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加强项目成本管理提高企业竞争力论文 【摘要】ABC成本法在精确成本信息、改善经营过程、为资源决策和产品定价及组合决策提供完善的信息方面都受到了广泛关注。ABC成本法是现代企业常用的成本核算方法，弥补了传统成本法在制造企業中的缺陷。在某央企标准成本推广的大环境下，论文结合该央企下属公司的实施实例，分析了工程项目的成本核算情况，特别是人工和制造费用，为其他单位进行标准成本实施和完善提供参考。 【Abstract】ABCcostmethodhasreceivedextensiveattentionintermsofmakingcostinformationaurate，improvingbusinessprocess，andprovidingperfectinformationforresourcedecision-makingandproductpricingandbinationdecision-making.ABCcostmethodisamonlyusedcostaountingmethodinmodernenterprise，whichmakesupthetraditionalcostmethodinthemanufacturingenterprisedefects.Thispaperanalyzesthecostaountingoftheproject，especiallythelaborandmanufacturingcost，andprovidesreferenceforthestandardcostimplementationandimprovementofotherunitsinbinationwiththeimplementationexampleofthecentralenterprisesunderthestandardcostpromotionofacentralenterprise. 关键词ABC成本法；成本管控；标准成本 【Keywords】ABCmethod；costcontrolling；standardcost 【】F406.72【文献标志码】A【】1673-1069（xx）17-0003-02 1引言 目标成本法、ABC成本法是现代企业背景下应运而生的新成本核算方法，这两种成本核算法弥补了传统成本法在现代企业特别是制造企业中的缺陷。其中，ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法，是基于活动的成本管理。ABC成本法相当于一个滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。ABC成本法主要关注生产运作过程，加强运作管理，关注具体活动及相应的成本，同时强化基于活动的成本管理。按项目生产的单位，更要注重整个项目的成本管控，从而达到盈利的结果。 2背景 某央企下属单位的某分公司（简称“A分公司”）在xx年底实现ERPSAP系统全面上线，为按项目生产型单位。A分公司业务涵盖了A分公司的测控及其自动化、水情水调、工程安全监测及其自动化、环境工程等诸多专业领域，项目类型主要有系统集成，工程施工和供货服务等。 遵循该央企对项目成本在组织维度、业务维度和管理闭环三个维度的要求。组织维度要求各单位高度重视标准成本管理工作，建立成本管理领导小组，充分认识标准成本管理对强化成本管控、提升市场竞争力的重要作用。业务维度方面，要求各单位要结合业务特点和经营情况，做好标准成本体系的优化、完善工作，规范成本管理流程，完成覆盖各行业、各级企业、各项产品和全部费用项目的标准成本体系建设的目标。管理闭环，即建立从标准成本核定预算编制成本核算成本分析考核评价的财务管理闭环和标准化设计营销报价项目成本控制成本核算成本分析成本考核的项目成本管理闭环。 为了实现A分公司经营管理目标，通过精细化管理，提高管理水平，提高盈利水平，提高产品市场竞争力；为了实现该央企的战略目标，建立世界一流的国际化产业集团；为了实现央企的集约化管理要求，其中要求作业成本法在班组展开工作。正是在这样的背景之下，A分公司作为集团公司试点实施的单位开展成本管控的工作。本文对该项目主要成果进行介绍。 3A分公司成本管控 通过调研，我们发现目前使用的收入确认方式造成了一些问题：收入业绩不稳定按项目投运确认收入，如果项目周期较长，则前期无法确认收入，后期投运时确认大量收入，报表反映业绩不稳定；期间利润不合理期间接费用在当期投运项目中分摊，完全依赖于当期投运项目的多少和大小，造成项目成本负担不公平以及期间利润不合理；项目成本负担不公平间接费用按照项目收入比例分摊，造成费用分摊不合理，项目成本负担不公平。 在成本控制流程方面，如成本中心（包括管理职能部门和业务部门）费用计划与控制，产品类标准成本的制定程序和发布程序，项目标准成本的制定程序和发布程序，项目计划成本的编制程序（提交、审核、下达），项目实际成本的确认和入账程序等。我们通常认为，“总会有人去做这件事情，与流程无关”？不对，一定要设置好程序中各个环节的负责人，这是流程落地的关键。 根据A分公司实际业务情况，我们搭建了项目成本计划系统和项目人工报告系统，在这两个系统的支撑下完成项目收入的确认和工时费用的分摊。 3.1项目成本计划系统 A分公司收入确认的方式是收入成本配比法，销售成本=计划收入/实际收入*计划成本。可见计划成本在决定当期利润的过程中起着至关重要的作用。虽然SAP系统这种收入确认的方式在项目技术性关闭时，按实际成本结转销售成本，和计划成本没有联系，但在每个期间中，若计划成本不准确，会造成销售成本偏高或偏低，不利于企业准确分析某类项目，某个产品线当期的盈利情况。鉴于SAP系统的运行效率等原因，我们在外围系统做了成本计划系统的搭建。 在项目前期，顾问已经对A分公司各个产品线的项目各个阶段的标准工时做了核定，以此作为计划的一个标准。SAP系统提供所有物料主数据信息以及项目的架构等信息，通过接口传输至成本计划系统。成本计划系统接收信息后，业务人员可以在系统中对各个项目的各个阶段填制工时、外包服务等计划信息。其中，项目的设备成本计划在SAP系统中编制。成本计划系统汇总料工费计划信息，形成项目总计划，通过部门经理，事业部总监以及成本审核小组审核后，除设备费之外的计划成本将会传输至SAP系统，这不仅为财务结算提供重要依据，同时有利于A分公司对所有项目的计划进行宏观掌握，有利于领导决策层对内对外做出最有效的决策。 3.2项目报工及费用分摊 根据A分公司的业务情况，要求该分公司除职能部门外，七个事业部的工程人员必须报工。事业部中也有综合管理员，鉴于数量较少，不纳入报工的范围。 根据A分公司的业务情况，按照人工成本、制造费用两个口径按照工时进行间接费用的分摊。分摊的规则：首先，将事业部的人工成本按照各项目的工时比例进行分摊，分摊得到每个项目的直接人工成本。与此同时，将公共部门的人工成本按照各项目报工的工时进行分摊。至此，所有事业部（包括公共部门）人工成本分摊到各项目中。制造费用也同样按照项目工时分摊到项目中。特殊情况下，如果当期没有项目工时发生，建议将人工成本、制造费用按照上月的分摊比例进行分攤。 当然，这种方法也不尽合理，忽视了非工程人员的工时，因为所有的分摊都以工程人员报工为主。职能部门如办公室等，并没有进行报工。间接费用的分类也比较单一，只考虑人工和制造费用，没有考虑机器工时、场地使用费等。此外，年终奖对人工成本的影响重大，A分公司并没有实现年终奖在整个会计年度进行分摊，导致年底时，人工工时单价增高，进而项目的人工成本增高，不利于分析整个项目的成本情况，会有所失真。 3.3双挂方案与人员等级问题处理 双挂是一种特殊情况，即人事关系和实际工作单位并非在一个法人内，这样导致人员进行报工时会涉及公司间的费用结转。由于双挂现象在今后不会出现，根据用户的需求，通过技术手段实现同一法人内报工。为了完整地表现项目的成本情况，我们在外围系统通过一定规则计算，最终在BI报表中展示。 A分公司目前虽对人员有等级之分，但未核算各等级的人工费率，因此，采取平均费率进行计算。然而，为了保证能够更准确地核算人工成本，需对人员进行分等级处理，不同等级的费率不同，保证人工费率相对准确性。在现有阶段，A分公司还无法实现人员分等级分费率，因此，在一定程度上，项目的人工成本是相对不准确的，但已经实现了对人工成本的核算，掌握人工成本对项目成本的影响。 4结语 ABC成本法（又称作业成本法）被认为是核算产品或项目成本更准确的方法，作为广泛使用的方法，对企业而言能带来更高的利润。项目成本不仅包括人工和制造费用，还包括其他间接费用，以及材料费等，对项目每个阶段，每项成本的掌控，需要更精细化的方法，特别是对于以工程项目为主的企业，项