家族企业人力资源管理的问题及对策分析.doc

家族企业人力资源管理的问题及对策分析 摘 要 重庆作为新兴的直辖市，是长江中上游乃至整个中国西部发展的重要示范城市。重庆作为一个大农村大城市的典型中国内陆城市，对中国的西部大开发而言具有典型意义。同时，重庆家族企业的发展现状也是中国家族企业发展的一个典型。正是因为家族企业对重庆经济的重要作用，重庆市正式把对民营企业家的扶持作为了一项发展重庆经济的重点政策措施。在此情况下，本文第一部分从家族企业的内涵出发，先阐述家族企业的定义及共同特征，从而总结出家族企业的内部矛盾。本文第二部分根据家族企业的内部矛盾，分析重庆家族企业的人力资源管理中存在的问题，特别是针对小型的家族企业人力资源管理问题的分析。第三部分针对这些人力资源管理的问题提出解决措施。本文对重庆民营企业的良性发展和重庆市经济整体的前进具有现实性意义，也对中国民营经济的发展有着参考作用。 关键词 家族企业、人力资源管理、重庆AbustractionAs a new municipalities, Chongqing is a typical city in the developing cities of southwest China. Chongqing is a typical huge inland city which is with huge countryside. So Chongqings development is significant for the developing of southwest China. And the development of Chongqings family business is also significant for Chinese family business. Because of the great effects to the development of Chongqings economy, family businesses are supported by Chongqing government as an regional policy. In this situation, the first part of this article based on the essence of family businesses, then analysis the definition and common features, and finally summarize the inner contradictions of family businesses. The second part of this article was according to the inner contradictions of family businesses, while analysising the problems of Chongqing family businessess human resources management. The third part propose measures to the problems which are existing in the human resources management of family businesses, especially in the little family businesses. This article is meanfull for the development of Chongqing family businesses and the development of Chongqings economy. And it also works in the development of Chinese family business.第1页（共18页）Key Wordsfamily business, human resources management, Chongqing, development 正 文 一、家族企业的定义及其特征分析家族企业是以家庭为其组织形式的一种民营企业，即以具有血缘关系和姻亲关系的家族成员参与对企业的运行、经营为其组织形式的民营企业。家族企业是中国民营企业的主要形式之一，大多数的民营企业都会以家族企业的形式发展及存在。特别是在市场经济并不非常发达的重庆等西部地区，家族企业是民营企业的主要组织形式。家族企业也是中国西部城市走向成熟市场经济体制而必然大量存在的一种经济组织形式。家族企业有其重要的特点，在此，笔者重点结合重庆地区家族企业的实际情况，对家族企业具有特点分别进行阐述和分析：首先，家族企业以较为浓厚的血缘、亲属关系为其纽带。12这一点在重庆等西部地区尤为突出。结合西方发达国家四百余年来市场经济发展的社会的影响来看，市场经济的必然趋势是导致人与人之间的主要联系由血缘关系、婚姻关系、地缘关系为纽带转向金钱关系、利益关系为纽带。 见资本论对资本主义社会人际关系的论述。而中国的西部地区市场经济相对落后，血缘关系、婚姻关系、地缘关系仍然是人际关系中的重要纽带之一。同时，在改革开放以来，民营企业为主要形式的私营经济已经经历了三十多年的发展，也必然存在着由老的一代民营企业家向新的一代民营企业家进行经营权力交接的过程。在这两个因素的综合作用下，家族企业的亲缘性尤为突出。其次，家族企业的产权结构单一，社会化程度低。12家族企业的资本主要来自于一个家族或者具有姻亲关系的两个家族之间。即使家第2页（共18页）族企业吸收了部分外来的资金，家族企业在经营过程中也会逐渐将其排除家族企业。同时，家族企业不能向社会公众募集资本，资本往往来自于家族资本或者民间借贷。因此家族企业融资能力底下，家族企业的发展往往缺乏资金。 相关融资问题可参见公司法和合伙企业法对企业融资渠道的限制性规定。同时，这也意味着家族企业的风险过于集中，家族成员为公司风险的主要承担者，抵抗风险的能力也很低。特别在以全球经济为背景的现在，家族企业的单一的产权结构，对家族企业的管理、经营有着严重的不利影响。再次，家族企业产权和经营权不分，家族企业的经营、管理呈现家长制的特征，企业灵活性大但缺乏企业的内部民主。12企业产权和经营权的分离是衡量企业社会化程度的一个重要标志。同时，家长制的存在程度也与市场经济的发展程度密切相关。 家长制的在中国社会各种组织形态中都是极为常见的现象，但是作为家族企业，家长制的作用尤为明显，这种明显的现象是民营企业、公司在发展中的代际问题演化而来的。因此，基于重庆市场经济程度相对较低，企业社会化程度普遍不高的现实情况，重庆家族企业的家长制管理现象也尤为突出。家长制管理将企业的发展都寄托在了家长一人的决策之上，所以家族企业的兴衰，特别是重庆等西部地区的家族企业的兴衰，往往是“成也萧何，败也萧何”。这样就越发凸显出了家族企业主导经营者（即所谓的家长）的经营、管理的能力和素质。同时，正是因为家族企业家长制的特征，管理人才难以进入家族企业，先进的经营理念、管理制度也难以快速、有效的进入家族企业，造成了家族企业经营、管理上的封闭性和保守性，最终可能导致家族企业收益能力低、抗风险能力低，甚至造成家族企业的衰落和解体。最后，家族企业往往忽视人力资源的作用，缺乏人力资源的投入和管理。正是因为家族企业不可避免的存在因亲缘关系、单一产权和家长制而造成的影响，所以家族企业往往忽视人力资源的作用。家族企业往往忽视非出资管理人的作用，特别是在分配问题上，非出资管第3页（共18页）理人难以凭借其对人力资源的管理而参与到按生产要素的分配之中。同时，受家族企业发展的思维定势和不对称的人力资源信息的影响，家族企业难以信任、引进非家族成员的管理人才。导致家族企业在人力资源分配和管理上、职位的任免上，不可避免的出现“任人唯亲”的现象。上述两种现象必然导致了家族企业产生人才流失和人才引进难的问题，家族企业难以发展壮大。以上是结合重庆的实际情况，而总结出的家族企业的特征，并基于家族企业的上述特征而不可避免的会出现的问题。结合上述家族企业的性质特征，笔者将从家族企业发展的三个阶段入手（即家族企业初创期、发展期、成熟期），分析家族企业人力资源管理上存在的问题和对策。二、家族企业存在的人力资源管理问题当我们较为全面的了解了家族企业的定义和其主要特征与存在的问题后，我们才能结合上述内容分析家族企业，特别是重庆地区家族企业在人力资源管理上存在的主要问题。结合上述内容，家族企业在人力资源管理上，主要存在如下几个问题：1、缺乏人力资源规划人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。3-5但家族企业，特别是较小的家族企业难以制定详细的人力资源规划。家族企业的企业主往往缺乏人力资源管理的理念。不重视也没有第4页（共18页）能力制定详细的人力资源规划。5相对一些规模较小的家族企业，人力资源规划往往并不重要。因为普通家族企业的企业规模往往很小，用工需求也随规模同样很少，即使急需用工，家族企业也可以在短期内通过招聘得到一定程度的解决。所以，对人力资源进行规划，做到未雨绸缪并不显得非常急切。同时，如果较小的家族企业进行了非常完善的人力资源规划，那么不但得不到好处，反而会使得企业运行成本上升，不利于本来就缺乏资金的家族企业的发展。同时，随着家族企发展到一定的规模和程度的时候，往往会出现用工不足、乏人可用的窘迫局面。因为企业发展的根本要素之一就是人力资源，扩张性的企业发展也必然带来扩张性的人力资源需求。同时结合我国人力资源结构性过剩和人才培养针对性不足的局面，使得企业难以招聘到与其经营领域相适应的人才。此时，当家族企业有能力进行企业的人力资源规划时为时已晚，在一定程度上会耽误家族企业的发展，甚至可能使家族企业错过发展的良机。2、人员招聘上困难，人员流动过快重庆地区的家族企业，特别是因为企业普遍规模较小的原因，人员招聘上往往陷入困境。同时，重庆家族企业对所要招聘的人才定位不明确，这也是造成家族企业人员招聘困难的原因之一。6例如，重庆很多家族企业招聘人员要求本科等学历。但实际上，这些家族企业自身往往只是一个普通的制造加工企业，其招聘人员的需求大专或者技校的学历就完全可以满足了。而大学本科教育往往对学生的理论能力要求较高，在实践能力上本科教育却是存在缺陷的。这样就导致了这些家族企业本来是想招聘熟练技术工人，却招收了理论能力高于实践能力的人员。这样必然同时导致企业需要另行支付成第5页（共18页）本对本科学历的大学生进行再培训。相反的极端情况也较为广泛的出现在了服务业领域中。即家族企业本来需要招收有一定理论能力的管理性人才，却因为受到劳动力成本较高、人力资源认识不到位等因素的多方面影响，而只雇佣低学历、低劳动成本的人员。同时，大多数的家族企业都希望即引进能够创造高利润的人才，又不希望拿出相应的成本，这也是家族企业人力资源管理深层次上存在的一个矛盾。正是因为重庆家族企业在人员招聘中大量存在着人才定位不明的原因，所以必然促使人才流动过快，企业难以留住人才。人才引进困难、流动过快，这样长期下去对家族企业本已有限的人力资源本会造成更加严重的不利后果。 3、人事任免上难以避免的出现任人唯亲的现象家族企业因为一种私有制，其产权往往比较明晰。所以，家族企业的企业主都非常关心自已企业资产的安全性，保证其个人或者家族资本不流失。而在社会市场经济还相对不够发达，市场经济职业道德建设仍需加强的今天，家族企业为了避免企业资本的流失，会很自然的选择任人唯亲的人事制度。在人员的招聘和人事的任免上注重血缘关系、姻亲关系和地缘关系，在一定程度上排斥家族人员以外的人员进入企业的经营管理层。即使外来人员进入了企业的管理层，其意见往往受到家族管理人员非议。12特别在非常讲究人情关系的重庆等内陆城市，这一现象在家族企业中非常常见。毕竟文化环境决定了在处理人际关系的问题上不会“胳膊向外拐”。这也造成了家族企业在其发展过程中，特别是在由家族企业逐渐向拥有规范化制度的企业转变时往往举步维艰。而大多数企业也正是因为人事任免这一问题上任人唯亲，导致企业人才流失，企业正规化转型困难。第6页（共18页） 4、缺乏适度的员工培训，员工培训机制不能适应家族企业需求员工培训是重庆家族企业存在的一个重大的软肋。重庆地区的家族企业往往缺少资金对员工进行培训，特别是在家族企业创立之初，员工培训没有条件进行。人力资源成本的控制始终是制约重庆家族企业进行员工培训的重要因素之一。同时，需要何种程度的员工培训也是一个值得探讨的话题。重庆其实并不缺乏员工培训机构，但是难以针对重庆家族企业的特点进行培训。而且培训成本相对于企业承受能力而言偏高。这对大多数处于资本积累阶段的家族企业而言，这一部分投入通常会被节省下来投入到企业资本的运作中。然而，这样操作必然导致员工的能力与实际工作脱节，不能很好的适应不断发展中的家族企业的需要。 5、绩效考核不能把握重点，难以通过绩效考核提升员工工作意识绩效考核是对员工工作能力的一种衡量。但是绩效考核的方式是否正确却会影响到绩效考核的真实作用的。通俗的说，合理有效的绩效考核制度会促使员工的积极工作，反之，不合理的绩效考核制度会使员工消极怠工。7重庆家族企业在绩效考核这一方面也存在较大的问题。首先是绩效考核方式不合理。一次绩效考核往往弄得企业乌烟瘴气，员工苦不堪言，而对员工的激励效果甚微。造成这一结果的原因主要是绩效考核的考核项目设置不合理，不能科学的反应员工的工作成绩。同时，对绩效考核结果不认同的员工也大有人在。这样的绩效考评不但不能得到广泛的认同，同时还可能埋下了员工辞职、员工之间产生矛盾的隐患。其次，绩效考核时往往容易导致员工做一些面子工程。考核和平时工作两个样子，欺上瞒下也是就成为了家常便饭。这样一来不但不第7页（共18页）能得到准确的考评结果，而且还会导致其他员工效尤，从而导致绩效考评的彻底失败。之后，重庆家族企业在绩效考核方面存在一个重大问题就是，绩效考核的结果不与增加薪酬挂钩，只与是否扣发薪酬挂钩。特别是所谓的“末位淘汰制”就是这一情况的典型例子。重庆家族企业往往将绩效考评作为岗位淘汰的标准，而不是作为提升员工薪酬从而激励工作的标准，这是导致绩效考评恶名昭著，人人厌恶的一个重要原因。6、家族企业缺乏良好的企业文化企业文化是一个企业凝聚力大小的重要表现，同时也是一个企业风格和企业目标的体现。重庆的家族企业因为规模普遍较小，所以很多人认为大多数重庆家族企业谈论企业文化的话题还为时过早。然而，当我们反思中国的民营企业为何大多短命时，我们却发现这与民营企业缺乏企业文化是非常相关的。特别是家族企业作为民营企业的主要形式，企业文化更值得我们思考。究其原因，家族企业内部没有形成与现代化的技术、管理、营销相适应的企业文化理念和企业文化氛围，是导致家族企业短命的一个非常重要的原因。同时，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则，则减低了企业的凝聚力从而加速了企业的解体。8而作为家族企业的企业主，除管理经营之外，还应该更加注重企业的人文内涵以及基于此而产生的企业凝聚力。进而注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术、设备或者管理的先进性。企业文化就显得分外重要。而重庆的家族企业往往强调员工对企业单向的贡献，而往往忽视员工的精神需求。换言之，对员工职业道德有硬性的要求，却无法对这种员工单向的付出给予回报，这样必然导致企业主与员工的对立，企业运行出现了内部的不和谐甚至于矛盾。员工没有归属感，企业主第8页（共18页）对员工的看法也只是一种货币符号。这样一来，家族企业短命却是不可避免的最终结果。所以，重庆家族企业缺乏良好的企业文化，是家族企业生存、发展中存在的重要原因。三、家族企业人力资源管理问题的对策在上面，笔者介绍了家族企业存在的问题。这些问题虽然在各种形式的企业中都不同程度的存在，但对规模小、社会化程度低但却对解决就业、形式灵活的家族企业而言显得尤为重要。在此，笔者结合家族企业的发展，来讨论家族企业在人力资源管理上所存在问题的对策。1、制定与家族企业规模适度的人力资源规划人力资源规划对较大、组织管理较正规的家族企业而言，并不是什么问题。而相对于对较小的家族企业而言，特别是处在创业初期的家族企业，却显得尤为重要。针对创业初期的家族企业而言，人力资源规划虽然是不可或缺的，但是并不是越早引入人力资源管理的专业人才进行人力资源管理越好。企业主应当重视人力资源规划，但是并不是越强早调人力资源规划越好。当家族企业还在为企业的生存和维持正常运转资金而发愁的时候，抽调企业有限的资金搞专业化的人力资源规划并不合适。只有企业在解决了企业的生存问题，转而相对于生存问题更多的思考企业的发展问题的时候，规范的、专业的人力资源规划才能够显现出它的作用。因此，家族企业的人力资源规划强调的是适度，与家族企业的规模相适应256。特别是处于初创期，正着力解决生存问题的家族企业，第9页（共18页）更加不应该抽调匮乏的资金搞专业化的人力资源规划。相反，企业主应当承担起这一时期的人力资源规划的制定。因此，在家族企业的初创期，企业主所承担的人力资源规划也应当有侧重点。这样的侧重点应当合符一下两个要求：一、企业主能够凭借自己的能力做到；二、对处于创业初期的家族企业至关重要。所以，结合以上的两个要求，笔者认为这一时期企业主自己进行的人力资源规划应当集中到三个方面，即人员需求计划、人员供给计划和投资预算三个方面。企业主应当针对经营规模和形式，以及市场走向，保持这三个方面的均衡。当家族企业初步稳定后，企业进入到了发展期之时，这时的人力资源规划就显得非常重要。首先，这一时期的人力资源规划凭借仅企业主对人力资源规划的感性认识，是难以符合企业发展对人力资源的前瞻性需求的。同时，不适当的人力资源规划对企业发展往往产生难以预测的阻碍性影响。这时的人力资源规划正是处于由企业主自发规划到人力资源管理专业规划过渡的阶段。这一时期的人力资源规划往往陷入两难的境地一方面需要人力资源规划，一方面缺乏资金搞人力资源规划。所以在这一时期，重庆的家族企业可以利用重庆的一项优势资源即在全国位居前列的高校资源。因为重庆的高校众多，所以家族企业不乏人力资源管理人才。家族企业可以在非常低的成本下吸引一些高校应届毕业生到家族企业内部实习。同时利用实习机会要求人力资源管理的毕业生针对家族企业自身特点制定相应的人力资源规划。虽然高校应届毕业生自身的实践能力还有待加强，但是相对于家族企业的企业主而言，在人力资源规划方面还是非常具有优势的。所以，这样一来可以弥补发展期家族企业人力资源规划的供求矛盾，同时也加深了高校毕业生与企业之间的关系，提供了就业的平台和需求。用最小的投入满足了最大的社会需求，为家族企业进入成熟期后第10页（共18页）制定专业化规范化的人力资源规划提供了现实基础。2、制定合理的招聘计划，减少人员流动上文中笔者提到，招聘规划的不合理是导致家族企业人员快速流动的重要因素之一。因此，根据家族企业自身需求合理招聘员工，才是家族企业解决这一难题的重要方法。同时，家族企业经营管理层应当意识到人才价值的重要做用，对具有不同能力的员工给予相应层次的报酬。在认清了家族企业人员流动过快的同时，减少人员流动总结起来还有以下几种方法：（1）薪酬留人薪酬留人是最为基本的留住人才的方法。当然，这不意味着家族企业要用高薪留住员工，而是利用薪酬这一价值杠杆，体现员工的价值与存在。从员工的价值出发，给予与其价值适应的薪酬。家族企业应确保薪酬的激励性、公平合理性和差异性。9一是家族企业应将起点工资水平甚至整体工资水平确定在合适的程度，使其与市场工资水平基本持平。同时改革工资增长机制，企业中不同职务的薪酬应与各自的贡献成正比，使员工感到自己与同事间在付出和所得的关系上合理。二是对于不同年龄段的人员，家族企业应实施各有侧重点的激励对策。青年人急需在社会上站稳脚跟，同时积累财富与经验，家族企业应加大其报酬中激励工资的比重等；对于中年及之后阶段的人员而言，他们的报酬既要稳定，又要富有弹性，报酬结构中应加大长期激励的比例，将福利消费有效地转化为激励因素，最大限度地满足他们的需求。三是对于一些重要人才，家族企业要有决心实行年薪沉淀制度，将年薪分成若干部分，当年只能拿走一定的现金，其余沉淀下来，规定几年之后兑付。如果有人干一、二年就走，他的沉淀工资就拿不走，能起到较好的凝聚作用。 第11页（共18页）（2）制度留人企业为留住人员还应努力健全用人机制，不能把人力资源当作一次性的消耗品，而应该对人员进行有效的激励67，至少包括以下几方面内容：首先，公平竞争机制留人。家族企业内部建立一定要建立健全各种必要的规章制度，并努力保障制度的公正性，令行禁止，努力促进公平竞争。在家族企业内部还要杜绝论资排辈，排除亲缘关系对人员竞争的干扰，建立能者上、平者让、庸者下的合理，为每个员工提供公平竞争的晋升机会，推行参与式的管理，不拘一格留住员工。 其次，培训机制留人。家族企业还应将培训视作获取战略性长期竞争优势的人力资本投资，进行精心设计与组织。通过培训员工，不但可以提高员工的忠诚度，还可以提高员工的工作效率，又可以使员工发现、挖掘自己的潜力，提高自身素质和能力，从事更加具有挑战性和竞争性的工作，从而得到更多的发展机会，实现自我价值，体会到企业对他们的关心。再次，实行“弹性工作时间”，以工作成绩留人。对于一些员工，可以实行“弹性工作时间”。将员工的的价值的界定用结果管理法进行管理。例如，家族企业可以制定工作的衡量标准，如产量、销售量、利润收入、企业形象等，放宽工作对员工工作时间的限制，使其在正常的工作时间里更加高效地工作。（3）情感留人情感留人是家族企业留人的一个重要方法。人是情感的动物，中国人特别重视情感，中国的社会也是一个重视人情的社会。家族企业留住员工的方法之一就是必须重视情感。首先，家族企业企业主和管理层，应当树立管理者的个人魅力。领导者要有言必信、行必果的信誉，以理处事，以诚待人，以实务事，第12页（共18页）以个人的品德魅力吸引职工。同时，家族企业企业主和管理层还要要树立服务意识，改变指挥、控制和利用员工的思维和行为，对所领导的员工应尽可能地尊重其自主性，充分发挥他们的聪明才智，创造和提供一切机会让员工参与管理，调动他们积极性。 再次，家族企业非常有必要建立建立感情沟通渠道。沟通不仅是一种工具，它更代表一个企业的精神面貌，即企业的每个成员都能充分、有效地共享信息，从而营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。家族企业领导，尤其是家族企业主要多与员工沟通，了解他们的生活，看他们真正需要的是金钱、发展还是有其他的需求，尽可能拉近与职工的距离感，使他们把企业当成一个真正的大家庭。 3、建立法制化的用人制度和人事变动制度社会是一个大的企业，企业是一个小的社会。社会不可避免的由专制走向了法制，那么企业发展的必然趋势也是法制化，家族企业尤其应当如此。 关于企业法制化的问题，在私营企业中具有极大的争议，笔者在此仅表述自己的法制化观点。家族企业家长制对家族企业影响尤其深刻。亲属关系对企业的影响也是非常重大的。这样一来，必然导致家族企业在无形中分为了两个派别亲友派和打工派。因为亲缘关系等因素的影响，势必导致家族企业出现竞争上的不公平。这种不公平的环境必然导致人员流动加速，优秀人才流失的困境。如何解决这一困境是家族企业必须面对的难题。任人唯贤是一个重要方面，但是企业主如何才能避免人情世故的干扰和亲缘关系的影响呢？这往往是说来容易做来难。所以，仅仅凭借企业主自身的意志力很难摆脱人际关系这一因素的干扰。这就决定了家族企业必须走企业内部的法制化途径。第13页（共18页）家族企业内部法制化不是真正意义上的国家的法制化，而是企业内部管理的制度化、规范化的形象称呼。家族企业人事任免要任人唯才，就必须树立明确的管理规范。实际上，包括重庆家族企业在内的许多家族企业，企业主往往忽视企业规范的作用，特别是家族企业往往缺乏明确而切实执行的奖惩细则。对员工的奖励、升迁全是企业主一人意志的体现，这样的人治手段就往往产生任人唯亲的后果，并且难以服众。其他员工则往往是“貌恭而不心服”，一旦这种不服的情绪蔓延开来，企业内部矛盾激化，产生员工集体炒老板的现象就不足为奇了。无论是哪一个员工，有成绩有功劳就要奖励，有过错有失误就应当惩罚。这才是家族企业法制化管理的核心要义。一旦制定了企业的奖惩细则，那么就必须维护这个奖惩细则的权威效力。无论是亲属、朋友还是普通员工，都必须家族企业这个框架内都必须遵守这个细则。企业主必须意识到，如果能够给家族企业带来利益，无论是谁都应当得到奖励，因为这样可以带来更多的利益；同时，如果可能使家族企业遭受损失，无论是谁都应当受到惩罚。以企业的内部法制代替企业主的人治情感，这才是家族企业留住人才、不断发展的重要内部因素。4、利用培训发掘人才，培训人才对家族企业而言，培训人才的成本控制才是最为关键的问题。因此，人员培训应当注意的方向和人力资源规划一样注重适度。10家族企业初创期，应当重点培训家族成员的管理、经营能力。特别是培训企业管理方面的家族人才非常重要。因为在家族企业初创期采用这种对家族成员的培训，适应家族企业初创期人才需求不大的客观条件，同时可以满足家族企业未来发展的人才需求，更可以避免人员流动对家族企业进行人才培训可能带来的风险。第14页（共18页）家族企业进入发展期以后，人才需求扩大，仅仅对家族成员进行培训已经难以适应对人才的需求了。这样一来就必须开始关注有潜力的员工加以培训了。特别是针对有经验、有上进心的员工，应当给予关注，对其品格进行观察和了解，在决定是否应当进行进一步的培训。同时针对普通的员工，家族企业也应当考虑进行适当的培训。而重庆家族企业针对普通员工的适度培训，也完全可以借助重庆高校资源的优势，利用管理方面的毕业生作为企业培训的主导力量，从企业自身角度出发进行培训。这样也可以有针对性的利用最小的成本获得员工素质与技能的提升。5、科学合理的实行绩效考核，激励员工进步绩效考核之所以往往使得一个公司乌烟瘴气、人心惶惶，是因为绩效考核的片面性、主观性以及对员工造成不利影响等因素造成的。但是，取消绩效考评也是不合符实际的。如果取消绩效考评，那么企业无法判定员工的工作成绩，也无法进行员工管理了。7因为，企业绩效考核的应当进行适当的改革。如何改变绩效考核的阴影呢？正确的做法是绩效考核应该更多的与奖励挂钩，较少的与惩罚挂钩。例如，企业可以将员工的基本工资稍微降低，提升奖金的比例。具体而言，首先基本工资是固定的；如果员工没有迟到早退的现象，那么给予其一定的全勤奖金；如果员工完成了布置的任务，那么给予其岗位奖金；如果员工超额完成了任务，那么给予其超额奖金或者按一定比例提成；如果员工的投入产出比最高，或者节约原材料最多，那么给予其勤俭奖金或者按节约物资的比例给予奖金；如果员工处理了本不属于自已工作范围内的其他工作，挽回了企业损失，那么给予其额外奖金，如此等等考评与奖金想联系，利用绩效考评促使员工认识到自己的不足，促进员工进步，这才是绩第15页（共18页）效考评应当具备的功用。同时，我们也要杜绝那种无限挑战员工极限的压榨式绩效考评。这种所谓的压榨式绩效考评是指那种不考虑工作的事实状态和客观限制，仅从相对的角度出发判定员工绩效的考评方式。末位淘汰制即是这种压榨式绩效考评的表现之一。它完全忽视了员工是否能够满足岗位需求的客观情况，只从相对性出发进行员工的淘汰，以此“激发”员工的“潜力”，而事实上，这是对员工毫无人道的压榨。 上述列举的绩效考评与奖金相结合的考评方式，还要非常注意的一点就是，给予奖金的绩效考评的考评依据却是相对值而非绝对值。一个员工无论多节约，投入产出比多高，都是由一个极限值的，而绩效考评不能试图贴近这个极限值。必须考虑相对值，即某一个员工在节约原材料方面干的非常好，但是也不可能每个月都达到很好的水平。因此，绩效考评不应该强求这个员工每个月都达到最高值，只要他能够干得比其他员工好，那么这个员工就应当享有绩效考评带来的奖励。所以，只有注重绩效考评的准确性、相对性和绝对性的结合，那么才能有效的实施绩效考评，也才能够使绩效考评真正起到