创新改进,推动一汽—大众跨越发展.doc

一汽-大众汽车有限公司一汽-大众汽车有限公司是由一汽集团和德国大众、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地，91年2月6日正式成立。它的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期，目前已成为成熟的A、B、C全系列汽车生产基地。经过16年的发展壮大，一汽-大众从一个注册资本37亿元的企业发展到现在拥有总资产276亿元的大型汽车企业。在一汽-大众的发展过程中，创新改进一直是不变的主题，在不断地适应市场变化，在不断地为满足用户需求的过程中持续改进创新。多年的工作实践，使我们深深地认识到，只有不断持续改进创新，才能不断克服各种艰险，才能促进企业的发展。“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”是一汽-大众的经营方针。围绕市场变化及用户需求的不断提升，一汽-大众坚持全方位的创新改进。2006年对销售体系的创新变革震动全国，人事薪酬激励机制的变革在公司全面展开。优化体系流程、变革维修体系、优化辅助业务、物流变革等等一系列的创新改进，保证公司跨越式发展取得了辉煌业绩。2007年继续对销售、采购等进行变革，以适应不断变化的市场与用户的需求，截至7月份，已连续实现3个月销量全国第一。公司始终坚持以人为本的经营理念，为落实“把一汽-大众建成中国最优秀的汽车合资企业和员工眼中最具吸引力的公司”的两大奋斗目标，并以此为契机将改进理念、方法植入“人”这个生产要素中最积极的部分，为一汽-大众的生存与发展发挥了巨大作用。公司特别强调在质量、服务、价格等内部方面优化流程中发挥“人”的能动作用。消除浪费，降低成本，提高效率，全体员工不仅用智慧和汗水，打造出了款款钢铁艺术精品，几年来，具有一汽-大众特色的改进工作已经贯穿公司的各项生产经营活动的每个环节，实践证明，创新改进机制及组织框架、人性化的激励体系、领导率先垂范以及创新型企业文化为改进提供了前行动力。据统计，仅从九四年起员工累计提出改进建议306903条，实施改进建议69006条；开展 KVP2小组活动4025期，有39516人次参加了KVP2小组活动，创造或节约价值折合人民币达14亿元。在公司行政和工会的大力支持以及全体员工的积极参与下，公司的改进工作取得了丰硕成果，不仅减少了浪费，降低了成本，而且有力地促进和推动了企业的发展。一、 周密严谨的体系，确保改进工作有效运行国内、国际汽车规模企业面对激烈的市场竞争，保持生存和发展所采取的方式是推行他们通过几十年乃至上百年实践积累认为行之有效的一种生产管理体系或模式，一汽大众也不例外，这种生产管理体系要求在确保产品品质的前提下，与竞争对手在同等条件下用更有竞争力的价格来满足市场、用户的需求，以此来取得优势。其中，包括采购、设计、生产制造、物流及所必须的流程、材料利用等等。总之，企业必须在生产中涉及价值链的每个环节上降低广义和狭义的浪费。一汽大众的最大特点是：通过十几年实践的积累并秉承严谨的科学态度，构建、形成自己的管理运作体系，并通过群众性的改进活动，消除每一环节的浪费，在不断完善自身的同时将体系向上推进，螺旋上升，不断前行。公司所推行的管理体系全称为：一汽大众生产现场管理体系，该体系是巧妙吸收精益生产体系和德国奥迪公司生产管理体系的精华，结合一汽-大众的实际进行开发和创建的，内容为九大要素。持续改进作为要素之一的子体系，承担着一种驱动和加速实现生产效率提高的原动力，是不断完善整个体系的关键要素。改进工作这个子要素的成功设置成为体系要素开展成功与否的重中之重。一汽-大众在构建生产现场管理体系的过程中已经充分地注意到这一点。通过改进的四个子系统来确保改进工作运行的有效性：（一）完善制度，确保体系正常运作就是制定科学完善的管理文件，把改进工作进行固化并形成制度纳入到公司的程序文件体系中。（二）改进措施，建立严谨的工作流程（以合理化建议流程为例）1、全员性提出合理化建议。2、改进协调员分出拒绝、采纳两部分。3、改进建议的实施。4、填写合理化建议表。5、根据公司奖励标准确立奖励额度。6、跟踪改进情况。（三）完善、设计有效的载体为高效、快速解决问题，改进工作构建了两大载体：一为合理化建议活动。二为KVP2小组改进活动。KVP2是德语不断改进和提高的缩写，平方是加速的意思，它强调团队精神，是有组织、有计划、有目标的群众改进活动。几年来，为高效率地开展改进工作，通过不断摸索，针对企业生产特色制定出KVP2标准工作流程和步骤。1、小组工作准备。2、阐述课题，查找原因。3、开发解决方案，评估确定。成员运用头脑风暴（Brainstorming）的形式，将浪费现象表达出来。4、方案实施。5、成果汇报。近期，为了适应企业不断发展，市场竞争日益激烈的形势，我们引入德国奥迪公司的KVP-Kaskaden进一步充实了KVP2改进方法，这一方法的引用和推行严格地说使改进工作再一次实现了革命性的突破。该方法是让生产线的每一位员工更深入的参与到改进活动中，这就决定了它更加注重细节以及完善每一过程，消除每一点滴浪费。从表象看无异于它的衍生物经典KVP2小组活动，但过程有着较大的区别。Kaskaden的德文含意为瀑布： 1、改进自上而下；2、气势磅礴；3、讲究团队合作意识；4、快速、持续不断。按照生产工艺流程改进，过程覆盖整个车间。这种改进方法是对参与生产过程的每一个操作者进行研究，通过研究作业者在操作中的每个动作，发现浪费，并结合节拍平衡板和现场标准操作卡运用取消、合并、简化、重排的原则进行优化。工业工程科需对涉及的班组的班组长等进行培训，进一步提高了员工改进能力，一些班组长幽默地说：“kaskaden改进即如外科大夫的手术刀，今天我们掌握了方法，自己可以做手术了，这样势必减少了浪费存在的机会”。这也从另一个方面说明，这项改进的存在意义以及今后所具有的拓展空间。通过以上介绍可以看出，合理化建议和KVP2小组活动这两种载体相互支撑、相互补充、相得益彰的作用。二、科学合理的组织，确保改进工作高效运行改进工作从成立至今十几年来得以广泛、有效和持续的开展得益于建立了科学合理的组织机构。1、设置公司改进工作组织委员会，该委员会由公司主管人事副总经理任组长，主要职能部门的高级经理任委员。2、设置常设的组织管理机构工业工程科，负责改进工作的策划、组织、协调和跟踪。3、各职能部门领导担任常任委员确保了将改进工作融入到正常的工作流程中，并得以不断完善和改进，防止了改进工作变成临时性的活动或“一阵风”式的运动。4、在各厂、车间、工段和班组设立日常工作组织。5、改进成果评审组织的设立。公司改进成果的评审分为公司、厂、车间三级评审，以确保改进成果评定的及时性。公司始终坚持以人为本的经营理念，坚持通过不断改进培养人才。人才不是招聘来的，而是培养出来的，人的能力需要不断提高，只有全面提高员工的改进意识，才能最大限度地开发员工的能力，帮助员工实现自我价值，把一汽大众建成中国最优秀的汽车合资企业和员工眼中最具吸引力的公司。一汽-大众正是运用科学合理的组织框架依托来保证改进的高效运行。三、人性化激励机制，确保创新永不衰竭公司为鼓励员工积极参与改进工作，将参与合理化建议活动和KVP2小组活动成果与激励制度紧密相联。根据人们富有进取心理的特点，用激励的方法去催人奋进。各项激励机制不仅仅停留在多发奖金、多讲好话的层面上，而在整个活动中，运用激励机制，通过以下几种途径，使员工的需求得以满足，激发员工的工作热情和干劲。1、向下属描绘愿景领导者让下属了解工作计划的全貌，看到他们的成果，员工愈了解组织的目标，对组织的向心力愈强，从而会更好地配合组织发展需要。2、授予下属权力授权不是封官许愿。领导者在向下属分派工作时，充分授予他们权力，让他们觉得自己是在独挑大梁，肩负着一项责任，这使员工会更多地感受自身的价值和增加对改进工作的乐趣。3、改进项目命名法和建立改进明星光荣榜通过这些形式营造改进氛围，树立员工的成就感，发挥员工的智慧，突出精神激励，使改进工作成为员工施展才华，提高自身素质的载体，公司曾先后就“王洪军快速表面诊断修复法”和“张宏宇插齿配钥匙法”等向改进者颁发了操作法命名证书并将其命名书永远挂在这些改进者的工作岗位。4、每月设立车间、公司级改进明星按照公司的规定，各车间均根据其车间改进实施情况评选出当月最佳改进建议，并将改进建议的提出者称之为当月的改进明星。公司级改进明星，不但可以按照公司的奖励标准获取一份印有公司月改进明星的奖品，而且将该名员工的改进事迹登载在一汽大众报上并将报纸通过邮局邮递给建议者的家人，这种作法不但鼓励了受奖人，也使员工感觉到公司细微的关爱。5、必要的培训公司采取员工参加改进培训，如参加KVP2主持人学习班，不但提升了员工的士气，更提高下属的改进意识、欲望和能力。6、带薪旅游休假作为奖励和激励补充手段，每年都组织年度公司级改进明星带薪游览国内的名山大川，开阔员工视野，用以激励其他员工一起参与到改进活动中来。7、现金奖励根据改进成果的大小，依据奖励评价标准，每季度对改进者予以奖励，从最小的鼓励奖每人次8元至最高奖项特等奖一万元不等。大家普遍认为，运用智慧获取的奖励，其价值远高于奖金本身。可以说，在开展改进活动中，充分运用激励机制，是成功开展此项工作的一个特点。员工们说：“改进的奖励是推动员工做好改进工作的永恒动力”。四、领导率先垂范，确保改进工作广泛持久领导的率先垂范也是这一活动得以顺利开展的主要因素之一。按照公司持续改进管理办法规定，各车间根据开展持续改进小组活动的情况，需每月（季）召开成果发布会，车间经理人员、现场工程师，以及工业工程科相关人员到场与员工们一起分享发布改进成果的快乐，进一步提出改进优化的意见和建议。公司总经理也不失时机地参加员工的改进汇报，亲自到生产现场为获取特等奖的员工们颁发奖金、奖状、证书和奖品，鼓励大家再接再励。正是各级领导在管理和工作中能够亲自参加改进，不只作指挥者同时还是参与者和推动者，领导的率先垂范有力保证了改进工作更具广泛性和持久性。五、营造创新氛围，确保员工积极参与改进强烈的主人翁责任感和主人翁意识，告诫每一位员工，自己是这里的主人，公司每浪费一分钱，每停台一分钟，都不能漠然置之。员工从很久以前的“要我改”，到现在习以为常的“我要改”这一观念的转变，充分体现了员工们的效率、成本、质量意识在不断提高。其目的就是要将质量最好、成本更低、服务更优的产品奉献给他们的用户。这就是通过多年改进工作所积淀的浓郁创新氛围。王洪军正是在这种土壤培育下结出创新硕果的典型代表。但王洪军绝非是一汽-大众的个案，焊装车间获国资委知识型先进员工的高大伟；油漆车间集团公司06年十大岗位新星李宏宇；发动机车间长春市劳动模范李路；以及那些没有名气却在自身岗位做出杰出贡献的人物。例如：冲压车间设备操作工时贵民，将瑞典机械化专业人士无法实现的捷达后盖冲压生产实现了自动