strategie 企业决策法文笔记.doc

Page 1 sur 16 LA STRATEGIE UNE VISION DU DEVELOPPEMENT DE L ENTREPRISE On peut d finir la strat gie comme une suite de d cisions et d actions au service d une politique Elle se d finit au niveau global corporate strategy mais aussi au niveau fonctionnel business strategy ou strat gie de domaine strat gie commerciale financi re Elle vise rechercher et obtenir une comp tence distinctive on parle parfois de savoir faire diff rentiel source d avantage comp titif et garantir ainsi la comp titivit et la rentabilit de l entreprise sur le long terme Cela implique de comprendre l environnement pour modifier l quilibre concurrentiel son avantage Elle englobe la conception et le pilotage d actions dans le but de saisir des opportunit s tant internes qu externes Une d cision strat gique est souvent irr versible et implique des changements de structure Ces d cisions peuvent engager l entreprise sur le long terme la strat gie rel ve de la gestion de l incertitude La strat gie doit tre analys e comme un processus d cisionnel complexe qui int gre les dimensions organisationnelles internes et environnementales externes La d cision strat gique rel ve de la rationalit limit e recherche d une solution satisfaisante plut t qu optimale et dont la pertinence ne peut tre appr ci e qu posteriori La d marche strat gique englobe l analyse strat gique diagnostic et segmentation strat gique la formulation de la strat gie choix strat giques la mise en uvre planification et le management strat gique pilotage mobilisation des ressources humaines Elle doit donc prendre en compte les diff rents param tres de l environnement de l entreprise ainsi que les acteurs internes et externes Selon les circonstances et les modes de gouvernance on distinguera Une approche contingente strat gie possible Une approche volontariste strat gie souhait e Une Approche globale recherche d un processus quilibr La strat gie s inscrit elle m me dans une d marche manag riale qui implique trois niveaux probl matiques fondamentaux La formulation d une strat gie implique trois niveaux de r flexion et d action La finalisation d finir les m tiers savoir faire de l entreprise les missions r ponse aux attentes des march s les buts expression qualitative de la finalit tre leader par exemple L op rationnalisation fixer les objectifs expression quantifi e d un but part de march par exemple Adopter une s rie d actions La m diatisation fixer l allocation des ressources pour atteindre les objectifs Strat gie et politique g n rale d entreprise Toute entreprise est plus ou moins orient e par une politique g n rale explicit e ou non par le groupe dirigeant Elle est le fruit des motivations de la formation et de la culture des dirigeants La politique g n rale se d finie comme l ensemble des principes directeurs et des grandes r gles et normes qui orientent en permanence l action La politique g n rale s impose la strat gie en lui fixant des buts atteindre des contraintes et des crit res respecter Dans la r alit la politique g n rale est un m lange de r gles et de normes C est la mani re d agir et de conduire une affaire Elle pr cise les objectifs devant contribuer la p rennit de l entreprise et de ses finalit s et proc de la coordination des diff rentes fonctions Elle est souvent formalis e dans les chartes d entreprises Politique et gouvernance le concept de politique g n rale renvoie celui de gouvernance d entreprise corporate governance 1 souvent voqu dans les entreprises manag riales dans lesquelles les pouvoirs de propri t et de gestion sont s par s En effet parall lement l accroissement dimensionnel des firmes les 1 On notera toutefois que le concept de gouvernement d entreprise peut parfaitement s appliquer des entreprises familiales on peut citer l exemple de PSA Peugeot du groupe AUCHAN ou encore de REMY COINTREAU dans un souci affich de gouvernance ce groupe vient d abandonner le mode d administration par directoire et conseil de surveillance au profit du traditionnel conseil d administration Page 2 sur 16 propri taires ont progressivement t cart s de la direction effective des affaires au profit des managers On r alise d sormais une distinction entre le pouvoir des managers et le contr le des actionnaires propri taires le centre de d cision dominant n tant plus syst matiquement le propri taire La gestion d une entreprise r clame d un c t des comp tences sp cifiques de l autre des montants de capitaux importants Les managers assument donc la gestion tandis que les actionnaires d tiennent les droits de propri t et de vote Strat gie gestion et management probl mes d ad quation entre strat gie et modes de gouvernance La gestion et le management rel vent de d marches sp cifiques G rer rel ve de l ordre du calcul c est mettre en vidence une solution puiser la logique d une situation quantitatif probl me ferm prendre une s rie de d cisions coh rentes dans un univers statique G rer rel ve de la pens e verticale recherche de solutions r ponse la question comment C est un acte tourn essentiellement vers les moyens Manager rel ve de l ordre de la cr ativit du refus des r gles de la transgression des contraintes c est trouver une solution qui n est pas forc ment contenue dans les donn es du probl me probl me ouvert c est optimiser le cadre des contraintes voire en sortir oser refuser la fatalit du cadre impos qualitatif intuitif voire affectif Manager rel ve de la pens e lat rale recherche de questions r ponse la question pourquoi C est un acte tourn essentiellement vers les fins Strat gie et d veloppement de l entreprise probl me d ad quation entre strat gie et march s de l entreprise Red finir les activit s de l entreprise en termes de D A S voir infra Strat gie et organisation probl mes d ad quation entre strat gie et structure Reconfigurer l entreprise en fonction des D A S Page 3 sur 16 LES DIFF RENTES STRAT GIES I LES STRAT GIES PRODUITS La sp cialisation Elle consiste approfondir ses activit s autour des produits existants gr ce la ma trise d un savoir faire particulier C est souvent la strat gie des PME Avantages ils sont li s au savoir faire diff rentiel SFD avantage comp titif Ils permettent de rechercher une domination par les co ts effets d chelle et d exp rience Limites difficult s de reconversion en cas de changement d favorable de l environnement Remarque on peut positionner l entreprise gr ce deux axes niveau de sp cialisation degr de vuln rabilit La diversification Elle consiste aborder un domaine d activit s contigu ou diff rent de ses activit s habituelles Elle est souvent bas e sur l identification des vecteurs de croissance Il existe plusieurs formes de diversification La diversification verticale int gration elle se r alise essentiellement par croissance externe Une fili re industrielle p trole nucl aire informatique agroalimentaire a ronautique repr sente les cas extr mes de l int gration Exemples DANONE TOTAL SONY diversifications de type contenant contenu Dom o vente de contrats d assurance pour les risques de la vie quotidienne Dom o Assistance qui assure les prestations Avantages s assurer de sources d approvisionnement amont ou de d bouch s aval Ma trise des frais fixes Limites exige la ma trise de m tiers diff rents du secteur primaire au secteur tertiaire La diversification horizontale partir de la client le existante nouveaux produits mais clients ou missions actuels Exemple Rossignol cas d cole mais c est aussi souvent le fondement des synergies rencontr es dans les p les de comp titivit exemple la porcelaine de Limoges de la c ramique de table la c ramique professionnelle proth ses etc Avantages Meilleure r partition des risques Synergie commerciale strat gie de marque Limites exige la ma trise de m tiers diff rents sauf en cas de lien technologique entre les diff rentes activit s fibre de carbone pour Rossignol La diversification concentrique Nouveaux produits nouveaux clients nouveaux march s Exemple Singer vers l lectrom nager La diversification conglom rale tous azimuts par le biais d OPA et d OPE C est une approche purement financi re Holding soci t de participation financi re Recherche de maximisation du b n fice par action Exemples Bouygues Vivendi La diff renciation Elle consiste offrir un produit ressenti diff rent voire unique par le consommateur Elle peut porter sur le produit mais aussi sur la marque l emballage la publicit l image de marque Elle caract rise souvent les entreprises leaders consid r es comme les benchmarks sur les march s exemple de SWATCH ou de HARIBO Elle vise cr er un march captif Lien avec le cycle de vie c est une strat gie souvent impos e par les march s et d velopp e en phase de maturit r ponse la demande de nouveaut Exemples diff rents mod les de voitures ou de machines outils II LES STRAT GIES MARCH S Strat gie de p n tration Page 4 sur 16 Elle est fond e sur le d veloppement d une gamme de produits largeur profondeur et longueur d une gamme exemple de l automobile et sur une politique de prix concurrentiels Rappel des leviers d action sur le chiffre d affaires CA x PVU x Qt s x On cherche donc occuper tous les segments du march Exemple PGC mais aussi biens durables Strat gie d cr mage Elle est fond e sur la recherche d une image de marque produits de luxe politique de prix lev s march s cibl s Strat gies locales Elles sont fond es sur la sp cificit d une zone de chalandise d un terroir Remarque on assiste l mergence de Europe des r gions et la notion de pays Exemples l artisanat les AOC Strat gies nationales Cas des enseignes nationales de la grande distribution par exemple Page 5 sur 16 Strat gies internationales Les causes de l internationalisation des changes sont multiples disparition des barri res douani res baisse des co ts de transport standardisation des modes consommation notion de taille minimum optimale sup rieure celle des march s nationaux DIPP division internationale des processus de production exemple le textile filature tissage confection sont d localis s mais le marketing et l impression se font sur les march s de consommation finale autre exemple dans le secteur du jouet Smoby Cas des Original Equipment Manufacturer ou OEM fabricants de pi ces d tach es int gr es dans un ensemble voiture avion ordinateur carte lectronique et reconnues par l int grateur comme tant sous sa responsabilit L offre de l entreprise peut tre globale strat gie transnationale ou sp cifique chaque march n cessitant la prise en compte des sp cificit s culturelles strat gie ethnocentr e ou multidomestique impliquant un management interculturel D o l importance de l valuation des risques pays les variables socio politiques pouvant tre d terminantes barri res l entr e code des investissements Les strat gies l international impliquent parfois des restructurations mise en place d une structure divisionnelle par exemple Remarque la conqu te de march s trangers se fait par tapes l exportation la mise en place d un distributeur local puis d une filiale commerciale et enfin la fabrication sur place la cr ation de filiales relevant de l investissement direct l tranger IDE et impliquant un transfert de technologie Les modalit s d acc s aux march s ext rieurs son multiples III LES STRAT GIES COMPORTEMENTALES Strat gie d fensive suiveuse consiste s adapter l environnement et la dynamique des march s Strat gie offensive meneuse cr er et g rer le changement en anticipant sur les volutions par l innovation et une attitude volontariste Strat gie de croissance interne exemples de ADECO ses d buts ou encore d Herm s pour qui privil gie la cr ation de valeur au volume Page 6 sur 16 IV LES STRAT GIES INTER ENTREPRISES Strat gie d impartition make or buy L impartition c est le savoir faire faire Elle rel ve du partenariat interentreprises Elle consiste faire appel des partenaires qualifi s sources de comp titivit d o la n cessit d une veille prospective Elle vise optimiser l utilisation des actifs pour une meilleure cr ation de valeur Si R est le r sultat net CE le capital employ et CA le chiffre d affaires R CE R CA CA CE Ce ratio R CE correspond au Retun on Equity des anglo saxons Elle concerne les contrats de fournitures sp ciales la sous traitance la cotraitance les contrats de concessions licences et franchise Avantages elle permet la r duction du Besoin en Fonds de Roulement ainsi qu une am lioration du goodwill superb n fice ainsi qu un recentrage sur les m tiers de base Limites risque de d pendance accrue vis vis des fournisseurs R le accru de la fonction approvisionnements Strat gies d alliance if you can t beat them join them Concerne surtout les alliances technologiques joint ventures Strat gies de croissance externe If you can t beat them buy them Elle peut se r aliser par concentration horizontale acquisition d un concurrent ou verticale contr le d un client par exemple Elle s accompagne souvent de restructurations substantielles Elle vise acheter des parts de march lorsque les march s se saturent il n y a donc pas de variation de l offre contrairement la croissance interne dont elle est souvent compl mentaire Elle contribue la forte concentration intrasectorielle li e la mondialisation Modalit s Fusion A B C cr ation d une nouvelle soci t C conomie d chelle pouvoir de march Les fusions acquisitions visent aussi cr er un nouveau de march tout en recherchant la compl mentarit des activit s diversification Absorption A PME dispara t en apportant ses actifs B Z nith absorb par BULL par exemple Scission A dispara t par r partition de ses actifs entre B et C elle permet une sp cialisation un recentrage sur les m tiers de base exemple Honeywell c dant ses activit s informatiques BULL Apport partiel d actifs variante de la scission elle permet de se d sengager d une branche d activit sans en perdre totalement le contr le Page 7 sur 16 MODELES ET OUTILS D ANALYSE CONCURRENTIELLE I LES DIFFERENTS MODELES Le cycle de vie d un produit d un domaine d activit voire d une technologie2 Chaque phase se caract rise par des contraintes sp cifiques et des actions appropri es Ainsi la phase de croissance n cessite de gros investissements et un financement important de l exploitation BFR Il convient de positionner le produit sur son cycle de mani re adapter l action en cons quence et de g rer le portefeuille de produits de l entreprise en cons quence par exemple on financera des produit en phase de lancement par des produits en phase de maturit Remarques La phase de maturit est la plus profitable mais aussi la plus concurrentielle c est dans cette phase que doit s exprimer le mieux la mercatique La concentration des entreprises intervient essentiellement en phase de maturit Le mod le L C A G Learned Christensen Andrews Guth ou mod le de Harvard 1965 Ce mod le propose une d marche de diagnostic en termes d opportunit s et de menaces de l environnement d une part de forces et de faiblesses de l entreprise d autre part mod le SWOT et de formulation de strat gies apr s int gration des syst mes de valeurs et des objectifs de l entreprise Mais il n int gre pas la dimension sociale et les probl mes de mise en uvre de la strat gie La contingence de H I ANSOF 60 s il convient de concevoir une strat gie compatible avec la vocation et la croissance de l entreprise Les facteurs de contingence sont la taille l ge de l entreprise la technologie l environnement Ansof propose la d marche suivante Identification de la mission de l entreprise Recherche d un lien commun existant entre ses diff rents couples produits march s Identification des vecteurs de croissance ensembles de couples produits march s vers lesquels l entreprise souhaite s orienter afin de rechercher des avantages comp titifs et de d velopper des synergies La courbe d exp rience Effets d chelle et d exp rience notion de leadership Le mod le PIMS Profit Impact of Marketing Strategy C est une analyse causale du profit facteurs cl s de succ s les principaux facteurs tant l intensit capitalistique la productivit la croissance du march la position sur le march la qualit des produits l innovation l int gration verticale la pression des co ts la phase d activit Le principe d excellence Peters et Waterman Ce principe insiste sur l importance du management strat gique Le mod le des 7S rel ve de ce principe on cherche expliquer la performance de l entreprise partir de l interaction entre sept variables Style Staff Systems strategy Structure Skills Superordinate goals 2 Exemples la robotique est en phase de lancement l automobile en phase de maturit la sid rurgie en phase de d clin Page 8 sur 16 Les mod les matriciels Principe on combine les potentialit s de l entreprise avec les caract ristiques de l environnement On obtient ainsi une repr sentation en deux dimensions de la situation de l entreprise Attractivit du secteur Forte Faible FaibleForte Position de l entreprise La matrice B C G Boston Consulting Group On analyse le taux de croissance du secteur et la part de march relative de l entreprise On positionne les diff rents Domaines d Activit s Strat giques Son int r t est la fois mercatique positionnement et strat gique identification des orientations strat giques d sengagement poids morts rechercher le leadership pour les dilemmes Remarque correspondance entre phases du cycle et DAS sur la matrice par exemple les vaches lait correspondent en g n ral aux activit s en phase de maturit La matrice Arthur D Little Matrice 4 5 maturit du m tier position concurrentielle de l entreprise Elle permet d associer chaque combinaison une strat gie sp cifique d veloppement naturel d veloppement s lectif ou d sengagement La matrice Mc KINSEY Matrice 3 3 attractivit du secteur atouts de l entreprise On identifie les facteurs pertinents part de march rentabilit et on les pond re c est une approche empirique car on d cide des coefficients de pond ration Exemple de crit res prendre en compte pour positionner l entreprise l aide de ces deux derniers mod les II LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Rappel la segmentation marketing consiste en un d coupage d un march en segments d apr s d