知识管理的实施.doc

知识管理的实施知识管理的实施可以分为五个阶段：启动阶段；规划阶段；试点阶段；推广和支持阶段；制度化阶段。第一阶段：启动阶段这个阶段主要评估企业的知识管理现状，以及知识管理对企业管理的意义。这一步骤可以让企业认清是否需要系统的进行知识管理实践，以及正确的方向。启动阶段的重点：全面完整的认识知识管理（尤其是高层）；评估企业知识管理现状及主要问题 ；评估知识管理给企业带来的长期和短期的作用与及决策是否进行知识管理实践；制定知识管理战略和推行方向。实施难点：忽略了公司文化和管理现状；高层的不重视，没有到战略高度；知识管理的长期和短期效益难于量化评估。第二阶段：规划阶段在第一阶段中确立了知识管理的战略，并由高层推动进入的实施。就可以进入第一阶段，这个阶段主要是对知识管理现状的详细分析，并结合业务流程等多角度来进行知识管理规划，并进行知识管理需要分析及知识管理落地实现规划。知识管理只是过程，而不能为了只是管理而进行知识管理。把知识管理全面溶入其他管理之中，而并非形式化。规划阶段的重点：从战略、业务流程及岗位级来进行知识管理规划；企业管理现状的真实分析；制订建立知识管理相关制度，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。难点：知识管理和企业战略目标务流程的结合；知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合与及管理思想的转变；以知识管理思想为基础的业务流程的改造；知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立合适企业自身特点的实践形式。此阶段由于理论性较强，可以结合外部知识管理咨询顾问进行知识管理规划。第三阶段：试点阶段按照规划，选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，结合试点中出现的问题进行修正。此阶段的目的在于小范围内评估知识管理规划的效果，并为全面的实践探索最佳方案，降低风险。试点阶段重点：从文化、管理、技术角度行进实践；从知识本身的运做（沉淀、共享、学习、运用、创新）进行试点实践；工具的运用，建立初步的知识管理系统；及时评估试点效果及改进方法。难点：试点的选择；实践中建立如：实践社区、导师制、学习性组织等多种方式；知识管理系统与业务的结合；及时量化评估实行效果；人为因素的控制，如思想观念的转变，利益的再分配等。第四阶段：推广和支持阶段经历了试点阶段的不断修正知识管理规划，知识管理将大规模在企业推广，以实现知识管理的价值。推广重点：知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度全面建立；知识管理系统的运用；实践社区，学习型组织、头脑风暴的全面运用并制度化。难点：全面的推广的混乱控制和全局的把握；溶入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；建立知识管理有效的激励机制及和绩效体系。第五阶段：制度化阶段它既是一个终点，也是一个新的开始，更是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略、进行组织构架及业务流程的重组，以及评估所实现的业绩。企业在这个阶段开始意识到知识管理是一种企业运作的战略（并不只是一个数据库），而且有必要成为一个综合的企业运作机制的一部分。知识管理变成了一种必要的核心竞争力，将具有无限的使企业每一个员工受益的潜在能力。制度化阶段的重点：知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。难点：知识管理深入业务体系的流程调整；如何将知识管理思想推广到其他管理中；知识管理新实践和方法的创新。转贴至：/Blog/shaky/A406193.html利用对话实现隐性知识的交流钱磊 编辑 2003-7-28 - 一 隐性知识的重要价值A公司是一家专业从事水下或海下工程作业的企业，20世纪80年代末从北方某海港城市迁到深圳蛇口。当年来到深圳的主要人员是那些年龄在40岁以上的专家和师傅，都有相当的经验，做了不少的工程。现在，那批专家和师傅都老了，不能也不愿意再下到水下作业，有的甚至已经退休了。但是，比起刚来深圳，现在的工程项目有增无减，可是没有几个人敢下海，因为没有新人补得上来。招来的年青人大都呆不了几个月，因为他们感到水下作业要有很长的经验知识积累，要下海作业，如果没经验，生命都有危险。公司几十年的水下工作经验主要积累在老专家或老师傅的头脑中，如果老专家们去世，这些宝贵的财富就会被“带”走、被“遗忘”了。通过这个案例，我们可以看出，积累在人头脑中的“隐性知识”是知识管理的重要内容。事实上，根据专家的估计，人类全部知识的90%是这种“隐性知识”，而表现为文本、报告等外显形式的“显性知识”只占不到10%，只是知识宝藏的冰山一角。目前，随着知识管理理念的深入人心，人们已经逐渐意识到隐性知识管理的重要性，开始了对隐性知识的探究，并提出了相应的管理方法。二 隐性知识的特点早在20世纪60年代初，波兰伊(Michael Polanyi)首先提出隐性知识的概念并指出：“在一个人所知道的、所意识到的东西与他所表达的东西之间存在着隐含的未编码的知识”。他认为隐性知识来源于个体对外部世界的判断和感知，是源于经验的。波兰伊主要是从认知科学的角度来研究隐性知识的。德鲁克(PFDurcker)认为：“隐性知识，如某种技能，是不可用语言来解释的，它只能被演示证明它是存在的，学习这种技能的惟一方法是领悟和练习”。德鲁克也是认为隐性知识是源于经验和技能的。日本学者野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)认为：“隐性知识是高度个人化的知识，有其自身的特殊含义，因此很难规范化也不易传递给他人”。他还认为隐性知识不仅隐含在个人经验中，同时也涉及个人信念、世界观、价值体系等因素。总的来说，隐性知识具有以下特点：1 隐性知识是人的能力隐性知识是一种人类的功能，而不是专利或死板的对象，如课本或计算机记录。我们把隐性知识看作是一种个人的能力，类似于技巧、经验或智能：一种在当前或未来做事或进行判断的能力。个体可以通过阅读、观看、倾听或感觉（肢体的或情感上的）事物而获得这种能力。所阅读、查看、倾听或感觉的不是隐性知识，而是隐性知识转移的媒介。注意，可以说“这是你想要的关于。的信息”，但不可以说“这是关于。的知识”。在我们的语言中，我们意识到隐性知识是个人知识变换的结果。2 隐性知识的获得是动态的上面的区分是重要的。它意味着“隐性知识管理工具”其实并没有管理隐性知识，而是帮助捕获、组织、存储传输个人从中获得隐性知识的源材料。个人能否从源材料中获得隐性知识依赖于动态的交互过程，在该过程中，以下两个因素非常重要：n 个人的背景（他们的境遇、历史和基本假设）与所描述对象的背景之间的相似性；n 源材料的组织方式与读者的原有知识的结构之间的一致性。因此，我们可以看出隐性知识的获得高度依赖于两种非常主观的结构：背景和组织结构。一份能把隐性知识转移至某个人的报告也许无法把隐性知识转移给另一个人，如果他们无法与作者分享足够多的背景来理解所描述的内容，或无法以材料的组织方式来利用该材料的话。3 隐性知识是生成性的拥有隐性知识意味着在地图或网络水平上的知识增值，而不是无空间性的数据点，或单一维度的事实。它意味着一个人能够解释、探究和运用对信息的补充和抽象。最重要的是，拥有隐性知识意味着一个人能够生成关于一个客体的恰当的新命题，而不仅仅重复所接收到的命题。4 隐性知识是复杂的人常常说起“一条信息”、“一套知识”。这个“套”就是信息的扩展的、有机的集合。隐性知识不以一小条一小条的形式出现。它通过课程或书本而转移，或通过经验而获得。人们获得知识常常需要好几天或好几周，而不是几分钟或几个小时。5 关于工作的隐性知识最好通过工作来获得关于工作的隐性知识可以通过工作本身得到最好的掌握。从工作中获得的关于工作的知识不像在演讲、书籍、电影或磁带中所展现的那样需要进行抽象和改变结构。更少的转变意味着把知识映射到个人行为上所需要的工作量更少。例如伦敦出租车司机通过驾驶摩托车通过伦敦街道来进行学习。三 管理隐性知识的难点最初，人们试图沿袭显性知识管理的一贯思路来管理隐性知识，即把隐性知识显性化，使其成为外显的文档等形式，但很快就发现其中存在许多难以逾越的障碍，主要有：背景问题如果文档化“知识”过于强烈地相关于特定背景，那么很难看出它与其他背景的相关性。例如，许多开发流程创新可以应用于大量产品。但是，如果这种开发流程完全以硬件开发的语言形成文档，它对软件开发团队的用处不大。然而，如果作者走向另一个极端，这种文档就会变得太抽象，太概括，就很难把它与任何实际情况联系起来。对话问题隐性知识文档化第二个问题是它通常仅仅把处理流程的显性的、或正式的任务要素形成文档，而实际发生的、隐性的、或非正式的处理流程却很少形成文档。因此它们并没有捕获使流程成功的对话、发展规律的描述、不确定性、洞察力、交互和商议等要素。虽然它们可能记下了流程的内容，却常常无法记录流程进行的原因。即使作者企图保存这种原因，但由于这种文档通常是在事后写作的，人们已经忘记了非正式过程以及原因。因此隐性知识文档化无法捕获处理步骤的形成过程，文档读者要么花费时间请教涉及文档编著过程的人，或者把这个人加入到新团队中。关于该处理流程的最难获得的、价值最高的操作性知识仍然停留在相关人的头脑中，仍然是未捕获的、无法被他人分享和运用。从以上分析可以看出，由于隐性知识天生的隐含性，它是无法像显性知识那些作为一种实体进行管理和共享的。因此，对于隐性知识，要想加以充分利用，唯一可行的途径就是通过人与人之间的对话，来实现隐性知识之间的交流和振荡，从而激发学习和创新。四 利用对话来实现隐性知识的交流利用对话来实现隐性知识的交流，这是长期以来人们的一贯做法。但仔细考究起来，要想高效率地进行对话，就必须解决好以下两个问题：专家定位问题遇到问题应该向谁请教？关于某个问题，企业中有哪些专家人士可以提供帮助？这是成功的对话的关键因素。目前，我们可以利用“知识地图”来解决这一问题。“知识地图”是指示组织的知识资源的分布情况的知识管理工具。员工利用“知识地图”，就可以很方便地了解到与某一问题相关的知识资源（包括文档、培训、专家等等）的位置和相关信息，从而方便采取下一步措施或获取相应知识。对话工具目前通信技术的高速发展，已经为人们提供了极好的通信工具，如电子邮件、语音邮件、视频会议、远程教学等等。五 IBM Lotus的解决方案以协作技术为核心的知识管理是IBM Lotus坚定不移的发展策略。在IBM Lotus看来，知识管理的对象是知识，产生知识的主体是人，人们在工作、学习和与他人的交流与协作的过程中产生了知识，因此，人、场所和事件便构成了产生知识的三大要素。但通常情况下，企业员工的知识往往存在于人的头脑中，难以为他人所共享，从而难以成为企业的知识资产。通过信息技术把这种存在于人脑中的知识转换为企业知识，成为一种企业能够共享的、可以指导行动的企业知识资产便成为知识管理的重要内容。IBM Lotus的知识管理策略是紧紧围绕着“人、场所和事件”提供了丰富的知识管理产品，为用户构建基于知识管理的信息管理系统提供使强有力的帮助，使用户能够将最恰当的知识在最恰当的时候传递给最恰当的个人，以便使他