张瑞敏的跨国三问：目标、对手和对象.doc

张瑞敏的跨国三问：目标、对手和对象很高兴能参加今天的会议，因为沃顿是享誉全球的商学院，而且又有许多教授和商界精英的精彩演讲。我不是学者，没有高深的理论可讲。我想讲的是中国企业目前无法回避，必须解决的一个问题，即如何在WTO后与跨国公司共同发展。目前的现实是中国经济强劲增长，中国企业竞争力却在减弱。如去年中国出口增长34.6%，但当中的55.8%都是由外资企业出口的。WTO后中国每年吸收的外资，有400亿至500亿美元，也就说明很多的跨国大公司，不是来中国简单地生产产品，而是到我们中国来安营扎寨，所以所有的中国企业都感受到非常大的压力。海尔同样面临前所未有的压力，海尔的发展是中国改革开放的产物。我们1984年创业，到现在经历了20年。在这20年当中，我们销售收入的年均增长速度是70%，由1984年销售收入348万元人民币，增长到2003年的806亿元，也就是增长了2.3万倍，现时海尔在中国电子信息产业排名第一。我们现在面对的是跨国大公司，他们比我们强大得多。另外我们现在要面对国际规则，挑战非常大。我们这个企业，每天都要问自己三个问题：一是我们企业的目标是什么？第二是我们企业最大的对手是谁？第三是我们经营的对象是谁？过去我们比较好地回答了这三个问题，帮助我们获得昨天的成功。今天我们面对跨国大公司的挑战，我们还是要回答好这三个问题。一、我们的目标是什么？其实所有的企业都应该问自己这个问题，因为这是企业的定位和方向。1984年我到海尔的工厂时，第一件事是借钱发工资。一直借了半年，直至没有人肯借。我们第一个目标是做中国的名牌，首先要提高人的竞争力，因为名牌企业是其员工素质决定的。我到了工厂以后，定了一个规则，就是“不准在车间随地大小便”，当时人的素质之差，是真的会在车间大小便的，我们就是要把人的素质一步步提高。后来我们找出了76台不合格的冰箱，要负责制造的人把名字贴在上面，用大锤子砸了，让他们知道不能做不合格的产品。我们做到中国的名牌之后，便要做世界名牌。我们出口的策略是“先难后易”，先到最难的美国及欧洲设厂。我们第一次到德国去，经销商说中国产品不够水准，不可能在德国销售。我们建议将四台我们制造的冰箱，与四台德国制的冰箱，都把标签除去，进行测试，结果他们也分不出哪一台是我们做的冰箱。我们遭受国内、国外的媒体质疑，仍坚定不移，因为我们有创牌的目标。我们到外国设厂面临成本优势质疑，说外国工人的薪水太高，但我们清楚地知道，跨国公司在中国设厂，与你有一样的成本优势，你却无名牌优势，形势就会很危险。中国去年是遭受反倾销投诉最多的国家，这也说明了为什么一定要走出去，海尔的努力也说明了这一切。海尔现已拥有美国35%的小冰箱和50%酒柜的市场份额。在欧洲透视Euromonitor的统计中，按销售收入排名，海尔已成为世界白家电第4名，我们的目标是做到第一位。有人说中国企业做代工OEM更合适，但做不到世界级的代工也非常难，做不到世界级也没出路。二、我们最大的对手是谁？明确了目标，挡在目标前的都是对手，如要成为白电第一，当然现在前三名都是，但真正要战胜的最大对手，却是我们自己。为什么？前三名，美国的惠而浦、瑞典的伊莱克斯和日本的松下，都有近百年的历史，实力雄厚。历史不足20年的海尔要赶超，唯一的办法就是创新，创造出核心竞争力。什么是核心竞争力这是争论不休的一个话题。我认为就是获取客户、用户资源的超常能力。这是信息化时代所决定的。先销售再生产，而非先生产再销售，即为客户找产品，而不是为产品找客户，要获取这种能力唯有战胜自我。三、我们的经营的对象是谁？当然是商品，但本质是人，因为我们要获取用户的资源，要创造顾客，例如我们在纽约调查，发现大学生的宿舍都很小，所以我们设计了小冰箱，还可以成为一个小桌几，所以一下子就进占了纽约的市场。我们在五年前改革了我们的流程，先改变组织结构，把金字塔式的直线职能结构，变为扁平化的组织，使信息从纵向变横向流动；其二，改变人际关系，从上下级关系变为市场关系，每个人都是另外一个人的客户；其三，改变分配关系，实行“彻底的成果主义”，每个人的价值体现在他为用户创造的价值之中，而不取决于他的职务。瑞士洛桑国际管理学院IMD将这个作为教学案例，后收入欧盟的