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第二章 决策需要管理吗？ 决策管理的知识理念本章导学本章概述本章主要是介绍一个成功的决策管理者需要具备的一些决策知识理念。首先简要介绍了现代决策理论的形成、主要内容、发展趋势以及现代决策模式的分类；又详细介绍了决策理论的各种基本模式，如理性决策模式、渐进决策模式、系统科学理论模式、垃圾桶决策模式等。重点与难点重点：决策理论的各种基本模式难点：决策理论的一些模式：如理性决策模式、混沌理论模式、博弈论等学习指导本章主要先对现代决策理论的形成和发展进行概述，使大家对决策理论有了一个总体了解。之后详细讲解了决策理论的各种模式，同时穿插一些案例和分析，从而使大家理解并掌握各种决策理论的内涵和应用。关键词现代决策理论 决策模式第一节 决策理论与模式概述一、现代决策理论的形成在现代决策理论产生前，古典决策理论处于主导地位。古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，作为决策者或管理者是完全理性的。决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论替代。现代决策理论是以社会系统理论为基础，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机等学科的内容而发展起来的一种管理理论，形成于20世纪40-50年代，现代决策理论学派的主要代表人物是赫伯特亚历山大西蒙、詹姆斯马奇等。现代决策学派代表人物简介：赫伯特亚历山大西蒙（Herbert Alexander Simon, 1916年6月15日-2001年2月9日），于1916年6月15日生于美国威斯康星州的密尔沃基，美国心理学家、卡内基梅隆大学知名教授，研究领域涉及认知心理学、计算机科学、公共行政、经济学、管理学和科学哲学等多个方向。西蒙因其贡献和影响在他晚年获得了很多顶级荣誉，如1975年的图灵奖、1978年的诺贝尔经济奖、1986年的美国国家科学奖章和1993年美国心理协会的终身成就奖。西蒙学识广博，是现今很多重要学术领域的创始人之一，如人工智能、信息处理、决策制定、问题解决、组织行为学、复杂系统等领域。他首先提出了术语“有限理性”（bounded rationality）和“满意化”（satisfying），也是第一个分析复杂性架构（architecture of complexity）的人。詹姆斯马奇（James G. March, 1916-），1953年在美国耶鲁大学获得博士学位，1964年担任加州大学社会科学院的首任院长，1970年成为斯坦福大学的管理学教授，同时也担任政治学、社会学、教育学教授，是真正的多领域大师，被公认为是过去半个多世纪，在组织决策研究领域最有贡献的学者之一，他在组织、决策和领导力等领域都颇有建树。马奇曾与西蒙协作，对决策管理理论的形成和发展做出了很大贡献， 二、西蒙的现代决策理论的主要内容1.决策是管理的核心职能。从管理的意义上突出了决策的作用，同时也给决策提出了更高的要求；2.以令人满意的原则代替了最大化的原则。3.分别建立常规化决策程序和非常规化决策程序。对于经济性的、反复出现的管理活动应由常规化的决策程序来处理，对于偶然性、多变化的管理活动由非常规化的决策程序进行处理；4.分析和处理非常规化决策时要大胆地创新。利益、效率往住随着创新而增加，而创新又往往同满足目标和渴望水平相联系；5.提出“管理人”的思想。把人看作是“管理人”，更强调了普通人参加管理的重要性，强调了决策管理是贯穿全过程。案例1 一万只电灯泡松下电器的成功决策日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大队电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰逢经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱因境、转危为安呢？松下幸之助权衡再三，决定一不做、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，借以打开灯泡的销路。灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田千电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万只电灯泡。一向豪迈爽直的冈曰听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振.业务兴隆。对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼人心，争取了支持者，终于获得成功。讨论题：从决策理论的角度分析，松下电器公司起死回生的关键因素是什么？分析思路：1.本案例中松下运用了非程序性决策，这是赫伯特西蒙的现代决策理论中提出的。他提出对于经济性的、反复出现的管理活动应由常规化的决策程序来处理，对于偶然性、多变化的管理活动由非常规化的决策程序进行处理；并且分析和处理非常规化决策时要大胆地创新。利益、效率往住随着创新而增加，而创新又往往同满足目标和渴望水平相联系。案例中松下具有打破程序性决策思维方式、探索摆脱困境之路的刻意理性追求，在公司几乎要倒闭的情况下，制定并实施了拿出一万只灯泡做宣传等一系列灵活机动的非程序决策，尽一团可能扩大灯泡的宣传范围，吸引用户认同松下电器公司的产品，从而赢得市场，使松下电器公司起死回生。三、现代决策理论的发展趋势关于决策理论的发展，一般认为遵循从经验决策到行为决策，从个体决策到群体决策这样一条主线。现代决策理论是以冯诺依曼（J. Von Neumann）和奥斯卡摩根斯坦（Oskar Morgenstern）的效用理论为开端的。20世纪50年代，萨维奇（L. J. Savage）在效用理论的基础上从决策角度研究统计分析方法，建立了统计决策理论。到70年代后，“决策分析”逐渐发展成为一门学科。随着现代科学技术的发展及其在决策方法中的运用，科学决策的方法正在不断地发展。在决策分析方法上应用数理分析方法和模型，在决策分析手段上应用电子计算机，并且决策的软方法逐渐与硬方法有机地结合起来，发挥着越来越重要的作用。决策分析方法的科学化的主要趋势是出现了决策分析的数学化、模型化。特别是随着计算机技术的飞速发展，出现了决策支持系统（Decision Support System, DSS）。决策支持系统以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，面对半结构化问题，对中高层决策活动起到极大辅助作用，形成一种具有智能作用的人机网络系统。在此基础上，又发展出群体决策支持系统（Group Decision Support System, GDSS）和电子会议系统（Electronic Meeting System, EMS）等。 四、现代决策模式的分类一般来说，现代决策理论对决策模式主要做了如下三种分类： （一）两分法这种分类方法将整个决策模式划分为理性综合模式和渐进模式两种。1.理性综合模式该模式假定人类的行为应当是合乎理性的，或者把人类的行为理解为合乎理性的，主张在决策时必须对决策过程进行理性分析。这种模式的基本特点是决策过程的程序有严格并且自成体系的安排。2.渐进决策模式渐进决策模式与理性综合模式相反，认为在实际生活中，人们在决策时很少采用理性综合模式，大多数决策是通过缓慢的进展小心地调节实现的，因为决策中有很多因素是无法用定量方法逐一比较的，如政治影响。按照这种模式，一切决策都是在原有基础上修修补补形成的。实际上这种模式所采用的是一种边实践、边摸索的方法，但实际中运用得十分广泛，美国管理决策学家查尔斯林德布洛姆称它为“应付局面的科学”。(二)三分法这种分类方法在前两类模式的基础上，增加了混合扫描模式。这种模式是理性综合模式和渐进模式的结合。这种模式认为，无论是理性综合模式，还是渐进模式都不尽完善，有些决策可能同时兼用两种模式，因而形成第三种模式，即混合扫描模式。混合扫描模式：该模式要求决策者在进行决策时，必须一开始就系统地、及时地考察自己的决策范围，将决策区分为基本的决策和非基本的决策。对于基本的决策，必须进行系统地分析，通过研究选择合理的方案。对于非基本的决策，则可考虑采用渐进决策。主张这种模式的学者认为，该模式从现实出发，考虑到了可用于决策分析的时间，是一种较为完善的模式。(三)七分法这种分类法在两分法的基础上增加了五个模式，即经济合理模式、顺序决策模式、超理性模式、剧烈改变模式和不作为模式。经济合理模式：它是从理性综合模式中划分出来的。它要求尽可能经济地使用理性综合模式，强烈要求使用定量技术，较早地使用系统方法，多用于商业经营决策和企业管理决策中。 顺序决策模式：主要用于当认识和意见一致尚不充分的时候，第一阶段较多地选择一些处理方法或决策，已取得新的认识和更为一致的意见后就可过渡到下一个阶段，然后选择比较可行的决策。它为存在不十分确定的情况而无所适从的条件下进行决策提供了一种有效模式。超理性模式：是根据决策过程中超理性的特点做出决策，而不顾及是否具有合理联系。应用这种模式做出的决策也可以是不合理的，但应当是有效的。剧烈改变模式：主要是应用于重新设计或终止和替换现时决策。不作为模式：该模式的特点是不做决策，或者有意识地决定不做什么事。严格地说，这谈不上是一种决策模式。第二节 决策理论的基本模式一、理性决策模式(一)基本内容理性决策模式是基于“经济人”假设提出来的，即决策是出于对组织的经济利益最优化的考虑。理性决策模式的主要内容是：1.决策者知道所有同具体问题有关的目标，清楚地了解现有环境的约束下达到目标所需要的各种备选方案；2.所有有关问题的信息都是可以获得的，具备分析和评估备选方案的信息和能力；3.决策者能辨别所有的选择，能选出最有效实现目标的方案；4.决策者能有意义地评估这些选择，即研究选择的结果并加以衡量和比较；5.所作的选择能最大限度地扩大决策者指出的价值，做出最经济有效的选择。（二）步骤理性决策模式把决策过程分为六个步骤：1. 发现问题。在实际的管理过程中面对一个存在的问题，需要对这个问题加以解决；2. 提出目标。理性决策模式理论假设作为决策主体的人是完全理性的，他根据自己的目的或价值观，针对已发现的问题提出解决问题的目标，并将这些目标进行排列或组合；3.设计方案。决策者将所有可能的解决问题的方案全部一一列举出来，以供备用；4.预测后果。决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，预测执行该方案后所要达到的结果及其可能带来的新问题；5.分析比较。决策者将各个方案进行一一对比，在比较的基础上排列出先后顺序；6.选择最优方案。决策者在对各个方案进行比较分析后，选取其中一个预计效果与目标最为一致的方案作为决策的最佳方案。（三）评价批评：从理论角度看，最优决策并不是不可行的，然而社会现实不等于理论假设，理性决策模型的假设条件遭遇到诸多障碍，人们逐渐发现政策实践中的许多现象都难以解释。其原因不在于它的逻辑体系，而在于其前提解释有问题。因此它遭到了许多学者的强烈批评。“理性决策模式”对解释为什么人们选择A而不是选择B提供了很好的说明。它的不足在于：（1）它对与个人决策行为具有很好地解释力，因为个人具有明确的偏爱顺序，很容易在ABCD的不同选项中作出决定。但对于团体来说，往往存在许多相互冲突的目标。在这种情况下，理性决策只能在高度集权和严格控制的组织中得到一定程度的应用。（2）在实践中，决策经常在信息不充分或信息不准确的条件下做出，这样就无法对不同行为的受益程度做出比较。例如，人们很难对提高税收和减少健康保障这两种政策成本进行比较。面对这样的难题，“理性决策模式”也失去了解释力。正由于此，赫伯特西蒙（Herbert Simon)才发展出一种新的“有限理性”（bounded rationality)决策模式。（3）它强调功利计算，却忽视了人的价值观念、信仰和意识形态等因素对于决策的影响。肯定：尽管理性主义在一定程度上带有“乌托邦”色彩，但是对其采取过于简单和绝对的否定态度也是不可取的。传统理性决策模式的思想价值一直受到理论界的肯定，这一点是不容置疑的。“理性决策模式”假设有明确的目标存在，而且人总是能够通过理性的选择实现这些目标。另外，“理性决策模式”认为，人类行为具有相似性，人们可以在不同的行为之间做出比较，根据不同行为所带来的满意度做出选择。商业领域使用成本效益分析所形成的决策就是最好的例证。二、有限理性决策模式有限理性决策模式又称“有界”理性决策模式。主要代表人物是赫伯特A.西蒙，是他在管理行为一书中批评理性决策模式的过程中提出来的，被看作是现代决策理论的开端。有限理性模式认为人的理性介于完全理性与非理性之间，事实上是通过提出 “管理人”假设对“经济人”假设的批判。（一）有限理性决策模式的内容：1.决策者事实上并不具有有关决策状况的所有信息。2.决策者处理信息的能力有限，甚至决策者不知道组织里存在的问题或者机会，决策目标可能是模糊的和相互矛盾的，有时缺乏决策者之间的共识。3.决策者在有了有关决策状况的简单印象后就行动，并非总是运用理性程序。4.决策者的选择行为受所有信息的实质和先后次序的影响。5.决策者的能力在复杂的决策状况中受到限制，且因为人力、信息和资源的局限，决策者对备选方案的搜寻是有限的。6.决策行动受到决策者过去经历的影响。7.决策行动受决策者个性的影响，并易产生知觉上的偏差等。（二）有限理性决策模式的特点：1.手段目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。2.决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。3.决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。三、渐进决策模式渐进决策模式是美国著名的学者查尔斯林德布洛姆在批评理性决策模式的过程中构建出来的。渐进决策模式的内容：渐进决策模式理论的基点不是人的理性，而是人所面临的现实，并对现实所作渐进的改变。该决策模式认为决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息，决策的时间、费用又有限，故决策者只能采用应付局面的办法，即在“有偏袒的相互调整中”做出决策。该模式要求决策程序简化，决策实用、可行并符合利益集团的要求，力求解决现实问题。从这个意义上说，这种理论强调现实和渐进改变：1. 渐进决策模式强调决策者应该根据过去的经验对现行方案作渐进分析而非周全分析，作局部修改而不要指望一蹴而就。2. 在查尔斯林德布洛姆看来，决策过程只需决策者基于过去的经验对现行决策稍加修改即可。3. 渐进决策模式稳中求变，以稳定求发展，比较容易获得利益相关者与社会的支持，起到潜移默化的作用。4. 渐进决策过程中，理性分析与党派分析结合在一起，且只对决策方案进行边际分析。5. 渐进决策过程是一个利益冲突和价值分配的政治过程。实例比较分析：从渐进主义和理性主义两个基本视角来理解公共预算决策模式？(一)公共预算决策要素 (1)决策参与者。公共预算决策参与者包括：立法机构；预算部门；各主管部门(如各委办局)；利益集团；有时也涉及一般公众和媒体等。(2)价值与目标。任何一项预算决策都包含价值要素与事实要素(西蒙，1988)。前者主要反映决策者的价值取向与价值判断；后者主要反映那些试图实现已确立的价值目标的活动本身的效率问题。(3)决策权力。预算决策过程同时也是预算权力的分配与运用过程：有人提出预算申请，有人审议申请，有人批准或削减或不同意申请。在有的场合下，预算决策自上而下展开，主要反映行政首脑的意图；而在另一些场合，预算决策自下而上形成，相关部门和个人共同参与。在某些情况下，行政机构主导着决策；而在其他情况下，立法机构具有与行政机构同等甚至更大的权力。(4)决策信息。决策过程实质上是对相关信息的收集、整理、分析和运用的过程。为此，爱伦鲁宾把预算决策称为“实时预算决策”，认为现实中的预算决策要根据不断变化的信息动态予以调整。(二)公共预算决策模式：渐进主义与理性主义 公共预算决策模式是指决策得以达成的运作机制，是上述4个要素相互作用并形成最终决策的过程。可以从渐进主义和理性主义两个基本视角来理解公共预算决策模式。1.渐进主义决策模式。从渐进主义视角来看，公共预算决策是一个政治过程，强调结合事实来考虑价值和标准，把分析限制在若干项选择之上，集中精力于亟待解决的问题，认为从现状中为一系列增量 变化取得支持更为可取。 渐进主义下的决策机制常被比喻为“黑箱”。这里的黑箱并不是指决策过程混沌不清，没有规则可循，而是说其中的影响因素众多，调整过程复杂，非简单的原则和标准所能说明。在林德布罗姆看来，渐进主义的这一黑箱实质上是一种“共同调整(MutualAdjustment)”过程，它能够使各决策者在简化自身决策的同时，通过实际行动而不是充分的事先规划，通过对各决策者意见的渐进性协调，达成最终决策。2.理性主义决策模式。从理性主义视角来看，公共预算决策是一个分析过程，强调以最有效率、最经济、最具效能的方式做出决策，认为政府活动的目标是从任何一项投资中获取最大回报。作为一种在智力上的努力，理性主义致力于理解现存于社会中所有被接受的价值，并赋予每种价值一个权重，然后寻找所有可选择的方案及其结果，最后选择一个在社会价值和成本收益考量下最具效能的方案。当然，完全理 性的决策是不现实的，或者说会给决策者施加无法承受的压力。因此，公共预算决策的理性主义模式并不要求达到完全理性的结果，它实质上反映的是人们在决策中的一种目标定位和方法，一种试图达到的程 度。理性主义下的决策机制也可称作“择优机制”。3.不同模式下的公共预算决策要素。表1是对不同模式下公共预算决策要素的归纳和比较。从某种意义上说，渐进主义与理性主义主要反映了理论与实践的差别。首先，渐进主义模式倾向于强调事实究竟如何，而理性主义模式强调事情应当如何。其次，两种预算决策模式隐含了人们在政治哲学上的不同立场。在政府的基本形式上，渐进主义反映的主要是多元主义观点；而理性主义则更倾向于精英主义论。四、系统科学理论模式（一）系统及系统的特征系统的定义：系统是具有特定功能的、相互间具有有机联系的许多要素所构成的一个整体。在美国的韦氏大辞典中，“系统”一词被解释为“有组织的或被组织化的整体；结合着的整体所形成的各种概念和原理的综合；由有规则的相互作用、相互依存的形式组成的诸要素集合”，等等。在日本的精准系统(JIS) 标准中，“系统”被定义为“许多组成要素保持有机的秩序，向同一目的行动的集合体”。一般系统论的创始人贝塔朗菲把“系统”定义为“相互作用的诸要素的综合体”。美国著名学者阿柯夫认为，系统是由两个或两个以上相互联系的任何种类的要素所构成的集合。系统的特征：1.集合性。集合就是把具有某种属性的一些对象看作一个整体，从而形成一个集合。集合里的各个对象称为集合的要素。2.相关性。组成系统的要素是相互联系、相互作用的，相关性指这些要素之间的特定关系。3.阶层性。系统作为一个相互作用的诸要素的总体，它可以分解为一系列的子系统，并存在一定的层次结构，这是系统空间结构的特定形式。4.整体性。系统是由两个或两个以上可以相互区别的要素，按照作为系统所应具有的综合整体性构成的。 5.目的性。通常系统都具有某种目的，要达到既定的目的，系统都具有一定的功能，而这正是区别这一系统和那一系统的标志。6.环境适应性。任何一个系统都存在于一定的物质环境之中，因此，它必然也要与外界环境产生物质的、能量的和信息的交换，外界环境的变化必然会引起系统内部各要素之间的变化，系统必须适应外部环境的变化。（二）一般系统论一般系统论是通过对各种不同系统进行科学理论研究，而形成的适用于一切种类系统的学说。其主要创始人是美国理论生物学家贝塔朗菲。他把一般系统论的研究内容概括为关于系统的科学、数学系统论、系统技术、系统哲学等。贝塔朗菲在创立一般系统论时强调它的科学性，指出一般系统论介于逻辑学和数学领域，它的任务是确立适用于“系统”的一般原则。（三）系统分析法系统分析法产生于20世纪40年代末期，指通过一系列的步骤，帮助决策者选择最优方案的一种系统方法。处理大型复杂系统的规划及实施问题时，必须经过系统分析的步骤。系统分析的重点是运用各种分析工具，全面评价和优化可行方案，从而为决策者制定科学决策（即选择最优方案或满意方案）提供可靠的依据，它是辅助决策者对各种决策方案进行评价论证的一种重要工具。案例2 阿拉斯加原油输送方案的系统分析本案例所分析的是如何由阿拉斯加东北部的普拉德霍湾油田向美国本土运输石油的问题。第一步：任务和环境。要求运送200万捅。油田处在北极圈内，海湾长年处于冰封状态，陆地更是长年冰冻，最低气温达零下50。第二步：提出竞争方案。方案竞争的第一阶段，提出了两个方案：方案一：由海路用油船运输。方案二：用带加温系统的油管输送。方案一的优点是每天仅需4-5艘超级油轮就可满足输送量的要求，似乎比铺设油管省钱。但存在的问题是：第一，要用破冰船引航，既不安全又增加厂费用；第二，起点和终点都要建造大型油库，这又是一笔巨额花费，而且考虑到海运可能受到海上风暴的影响，油库的储量应在油田日产量的10倍以上。归纳起来，这一方案的主要问题是：不安全、费用大、无保证。方案二的优点是可以利用成熟的管道输油技术。但存在的问题是：第一，要在沿途设加温站，这样一来管理复杂，而且要供给燃料，然而运送燃料本身又是一件相当困难的事情；第二，加温后的输油管不能简中地铺在冻土里，因为冻土层受热溶化后会引起管道变形，甚至造成断裂。为了避免这种危险，有一半的管道需要用底架支撑和作保温处理，这样架设管道的成本费要比铺设地下油管高出3倍。第三步：决策人员的处理策略。首先，考虑到安全和供油的稳定性，暂把方案二作为参考方案做进一步的细致的研究，为规划做准备。其次，继续拨出经费，广泛邀请系统分析人员提出竞争的新方案。第四步：提出竞争方案三。其原理是把含10-20氯化钠的海水加到原油中去，使在低温下的原油成乳状液，仍能畅流，这样就可以用普通的输油管道运送了。这个方案获得了很高的评价，并取得了专利。其实，这一原理早就用于制作汽车的防冻液了，把这一原理运用到这个工程中来，并断定它能解决问题，这是一个有价值的创造。第五步：提出竞争方案四。正当人们在称赞方案三的时候，另有两人提出了竞争方案四。这两人对石油的生成和变化有丰富的知识，他们注意到埋在地下的石油原来是油、气合一的，这时它们的熔点是很低的，经过漫长的年代以后，油气才逐渐分离。他们提出将天然气转换为甲醇以后再加到原油中去，以降低原油的熔点，增加流动性，从而用普通的管道就可以同时输送原油和天然气。与方案三相比，不仅不需要运送无用的海水，而且，也不必另外铺设输送天然气的管道了。这一方案的出现使得人们赞赏不已。由于采用这一方案，仅管道铺设费就节省了近60亿美元，比方案三省了一半。评论：从这个案例我们看到了系统分析的实际价值。如果当初仅在方案二、三上搞优化，即确定最好的管道直径、壁厚、加压泵站的压力和距离等等，是无论如何也得不到方案四所达到的巨大效益的。这个案例同时也说明了决策分析人员的工作性质和应该具有的知识结构，以及决策分析工作与专业工程技术工作之间相辅相成的关系。五、混合扫描决策模式混合扫描决策模式是哥伦比亚大学美国社会学家A.埃泽奥尼(Amitai Etzioni)提出的。混合扫描决策模式是理性决策模式和渐进决策模式相结合的产物。混合扫描决策模式的内容：混合扫描决策模式就是为了解决传统理性决策模式在实际应用中的困难，又能尽力弥补渐进决策模式的弱点而提出来的。目的是期望这两种模式相互结合，相互补充，从而提高作出高质量决策的可能性。混合扫描决策模式认为，理性决策模式与渐进决策模式相结合。首先运用渐进决策模式来分析一般性的决策要素，然后在此基础上运用传统的理性决策模式，这样既可以避免忽略基本的决策目标，又可以保证对最重要的问题作深入的科学分析。混合扫描决策模式要求在选择和执行的过程中需要对信息进行不断寻求、收集、加工、评价和权衡，既要对空间进行多角度的观察，又要对某些部位进行细微观察。实现混合扫描，既要全面考察，又要考察重点，有利于综合考虑以便做决策。一方面，它考虑了决策者的能力问题，认为决策者并不具备同样的能力，能力较强的决策者，能更好地进行广泛观察，在此基础上作出的决策则更有效。另一方面，混合扫描决策模式能够不断适应变化发展的环境，从而使决策制定过程的弹性更大。然而，混合扫描决策模式并未就在实际运用中如何实现理性决策模式和渐进决策模式的有机结合阐述得很清楚。六、垃圾桶决策模式垃圾桶模式是企业内部的一种决策制定模式。最早提出这一模式的是美国管理学教授詹姆斯马奇。在垃圾桶决策过程中，假定存在一些外生的、依赖于时间的一些选择机会、问题、解决方法和决策者。简单说来，该模式认为决策者面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。实际上，大多数方案都被扔进了垃圾桶，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。垃圾桶决策过程的一般特性：1.“垃圾桶”模式中有诸如签约会议、预算委员会和赔偿决策等一些选择机会。选择机会把决策者、问题和解决方法集中在一起。2. 决策者在任何一个时间都只能出现在一个选择机会中，但是决策者可以从一个选择机会转移到另一个选择机会，有时这种转移使决策者新的选择机会更接近于决策。3. 问题、解决方法、决策者和决策机会最初都是由它们出现的时间以及在那些时间出现的可能性联系起来的。随着问题、解决方法和决策者由一个选择机会转到另一个选择机会，并且随着选择的做出，它们之间的关系也随之变化。七、普遍可预测模式普遍可预测模式认为，任何事物都是可以预测的。他们相信，只要有足够强大的计算设备和充分的数据，就能对一切事物进行预测。到80年代，科学界逐渐认识到有些事物根本无法预测，天气就是一个例子。在走了很多弯路之后，科学家们提出一种新观点，即与人类或自然有关的任何中长期活动本身都是不可预测的，这成为混沌理论的基础。八、混沌理论模式混沌理论模式混沌理论模式是普遍可预测模式的对立面。它的主导思想是，宇宙本身处于混沌状态，在其中某一部分中似乎并无关联的事件间的冲突会给宇宙的另一部分造成不可预测的后果。这意味着，系统具有放大作用。一个微小的运动经过系统的放大，最终影响会远远超过其运动的本身。“蝴蝶效应”体现了混沌理论的基本思想。混沌学家对系统的三种不同形态做出了重要区分：（1）稳定均衡。（2）混沌(有条件的不稳定状态)。（3）爆炸性不稳定状态。即系统处于完全的无序状态中。根据混沌理论，英国管理学家格拉斯提出，过去作为决策基础的三个主要假定已经不再成立。假定1，企业是一个“说做就做”的封闭系统。外界对企业决定采取的行动没有多大干扰。假定2，经营环境是稳定的。管理者能够充分掌握经营环境，从而制定出详尽具体的战略。假定3，管理者对事件的因果关系有着足够的认识。格拉斯认为，这些旧的假定已经被三个新的现实所代替：现实1，企业是复杂的“开放”系统，既影响着其所处的环境，又在很大程度上受环境的影响。这意味着，企业的行动可能无法达到其所预期的结果。现实2，环境是瞬息万变的 (不断创造着机会和威胁)。高层管理者不能指望制定出在付诸实施时仍完全有效的详尽战略。现实3，作为传统决策理论基础的简单线性因果关系模式已经失灵。因此，各种事件的后果是无法预料的。九、全面质量管理模式全面质量管理（TQM）：就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理的特点：全面质量管理是从过去的事后检验，以“把关”为主，转变为以预防、改进为主；从“管结果”转变为“管因素”，即提出影响质量的各种因素，抓住主要矛盾，发动各部门全员参加，运用科学管理方法和程序，使生产经营所有活动均处于受控制状态之中；在工作中将过去的以分工为主转变为以协调为主，使企业联系成为一个紧密的有机整体。在推行全面质量管理时，要求做到“三全一多样”，即全面的质量管理，全过程的质量管理，全员参加的质量管理以及质量管理所采用的方法是科学的、多种多样的。全面质量管理的运用：最先成功地运用在日本企业。正是由于在高度纪律化的车间内应用了TQM，日本企业才能在20世纪70年代超过美国和英国等竞争对手，成为今天的经济强国。对于怎样才能最有效地实施TQM，各个企业却并未达成共识。不同企业在运用TQM的基本原则时，往往根据自身所处的环境进行大量的改动。同时，由于最初针对的是重机械制造行业，当时形成的很多TQM技术包含了复杂的变量统计分析，如温度、材料强度等，很难应用于人际交往为主的行业。TQM的成功在很多方面并不是因为这些技术，而是由于它带来的新思维模式。正是通过这些全新的思维模式，TQM对决策制定产生了巨大冲击。当然，引进TQM的决策本身己从根本上改变了企业运营其制造系统的方式。这是TQM影响决策制定的一个层面。在另一层面上，TQM的核心理念“一次成功”和“零失败率”也对今天很多企业制定决策的方式产生了深远影响。此外，TQM还使决策制定者们注重经验数据，尝试量化决策，并对决策过程的效率进行衡量。他们也从TQM中认识到，每个企业成员的参与对企业整体的成功是至关重要。全面质量管理的发展：十、协同理论模式协同理论(synergetics)，是20世纪7O年代以来在多学科研究基础上逐渐形成和发展起来的一门新兴学科，是系统科学的重要分支理论。其创立者是联邦德国斯图加特大学教授、著名物理学家赫尔曼哈肯（Hermann Haken）。协同论研究系统从无序到有序转变的规律性特征，既适用于非平衡系统中发生的有序结构或功能的形成，又包括平衡状态中发生的转变过程。协同理论在发展进程中推动着系统工程的发展。协同理论的主要内容： 1.协同效应。协同效应是指由于协同作用而产生的结果，是指复杂开放系统中大量子系统相互作用而产生的整体效应或集体效应。这种协同作用能使系统在临界点发生质变产生协同效应，使系统从无序变为有序，从混沌中产生某种稳定结构。协同效应说明了系统的自组织现象。 2.伺服原理。伺服原理用一句话来概括，即快变量服从慢变量，序参量支配子系统行为。它从系统内部稳定因素和不稳定因素间的相互作用方面描述了系统的自组织过程。3.自组织原理。自组织是相对于他组织而言的。他组织是指组织指令和组织能力来自系统外部，而自组织则指系统在没有外部指令的条件下，其内部子系统之间能够按照某种规则自动形成一定的结构或功能，具有内在性和自生性特点。自组织原理解释了在一定的外部能量流、信息流和物质流输入的条件下，系统会通过大量子系统之间的协同作用而形成新的时间、空间或功能有序结构。 十一、切克兰德的“调查学习”模式 系统工程常常把所研究的系统分为良结构系统与不良结构系统两类。良结构系统：是指偏重工程、机理明显的物理型的硬系统，它可以用较明显的数学模型描述，有较现成的定量方法，可以计算出系统的行为和最佳结果。解决这类系统所用的方法通常称为“硬方法”。不良结构系统：是指偏重社会、机理尚不清楚的生物型的软系统，它较难用数学模型描述，往往只能用半定量、半定性或者只能用定性的方法来处理问题。解决这类系统所用的方法通常称为“软方法”。“软”的主要原因是它加入了人的判断和直觉，因此解决问题时不像硬方法可以求出最佳的定量结果，而是所求出的结果一般是可行的满意解，并且有些结果随人而异，因人而定。解决不良结构的软系统方法：如专家调查法（德尔菲法，Delphi）、情景分析法（Scenario)、冲突分析法（Conflict analysis