他业务反馈的问题或使用方法 冲击正常的项目管理 现在的版本基本上都是交付压力大 时间紧 需求不明确 需要灵活的流程指导开发 关于进度安排基本上都是按时间倒排 先有发布时间再安排计划 导致大部分项目进度比较紧张 因此质量的下降 通过Deadline安排项目进度也是计划的一种方式 计划阶段的关键是通过估计和计划活动 对项目的范围 复杂度 进度 资源 质量作出评估和策划 识别交付和质量风险 并有效管理这些风险 提升估计准确度 当一个项目包括了不同性质的活动时 比如一个项目包括开发某些模块并移植某些模块 对每类活动采用合适的方法分别进行估计 然后加起来得到整个项目的估计 如必要 可采用两种不同的估计方法 并比较它们的结果 如果差距比较大 表明可能有忽略的因素 比如对重用模块 可分别采用自底向上的任务分解和自顶向下的重用模型估计方法软件开发是一个渐进明细的过程 软件估计实际也是一个逐步求精的过程 各阶段的重估计 这是由软件的特殊属性决定的 复杂性 不可见性 一致性 输入文档 规模 新开发 功能移植 性能 架构优化 增强开发 工作量 PCB 生产率 进度表 工作量分布 可获得人力资源 WideBandDelphiPertSizing功能点 故事点 重用模型估计任务分解DelphiPertSizing故事点 提升估计准确度 理解系统 特性 收集项目约束 假设 与风险估计对象粒度细化 大数法则表明 和的误差大于误差的和 除了考虑功能需求 还要考虑非功能需求的工作量除了考虑开发工作量 还要考虑测试支持 资料的工作量如估计结果偏差比较大 要求估计人员讲解估计思路条件允许的情况下几种不同类型的方法相互验证还有最后一招 估计结果乘以1 x的系数 乘系数法有两个支持理由 1 估计的对象是我们已经明确要做的事情 因软件的复杂性和不可见性 我们在项目前期难免有遗漏 2 开发者的估计比现实要乐观 大约低20至30个百分点 VanGenuchten1991 估计的目的是对项目的范围 复杂度 成本 进度作出客观的预测评估 并据此制定项目开发计划 估计的结果在一定程度上 不仅仅是一个预测结果 更是一个管理目标 项目过程设计 增量式Incremental 1 演进式Evolutionary 2 增量交付Incrementaldelivery 3 Granddesign 4 需求明确 分批实现领域熟悉 优先解决高风险问题 需求不明确 渐近明细新技术领域适用 重要设计型 V模型 需求明确 分批交付客户需要多次交付适用 视项目特征及交付特点的不同 项目要选择合适的生命周期 工作分解结构 WBS WBS 项目要做的事情太多了 一下想不清楚 怎么办 工作分解结构 好的WBS能确保项目团队高效 高质量交付工作产品 你可以比模板要求做得更好 V模型项目可按阶段刷新WBS 迭代项目按迭代刷新WBS将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解 分解到可预测 可管理的单个活动为止 具体交付件和具体个人 V模型项目详细WBS的建议粒度是4 40工时 敏捷开发详细WBS的建议粒度是一个开发人员能够在4 16小时完成的任务 资源分配 资源分配的原则工作匹配原则职业发展原则群组平衡原则 资源冲突 解决资源冲突的方法 找出资源过度分配的任务拆分任务调整工作分配调整工作时间稀缺资源优先投入到关键路径上学会使用资源的部分工作时间增加资源总量 风险计划 风险的定义风险的发生具有随机性 风险对项目的影响是有害的或有利的区分风险和问题 风险来源 项目自身特点 通用风险 典型风险 软件项目具有与生俱来的风险 这由软件特殊属性决定的 复杂性 不可见性 一致性 风险计划常见问题 混淆了风险和问题未有效识别风险和评估风险风险应对措施缺乏可行性 这些风险标识 描述有什么问题 缺乏授过技术培训的员工太多的需求变更不满足性能需求不切实际的进度 缺陷预防 缺陷来源组织级的缺陷库历史版本 及项目过程中的上一阶段发现的缺陷网上问题项目组定义的checklist项缺陷预防实践RCA根因分析 及针对根因的纠正预防措施SFMEA 关键功能的故障模式分析 Checklist动态管理 质量计划 制订合理的质量目标需要考虑以下方面客户需求 功能 性能 认证组织的要求公司和产品线的能力基线项目自身特性类似项目的历史数据和业界经验 质量计划 质量计划制订要注意 质量目标要分解到各个阶段须明确定义各个阶段质量保证活动 活动定义要细化并有可行性质量保证工作要尽可能例行化 在计划中要落实责任人依托有效工具 静态检查工具 RCA分析工具等 偏差必须得到充分评估 如必要需采取纠正预防措施或修订质量目标 项目开工会 项目开工会的目的明确项目团队目标团队建设明确工作关系 沟通路线获得个人 小组 资源组对项目的承诺鼓舞士气 计划阶段任务 项目估计准备计划文档组建项目组项目开工会项目计划签发 计划阶段工具方法模板 项目估计 PertSizing WideBandDelphi 功能点 故事点进度计划 里程碑图 网络图 关键路径法 MSProject 风险管理计划 风险分析工具 计划阶段总结 软件项目实施 监控关键点 实施监控关键点TOP3根据沟通计划 与项目利益干系人进行良好的沟通采取有效的监控手段 深入了解项目状况必要时采取纠正措施 及时协调解决问题 有效监控 监控的目的 及时发现潜在的问题必要时采取纠正措施 任务进度 里程碑进度 Wearehere 发布 推行 10 04 20 SRS END ST START ST END 项目结束 项目开始 进度监控 进度监控要点 不要拘泥于数字走动管理 小组内部 周边组 了解项目真实状态 重要的是要知道 当一个任务声称完成时 它是否真正地完成了 迭代1 迭代2 迭代3 迭代4 项目开始 进度偏差控制 进度监控 进度滞后怎么办 假定有一个6个月的进度计划 你计划4周内达到第一个里程碑 而实际花了5周才达到第一个里程碑点 你该怎么办 A 在后续进度中弥补损失的一周B 把这一周加到整个进度中C 把整个进度乘以拖延的数量 本例应该乘以25 1991年对300多个项目的调查表明 项目几乎不能弥补损失的时间 它们总是更加拖延 VanGenchten1991 C是正确的选择 当然还可以改变 进度 产品 成本 这个三角关系中的 产品 一角 缩小范围 或者 成本 一角 唯一不能做的是期望项目改善的同时保持进度 产品 和成本的不变 所有相关人员必须及时知会 全员参与 责任落实到人 使用跟踪表单 避免遗漏 按周期有计划 事件驱动需要及时启动应急计划 执行规避措施 风险监控 风险监控 动态 要点 平衡投入环境物料的保证 不均匀的资源投入 资源监控 工作量偏差控制 Brooks法则 向一个已经滞后的项目投入更多的人员 可能导致项目更加滞后 设计阶段后 Parkinson法则 工作总是用完所有可以利用的时间 这意味着容易达到目标将使员工工作松懈每周及时监控项目组工作量 人时 及关键活动的工作量 人时 投入 如何控制过程质量 PL过程控制 关注项目目标的完成情况 影响过程的关键因素QA审计 确保项目过程及交付件与项目策划的一致性 质量监控 质量监控 如何保证交付件质量 活动策划 交付件的需求 交付件的标准 技术规范评审与测试 Checklist的应用 评审会议 各种类型的测试交付件审计 确保交付件的一致性 完整性 变更管理 变更定义改变已经发布的工作成果 如文档 代码或者计划 包括需求变更和基线变更变更管理的目的不是为了预防变更 而是为了防止变更失去控制而产生不良后果 依据变更的范围及时调整项目计划 变更需要得CCB的评估和批准受影响的配置项得到标识 变更知会到所有利益相关人分配需求变更 需进行规模重估计 必要时进行项目重计划 沟通管理 沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处关注不同利益干系人的需求 项目冲突 实施 监控阶段任务 有效监控变更管理沟通管理 实施 监控阶段输出 每日晨会迭代回顾会议ShowCaseQA 双 周报 实施 监控阶段工具方法模板 持续集成自动化测试项目管理工具缺陷跟踪工具 实施 监控阶段总结 软件项目收尾关键点 项目收尾关键点TOP3完成项目评估和总结关闭会议完整的项目信息归档 评估与总结 本项目组资源释放估计资源释放 交接计划沟通交接交接评估资源释放 项目关闭目的是总结好的实践经验 教训流程改进对后续项目的建议DPP活动的闭环 工程积累 如chec