协同式供应链.doc

供应链协同管理的概念供应链协同管理就是针对供应链上各节点企业的合作所进行的管理，是供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。供应链协同通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节（如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务和市场营销等）的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进供应链企业内部和外部协调发展，在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的最大化目标，开创“多赢”的局面。供应链协同管理的目的就是通过协同化的管理策略使供应链各节点企业减少冲突和内耗，更好地进行分工与合作。要实现供应链的协同运作，供应链各节点企业必须树立“共赢”的思想，为实现共同的目标而努力；必须建立公平公正的利益共享与风险分担的机制；必须在信任、承诺和弹性协议的基础上进行广泛深入的合作；必须搭建基于IT技术的信息与知识共享平台，实现及时相互沟通；必须进行面向客户和协同运作的业务流程再造。协同式供应链与另外两种供应链的区别与联系三类供应链的区别：以交易成本理论的角度来分析三类供应链：分散式供应链、集中式供应链和协同式供应链。分散式供应链中，各节点企业间是完全的市场行为，相互之间完全独立，没有深层的协同和协作。他们在进行交易时存在交易成本，主要包括寻找成本和磋商成本等，这时不存在组织成本，但交易成本在这三类供应链中最高。集中式供应链中，节点企业间高度集成，他们之间的行为更接近组织内部行为，这时会存在组织成本，随着集成度越高，组织成本也将越高，此外如要考虑核心企业可能的机会主义行为，还可能造成更高的成本（利用自身地位倾轧弱势企业，这尤其对于弱势的中小企业而言，容易造成供应链裂解而产生的额外成本）；虽不存在交易成本，但组织成本在这三类中最高，机会主义所造成的机会成本也将最高。在协同式供应链中，节点企业间部分集成，其间的行为是一种既相互竞争又相互协作的中间组织行为，组织成本和交易成本都存在，但两者都较低，机会主义成本虽可能存在，但也比较低。相较而言，其交易成本、组织成本和机会主义成本之和在三类中最小。当前，协同式供应链管理作为结合了分散式自主决策和集中式整体控制两者优点的管理模式，其应用正具备越来越强的可行性和可能性同时，在协同式供应链管理过程中，会面对各种不确定性。不确定性程度的高低，对供应链管理有着重要的影响。供应链协同管理的层次供应链协同管理从管理层次的角度来看，包括战略层协同、策略层协同和技术层协同。31战略层协同战略层协同处于供应链协同的最高层次，它主要是从战略的高度，明确和强化供应链协同管理的思想，并进一步改进供应链协同管理的策略和方法，增强整条供应链的整体竞争能力优化解决供应链协同中的各类问题。战略层协同主要包括文化价值融合、发展目标统一、风险分担、收益共享、协同决策与标准统一等内容。32策略层协同策略层协同是供应链协同管理研究的中心问题，具体涉及以下内容：具有直接供需关系的上下游企业间的需求预测协同、生产计划协同、采购协同、制造协同、物流协同、库存协同和销售与服务协同等。33技术层协同技术层协同主要是指通过协同技术，为供应链节点企业提供实时交互的共享与沟通平台，主要目的是实现供应链节点企业的同步运作与信息协同，同时增加端到端的透明度，提高决策的快速性和有效性。技术协同是供应链实现协同的基础和关键，它为战略协同和策略协同提供有力的支持。技术层协同的内容包括：信息采集、存储与传输等的标准化，平台构建，智能处理和保密制度等。协同技术主要有多智能体技术、工作流管理技术以及应用软件技术等。供应链协同三个层次的具体内容见图1供应链协同管理的具体内容供应链协同管理的内容包括有形协同和无形协同两大类。有形协同发生在供应链中有相互联系的节点上，具体包括：需求预测协同、产品设计协同、采购协同、计划协同、库存协同、制造协同、物流协同、销售及服务协同和财务协同等。无形协同是指供应链节点企业间对于文化价值、知识、技能和经验等所进行的协同管理，具体包括：文化协同、知识协同、供应链模式协同、客户关系协同和价值增值协同等。各种协同的必要性和主要形式进行比较分析（见表1）。供应链协同管理的发展趋势面对全球经济的快速变化、网络通信技术的广泛普及和世界范围内竞争的加剧,供应链协同管理将呈现全球化、多维网络化、智能化和敏捷化的发展趋势。(1)供应链协同的全球化全球化供应链协同就是要求以全球化的观念,将供应链的系统延伸至整个世界范围,在全面、迅速地了解世界各地消费者需求偏好的同时,对其进行协同计划、协同采购、协同设计、协同生产、协同库存、协同运输等,从而使全球范围内供应链上的各个节点企业为了共同的目标紧密合作。供应链协同的全球化管理是一种综合性的、适应全球化下企业跨国经营的管理模式,是新时代竞争的迫切要求。(2)供应链协同的多维网络化协同网络是指为满足特定的消费者需求,由利用网络技术建立合作关系的若干企业所组成的网络结构16。在这种网络内部,协同不仅局限于上下游企业间的协作,所有参与的节点企业在信息共享的基础上各自发挥自身的优势,协同开发和生产,把产品迅速推向市场。网络化协同是供应链实现整体协同、提升供应链整体竞争力的必然要求。(3)供应链协同的智能化智能化协同必须以信息共享为基础,使用信息系统跟踪供应链上的数据流,建立强大的供应链合作,并将数据和关系转变为“智能”,以最佳方式为客户开发最佳产品,最大限度地使客户满意,实现更大的潜在价值。智能可以确定何时出现失控情况;确定失控情况解决方法;创建反应计划;对供应链全部成员的计划进行协商,并使之同步等。随着供应链协同技术的日臻完善,协同必将逐步实现智能化。(4)供应链协同的敏捷化敏捷化协同要以增强企业对变化莫测的客户需求的适应能力为导向,以动态联盟的快速重构为基本着眼点,以网络技术为依托,实现供应链企业间短期内的合作、优势互补。它在强调从整个供应链的角度综合考虑、决策和进行绩效评价的同时,注重柔性、速度和质量,始终追求对客户需求的快速反应,实现利益共享的“双赢”(Win/Win)目标。面对围绕新产品竞争的日益加剧、产品生命周期的缩短和客户对产品和质量的要求越来越高,敏捷性是供应链协同管理的必然趋势。协同式供应链不确定性的研究1供应不确定性的原因是多方面的，供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。供应的不确定性表现在生产提前期的变动，客户订货数量的多少，供应商本身因生产技术条件可能造成产出期的不确定性等。协同式供应链的特征：，供应链中每一级供应方的供应相互连在一起，供应链中每一级供应商的供应不确定性的不断传播，最终会导致整条供应链中的不确定性问题累加，从而给链上的每个企业都带来极大的风险。所以，协同式供应链上各级供应商的不同表现，将直接影响到整条供应链的性能。2生产的不确定性主要是指企业的投入与产出之间非完全相关性。生产的不确定性主要来自制造商本身生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。现代企业生产的一个基本模式就是企业根据市场预测和现有的生产能力加以平衡后制定生产计划。然而，由于现实生产系统的复杂性，生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。3需求的不确定性是指企业所面临的对需求无法准确预测的程度。需求的不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。具体而言，需求的不确定性有两层含义：（1）需求的易变性。需求的易变性是指顾客的需求偏好变化的速度性。（2）需求的多样性。即不同顾客对需求偏好的差异程度。降低不确定性的对策1提高协同式供应链柔性 2提高预测水平3优化库存结构 4精简和优化供应链，消除冗余环节5供应链协同管理的具体措施51加强文化建设，推进价值趋同供应链是通过供需关系建立起来的一种松散型网链结构，节点企业之间保持着较高的独立性，彼此的文化观念和价值取向可能存在较大差异。要在这样一个组织中实现协同管理，没有统一的价值取向和文化氛围是不可能的。因此，需要在供应链节点企业之间形成一种共同的、彼此能够认同的价值取向和文化理念。具体而言，需要创造和维系一个共同的愿景，为供应链协同管理提供方向，为合作伙伴的选择与评估提供终极标准，并维持其不断改进，向共同目标前进；需要树立“双赢、多赢”思想；需要树立“协同”的思想；需要树立“共享”思想；需要营造“诚实守信”的氛围；需要在不同节点企业文化间树立总体的文化归属意识，以相似的价值观和经营理念，运用统一的方法进行供应链绩效管理，调整激励模式并获得对失败风险问题、决策和合作重点的广泛认同。但是，供应链的松散性和节点企业的独立性，又使得供应链文化建设有它自身的特征，难以像企业文化建设那样具有执行力，供应链文化建设需要进一步探讨切实可行的操作方法。52建立供应链战略合作伙伴关系节点企业一旦加入某条供应链，它就成为该供应链中重要的一环，它的行为就会影响到整条供应链及其它节点企业，同时也会相对稳定地处于这条供应链之中。因此供应链节点企业之间的合作关系是非常重要的一种关系，具有关系全局的战略意义，就需要在供应链企业之间，特别是关系密切、合作长远的企业之间逐步建立起全面的战略合作伙伴关系。供应链战略合作伙伴关系的建立可以为企业带来巨大的利益，如明显降低交易成本和生产成本、缩短新产品上市时间、提高对市场反应的敏捷化程度、增加顾客满意度等。战略合作伙伴关系的建立需要各节点企业具有长远的战略眼光，注重长远利益（而非关注眼前既得利益）；需要在共同把蛋糕做大的情况下，追求各自利益的最大化；需要将原来“你死我活”的竞争关系转变为一种“竞合”的关系；需要彼此共享信息，形成风险共担、利益共享的机制；需要与合作伙伴之间进行经常性的交流，因为经常性的交流，可以消除习惯性的防卫心理与行为，建立诚实互信的关系。53合理利用冲突实现供应链系统的自组织供应链上各节点企业都是独立的利益主体，在协同运作时不可避免地会发生冲突。冲突对于供应链系统来说既有危害，也有利益，关键是如何对待和处理。由于供应链是一个远离平衡态的自组织系统，因此对于供应链协同管理而言，需要合理利用冲突，通过冲突来发现供应链系统的问题，通过冲突来引入“熵”，实现系统的自组织。同时也要建立和规范供应链冲突管理的协调机制和处理流程。54建立协同式供应链的信任机制供应链战略合作伙伴关系的建立和协同式供应链的建设与管理，都离不开有效的信任机制，信任机制是供应链协同管理的核心内容。信任机制的建立，需要综合应用契约型信任、能力型信任和善意型信任；需要综合运用法律、情感和信誉三种手段；需要同时采取法律手段、情感维系和信誉保证三种方式。“法律手段”主要是通过合同条款来防止可能出现的欺骗行为，它是供应链协同管理中首选的手段和方式，具有非常明显的效果，但在现实中也存在一些问题，如合同难以预料到未来的发展态势和结果；信任程度难以明确界定；合同信任违约举证困难，法律难以对不守信方进行惩治。因此，建立信任机制还必须同时采用感情维系和信誉保证的手段。“情感维系”是指具有相同地域关系、血缘关系和社会关系网络的企业或者在长期合作过程中建立了相互依存的“感情基础”的企业，依靠这种“感情基础”而建立起来的信任机制。“情感维系”具体可以采用资本运作、相互参股、建立联合实体、订立战略合作框架协议、产业集群发展和社会网络资源开发等方式来实现。“信誉保证”是指企业以其信誉作为担保而建立起来的信任机制，这一机制的建立有赖于被保证企业的实力、以往积累的信誉等级和口碑。55建立和完善供应链协同管理的利益分配机制通过供应链的协同管理，能够实现供应链整体利益的最大化，供应链整体利益最大化后就必须建立和完善利益的分配机制，将供应链整体利益在各节点企业之间进行公平合理的分配，论功行赏，保证各节点企业能够从供应链中获得长期稳定的利益，实现各节点企业利益的最优化。这也就是解决在共同把“蛋糕”做大了以后，如何来分“蛋糕”的问题。如果“蛋糕”没分好，节点企业就会受市场机制的影响而离开供应链，供应链的整体竞争实力就会收到影响，供应链整体利益的最大化也就无法得到保证。56建立和完善供应链协同管理的激励与约束机制通过这种机制的建立与完善，对供应链中的协同行为与诚实行为实施奖励，对违约行为与机会主义行为实施惩罚，从而保证供应链的协同运作。从微观经济学和博弈论的角度来看，激励与约束机制实际上是一种对供应链节点企业适用的契约或合同，它是用来规范节点企业行动的一系列约束或制度。激励机制具体可采取如下做法：通过信息共享和信息支持系统来协助供应链合作伙伴分析市场需求趋势，并做出短期生产、销售计划；为保障本企业生产或销售计划顺利实施，而要求供应商或经销商保持额外的库存量时，对供应商或经销商进行一定的价格补贴；协助供应商进行技术和信息系统的改进，以确保整个供应链生产流程的协调一致性；对分销商和客户按订货量或实际购买量，实行一定的现金或数量折扣等。约束机制可以采取警告、罚款、责令推出、公布行业信誉度等手段，如对具有投机行为和不诚信行为的企业建立档案，并在行业内予以公布，因为各企业都了解在行业中丧失信誉就意味着生存空间的丢失，如此能够约束企业的不诚信行为。57建立和完善供应链集成化协同管理信息系统，搭建供应链协同管理平台随着供应链节点企业协同合作的深入，彼此之间的交流越来越频繁，流程相互渗透融合，大量数据和信息需要及时传播、交换和共享，而供应链节点企业又是一个个相互独立的实体，空间上彼此分离，信息系统各自独立，因此，需要依赖先进的信息技术（包括计算机技术、网络技术和通讯技术等），开发出支持分布式协同运作的供应链集成化协同管理信息系统，搭建起供应链协同管理的IT平台。通过这一平台，供应链合作伙伴之间要能够实现数据与信息的及时交流与共享，要方便节点企业之间的联系、数据的获取、商业流程的整合以及电子连接通道的建立，要能够实现节点企业之间的协同运作。供应链协同管理平台的搭建，首先需要在供应链内部各节点企业中建立Intranet内部网；其次各节点企业之间的Intranet网要实现对接，开发并运行集成化协同管理信息系统；最后，需要加强节点企业之间的协作与沟通，确保节点企业之间的信息共享，保证协同管理平台的高效运行。对于单个的节点企业而言，仅仅依靠ERP软件已经远远不够满足供应链协同管理的要求，供应链协同管理还需要支持供应链协同管理软件的开发与应用。基于因特网的协同计划软件，可以使多个合作伙伴共同对新发生的顾客行为进行交流探讨，快速一致的响应顾客需求的变化。目前，一些大型的ERP提供商，如SAP、O-racle、Baan都在致力于支持合作的CPFR和VMI模式的软件，来弥补ERP软件的不足。供应链协同的起源 SCC起源于20世纪80年代，1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，宝洁)，接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理Duane Weeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。 1987年，P&G副总裁Ralph Drayer把“尿布”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年买了P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家Kmart，在试用了P&G的系统以后，就没再继续使用，最后企业申请破产保护。现在P&G的产品，占了Wal-Mart商品的17%，而且还在继续增长，而P&G这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。 供应链管理打破了企业的边界，将供应链上的各个信息孤岛连接在一起，形成完整的业务链，供应链协同则加强了企业间的合作关系，建立了企业间一种双赢的业务联盟，以共同追求利润的最大化。 编辑供应链协同的重要性 21世纪是信息时代，市场需求的变化遵循着摩尔定律和突变定律，无论跨国企业还是中小企业的竞争空间都处在了全球化的层次上，市场竞争环境的复杂性和多变性，企业无法靠单打独斗去面对所有环节的竞争和对市场需求实现快速响应。21世纪企业制胜的竞争优势来源于打群架的能力。企业必须与供应链的上下游企业结成联盟，整合整体的竞争能力和资源，实现共赢。 供应链协同有三层含义：组织层面的协同，由“合作-博弈”转变为彼此在供应链中更加明确的分工和责任，“合作-整合”；业务流程层面的协同，在供应链层次即打破企业界限，围绕满足终端客户需求这一核心，进行流程的整合重组；信息层面的协同，通过Internet技术实现供应链伙伴成员间的信息系统的集成，实现运营数据，市场数据的实时共享和交流，从而实现伙伴间更快，更好地协同响应终端客户需求。 只有在这三个层次上实现了供应链协同，整条供应链才能够实现响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险，以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。 编辑供应链协同的意义1首先，供应链协同发现顾客价值。供应链协同要以顾客为中心，成员企业与顾客的合作有利于他们更清晰地发现顾客的价值诉求，而顾客诉求是供应链下一步运作的方向，这就确保了正确的供应链协作目标。 其次，供应链协同创造顾客价值。单个企业资源和能力有限，只有供应链协同才能实现优势互补，通过各节点企业的物流、资金流、信息流的计划、协调和控制，增加顾客感知利得，降低顾客感知利失，创造最大顾客价值。 再次，供应链协同交付顾客价值。这需要供应链成员在交付价值中，与顾客进行良好的沟通，以帮助他们无损地感知供应链协同所创造的顾客价值，这是单个企业无法实现的，需要供应链协同实现。 最后，供应链协同延续顾客价值。顾客对价值的感知是一个连续的过程，在产品和服务被购买后通常有一段“蜜月期”，这段时间内顾客对产品和服务的评价都比较高，但随着某些损耗，如产品故障的发生会使顾客所感知的价值衰减，并进而破坏供应链的顾客价值优势，而事件原因的发现乃至问题的解决也离不开供应链成员之间的密切配合。 编辑供应链协同的原因分析 供应链协同动因之一正是为了谋求“中间