《晋升流程与班组长培养》.pdf

晋升流程与班组长培养 祖 林 零牌顾问机构首席顾问 企业班组建设专题之一 2010 年第 2 期 日本松下电器产业株式会社是全球五百强企业之一 1987 年开始拓展中国事业 目前 在中国已有 80 多家子公司 秉承松下电器 造物之前先造人 的经营理念 松下在华企 业建立了一套完整有效的人才培养机制 形成了独特的快速培养人才的企业能力 刘兼就 是这个体系中被锻造的一分子 松下在华工厂为员工设置了管理和技术两个发展通道 其管理发展通道包括班长 系 长 主管 课长 经理 总监 高级经理 副总经理和总经理等多个层级 并有一套 完善的晋升流程 两个通道纵横交错 结合其全球事业 给员工提供了非常大的发展空间 下面 我们以班长至总监的晋升为例说明松下电器在华企业的晋升流程 1 部门提名 每年 6 月 公司将面向下一年度制定晋升政策和晋升计划 各部门根 据公司要求 经过综合考核 系统评价 结合工作需要和本人意愿并填写自我鉴定表 见 表 1 以书面形式向公司正式推荐本部门下一年度晋升候选人 表 1 干部晋升自我鉴定表 填报日期 年 月 日 姓 名 推荐部门 入职时间 现任岗位 拟升岗位 个人简介 对拟任岗位职责认识 工作思路 公司环境 部门现状 下年课题 工作方向 部门评价 公司意见 课长签名 年 月 日 人事部长签名 年 月 日 2 公司审查 公司对汇总后的晋升候选名单进行资格审查 横向比较 经过内部协 调 整体平衡 将符合公司晋升政策和计划的正式候选人名单以书面方式正式公布 3 晋升研修 每年 7 月 12 月 所有晋升候选人均须参加人力资源部策划 组织的 为期半年的晋升研修 主要内容包括 1 晋升培训 包括企业文化 职责认职 管理技能 专业知识 团队建设 改善 技术和领导力等 见表 2 分别由公司领导和内部讲师主讲 有时也聘请少数外部讲师主 讲个别课程 表 2 2010 年基层干部晋升培训计划 NO 课程名称 学时 培训时间 主讲 备 注 1 户外拓展训练暨晋升培训总动员 6H 7 月 12 日 外部教练 咨询公司 2 松下电器经营理念 3H 7 月 13 日 总经理 3 革新 2009 公司中期战略 3H 8 月 15 日 副总经理 4 中基层干部职责定位 3H 9 月 10 日 生产总监 5 中基层管理座谈会 3H 9 月 11 日 HR 总监 6 TWI 中基层干部管理技能提升训练 12H 10 月 17 18 日 日本导师 海外研修所 7 精益生产革新技法 12H 11 月 12 13 日 日本导师 生产革新室 8 班组员工组织行为管理 6H 12 月 8 日 外聘教授 中山大学 9 晋升培训总结及行动计划 12 月 15 日 书面报告 2 市场实践 通过走访客户 参加店面销售和市场调查等方式了解行业动态 市 场需求 竞争状态 强化各级干部的市场意识 客户意识和竞争意识 真正做到 眼睛盯 着市场 工夫下在现场 面向市场加强内部管理 推动业务改善 3 实践研修 每位候选人必须面向下一年度的大目标 选定一个业务问题作为晋 升研修的实践课题 参见案例 1 在上级指导下利用 PDCA 循环推进业务改善 利用半 年的项目周期力争达到课题目标 最终编写成结构化 数字化和要点化的成果报告 案例 1 2010 年晋升实践研修课题 提升组装二线产能的效率改善 部门 组装二课 K P 线 研修人 宗方兵 现级别 L5 拟升岗位 级别 班长 H0 实践研修期间 2009 年 7 月 12 月 课题背景 市场环境 公司环境 1 中国加入 WTO 大幅度开拓国际市场 2 中国成为世界制冷生产基地 3 产品需求平稳增长 4 市场竟争激烈 成本压力增大 1 扩大市场占有率 生产 销售 700 万台 2 扩大利润率 1 新机种导入 V 2P 特 K 特 P 2 降低成本 开展 S 502 活动 3 提高顾客满意度 组装二课 2010 年产能目标 组装二课产能现状 2010 年生产 700 万台 其中组装一课 398 7 万台 组装二课 301 3 万台 组装二课月产能力须达 31 2 万台 其中 R 线 12 5 万台 K P 线 15 2 万台 S 线 3 5 万台 2009 年 1 月 6 月实际月度产能 R 线有效运转率 81 产能 13 8 万台 产能 OK K P 线有效运转率 74 产能 14 3 万台 差 0 9 万台 S 线有效运转率 76 产能 3 1 万台 差 0 4 万台 课题名称 提升组装二线产能 课题目标 2009 年 12 月达到月度产能 31 2 万台 其中 R K P 和 S 分别达到 12 5 万台 15 2 万台和 3 5 万台 满足 2010 年市场需求 改善思路 通过 IE 改善 将 K P 线有效运转率由 81 0 提高 84 7 4 专题研讨 将候选人编成跨部门小组 设定一系列经营管理专题 由各小组分 别进行广泛和纵深研讨 每位小组配备一名总监级以上的高级干部进行指导 并据此编写 专题经营改善报告向公司经营委员会报告 4 晋升发表 每年 12 月下旬 晋升不同职级的候选人逐一向晋升考核小组发表实践 研修成果 以演示文稿 PPT 和口头说明方式正式汇报改善课题的过程和结果 之后接 受评委的提问 从候选人的仪态 语言 书面报告 口头表达和问题回答等方面综合考核 其意识观念 职责认识 工作思路和管理能力等 结合晋升研修的全过程表现 最后由考 核小组作出综合评价和晋升决定 5 晋升上岗 在晋升考核中获得 通过 的候选人在第二年 1 月中旬参加公司一年 一度的晋升大会 由总经理亲自向新上任干部颁发聘书 自此 新官 正式上任 晋升大会和正式聘书是晋升的重要环节 一般来说 基层干部一年一聘 中层干部三 年一聘 高层干部五年一聘 到期后根据组织变革和干部表现决定是否续聘 这一形式使 新任干部和续聘干部的责任感和荣誉感得到强化 也使干部的聘任机制化 解决了 能上 不能下 的问题 6 业绩辅导 正所谓扶上马还要送一程 新任干部毕竟没在新的工作岗位干过 上 任后有一个适应的过程 上级的业绩辅导对新任干部第一个阶段的工作至关重要 上述晋升流程虽然看似复杂 却极大程度上杜绝了很多国内企业 一声令上 一纸 令下 的现象 更重要的是 每位候选人在经历一次晋升流程之后 都在意识观念 系统 认识 改善能力和综合素质 特别是文化素质 等方面迈上一个新台阶 虚为内核 实为载体 虚实结合 以实促虚 日本企业的人才培养非常重视意识观念 的教育和经营理念的灌输 从松下电器的晋升流程即可见一斑 作者简介 祖林 中国跨界学习知名