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專業 務實 熱忱 服務目錄一、管理基礎1. 管理的基本概念2. 對待上司的方法3. 自我檢討表4. 組織經營的原則5. 組織經營的4項原則6. “新作業基準”的制訂流程二、管理的功能和目標1. 管理者的工作2. 計劃3. 計劃的種類4. 計劃判訂的程序與要領5. 命令6. 命令的下達方法與部屬的立場7. 協調8. 協調時的溝通9. 透過整合進行協調10. 何謂控制三、問題的解決與創造1. 問題及其類別2. 打擊創意的話3. 人類的進步與創造4. 創造的過程5. 創造力開發技巧的介紹6. 阻礙創造力發揮的因素7. 能有效激發部屬創意的話四、工作方法的改善1. 作業區域分析圈2. 選擇工作改善的著眼點（範例）3. 特性要因圖及繪製法（範例）4. 接單發貨業務的現狀與改善5. 雖經改善，仍然不夠理想6. 改善程序以及其障礙的排除一、管理的基礎管理者為達成目標，須經常針對不同工作內容詳加考量，並采取行動。即使屬於單純性的工作，仍須就其相關事項與其他負責部門保持密切協調。管理者不僅須維護生產力、安全與部屬的士氣，且須擔負工作人員的分配、新進人員的任用，與上司及其他部門的協調等難以枚舉的責任；有時尚須設身處地、深入了解部屬的個人意願與生活需求。管理者為求適時適切地完成工作，除采取多面性的因應外；尚須適當執行管理者工作的分類，隨時研究，以使整體系統更趨完善。工作由於多面性因應，常須在“顧此失彼”的矛盾情形下達成某一特定目標；因此管理者推動工作時，須先徹底領悟共通性的基本觀念；縱然工作性質與工作崗位不盡相同，仍須隨時秉持管理者應有的基本態度、經常不變的心理準備，方能成為稱職的管理者。身為管理者，欲順利達成工作時，除以上述準則作為圭臬外，尚須保有良好的人際關係。因領導方法的差異，員工有時干勁十足；有時卻又意志消沉、無法充分發揮原本的工作才能，故身為管理者應隨時保持警覺。能達成工作目標、發揮無限力量的是人，導致整個組織體系瓦解的還是人；故應針對此潛藏這兩方面可能性的人，列為管理工作中的重點目標；不斷深入研究、隨時改進。能提供組織（工作環境）成長與繁榮的是人，危及其存在的也是人；因此，組織（工作環境）究竟要往何種途徑走，這乃是管理者所應負的責任。1.管理的基本概念管理者的使命，不在於憑著一己之力以求完成任務；而是備妥使部屬能專心達成業務的條件、激發其達成業務的能力與意願，藉以實現組織的既定目標。因此，尚未充分培育部屬的才能之前，管理者應適當抑制事必躬親、自行動手的衝動；有時無庸等待上級詳細指示，可先主動教導部屬、展開訓練。一旦產生上述現象，為更有效達成管理的工作、使部屬充分發揮才能，首先須分析在組織中其所擔任的工作為何；其次，探討本身如何從事管理，找出工作方法上有何需要改進的地方，乃為當務之急。為了解身為管理者所擔負之任務的程度，須徹底執行自我檢討，方為邁向良好管理的起步。管理者的工作，在於與部屬及相關人員共同凝聚整體力量，藉以達成組織的目的。2.對待上司的方法完善的輔佐管理者要能充分達成輔佐上司的任務。輔佐者的職務在於協助上司。“協助”一詞具有多種不同的涵義。接受命令、協助處理雜務；有時因協助不當反而礙手礙腳，當然不屬於良好的輔佐方法。分析問題、思考解決之道，向上司提供適切的建議以助其下達正確的之判斷，實為輔佐人員基於輔佐上司的立場，所應秉持的態度。部屬面監復雜問題或遭遇困難時，經常將問題推給上司處理；此非執行工作的應有態度。例如向上司提出新章程的起稿、修改或廢除時，內容應當完整周詳才是。再如多數部屬一旦遭遇問題，往往未經深入探討即逕行呈交上司裁奪；事事推給上司，的確落的清閑，上司或許能立即予以解決；不過此類心態應盡早革除。部屬向上司陳訴要如何執行實是責無旁貸的職責，上司收到的是如何執行的具體建議，絕非應該如何處理的請示。身為上司主要職責在於令部屬思考及撰寫；思考及撰寫過程實為發現可行方法的最佳途徑，故應持續秉持上述態度。切忌常以冗長的說明書或復雜的資料原封不動轉呈上司，增其困擾。將多項資訊充分整理消化後向上司提出摘要，是部屬應盡的責任；不可照本宣科，將問題原封交由上司裁決。因此，所謂完善的輔佐工作，係僅讓上司裁定可或不可，無庸附帶冗長的說明。總之，所謂完善的輔佐工作對實際執行工作的人員而言，下列問題的答案若為是，即可充分獲得肯定。倘若你站在上司的立場、那你所提出來的文件是否可以馬上裁示、用印、而無損自己的地位與聲譽？3.自我檢討表請您評估自己的管理方法這張檢討表可以指點你了解身為管理者自己做到了何種程度，也可以使你發現改進管理方法的方向。這張檢討表是特別為您設計的。我們不會在您填好的這份檢討表上打個分數，亦不會收起來。我們只希望，您能在坦率檢討各項目後，在自己認為最適當的評價欄中，做個記號，我們更希望，您能在本課程的進行中或結束後，時常參照這份檢討表，並對您的缺點加以研究檢討改進。管理者本身的行為評 估有效的實施正實施中尚未實施尚需研究第一部管理基礎1.對組織整體目標、狀況的認知及本身應完成的使命,均有明確的自覺。2.以事實及原理、原則為基礎,采取科學的管理方法。3.為使部屬能專心於其工作,對其本人所隸屬的部門接受何人的指示,所肩負的責任為何等,均須明確的指示。4.分配工作時,須使部屬能有自己即為該工作的主要負責人的工作意識與使命感。5.交付部屬工作任務時,並不限制其行動,而是明示如何發揮成效的方法, 授權部屬自行規劃、執行,使其獲得達成工作任務的喜悅。6.工作的標準明確,部屬本身即可自行評估其工作的成效。第二部1.不僅須對部屬明示其工作目標、方針,且令其參與工作目標與方針的規劃和釐定；建立與工作崗位有關的問題意識,使其主動進行研商。2.經常指導部屬,使其能廣泛獲取可成為創造力的源泉的知識與資訊。管理者本身的行為評 估有效的實施正實施中尚未實施尚需研究第二部問題的解決與創造3.將部屬視為具有無限潛能及創造力的個體,要求部屬發揮其應有的才能。4.為使部屬認知、體察組織中上下左右各種關係的使命,以及應達成之責任製作組織功能圖,以利運用。5.即使現有的組織,仍經常承受敏感的變動因素;針對運用面做研究並對組織進行再檢討,能使組織的運作更有效。6.注意使部屬的能力在組織內能做有效地發揮,而做適當的工作分配。7.為進一步提高部屬的工作意願,由部屬制定工作目標,培養其自行完成規劃、實施及管制等功能的工作概念。8.利用分析性的思維,經常對現行工作方法進行分析研討。指導部屬對改善做集中思考。9.激發部屬的問題意識,指導改善方法;實施改善時,能盡力排除一切困難。第三部1.以經營方針、目標、使命、任務、預測、問題等為基礎,釐定有效的實施計劃。2.對部屬下達命令時,除確切表達命令的內容外,尚須隨時留意激勵部屬的實行意願。3.部屬不能僅是接受命令、被動接納工作;而是依據其本身的觀點、意願,創造主動從事工作的條件。管理者本身的行為評 估有效的實施正實施中尚未實施尚需研究第三部管理的功能與目標4.計劃與標準能令部屬充分了解,部屬本身也能充分接納,以作為行動目標及指針；並隨時參照計劃的基準與內容,自我管制、適當因應。5.面臨與相關部門協調時,能隨時留意相互尊重彼此的立場,以實現更高價值為目標,進行有效果的協商。6.開工作會議時,須考慮適當的議題及參與成員;身為會議的主持人,應努力於獲得更高價值的結論。第四部培育的啟發1.培育部屬的過程中,除促進部屬本身的人格成長尚能考慮如何與部屬建立良好的信賴關係。2.為有效培育部屬,針對培育過程采取適當的管理循環。3.能力開發的主體,雖然屬於個人,不過身為管理者,亦應盡力激發部屬的自我啟發的意願。4.將采用新進人員及安排新調職人員,視為培育部屬能力的大好機會;有個正確的起步。5.隨時留意透過日常工作培育部屬的能力。6.對部屬本身自我啟發的努力,管理者除應竭力協助外,本身也努力於能力的啟發。7.透過工作培育部屬,除直接指導外,當創造能增加啟發工作意願的環境。第五部1.隨時留意部屬的行動,掌握其特異行動的原因。2.努力了解部屬的欲望,找出導致其行為的真正原因。管理者本身的行為評 估有效的實施正實施中尚未實施尚需研究第五部人與團體的理解3.基於欲求不滿而產生的行動,常會對職場產生負面影響,因而,培養對欲求不滿的耐性,並給予側面的協助。4.不論部屬態度是好是坏,均能正視其所導致的原因,並竭力掌握。5.為能激發部屬的優良態度,隨時提供符合部屬欲望的經驗。6.處理工作環境中之人事問題,能采取掌握事實,以事實為基礎的處理方法。7.身為團體的領導人,除對團體的特點及其成員間的均衡充分了解外,並應經常努力於促進團體整體活動的提升。8.徹底掌握工作環境內非正式團體的實質狀態。9.為提升整體組織之活力、朝氣及工作士氣,平常即能盡力排除有關的障礙。第六部領導與管理的展開1.管理者領導部屬不能憑藉本身的權位;故努力研究能使部屬跟我一起做的管理方法。2.須徹底了解領導的類型及特點,因應狀況,有效發揮領導的功能。3.使部屬的個人目標與組織的整體目標一致,以發揮統合力量;隨時掌握部屬的需求與願望,適時適切、充分激發其動機以達成組織整體的目標。貪念與科學 老婦人一母雞從前，某地有個老婦人，因子女皆已長大成人，生活極為空閑，一心只想多積蓄一些錢；於是養了幾雙雞。運氣不錯，她養的母雞很能生蛋，心里沾沾自喜。有一天，她站在雞舍前，凝神注目自己所養的母雞；忽然靈機一動、想出一個主意：每雙雞若能每天下兩個蛋該多好想到這里，她喜出望外，決定添加更好的飼料喂母雞。自第二天起，開始按她的新飼養法；於是母雞一天比一天肥壯，看在眼里、喜在心中，她相信不久，這些母雞必定會每天生下兩個蛋。然而，事與願違，不久之後，原本羽毛豐盛、色澤艷麗、每天下一個蛋的母雞，變成隔一天才生出一個；即使如此，她仍然信心十足，相信這一定是暫時的現象，不久就會每天生下兩個蛋了。可是很不幸，她的美夢終於幻滅了，後來那些母雞再也生不出蛋了。這是伊索寓言中的一則故事。 泰勒與圓鍬作業泰勒任職於伯利恆制鋼廠後，立即開始注意圓鍬的作業，設法提升其工作效率。此煉鋼廠當時約有600個員工，利用圓鍬從事礦石及泥土灰等的挖掘作業。他對圓鍬每次挖掘多少量，工人疲勞最少、作業效率最高，感到好奇；所以選出兩個工人作為研究作業效率的對象，每天對每把圓鍬的各種不同挖掘量作仔細觀察，確實記錄兩人的作業績效。結果，他發現每一把圓鍬挖掘38磅時，一天的作業量有25公噸；34磅時，作業量則增為30公噸。如此，挖掘量越少，作業量反而越增加；然而，每圓鍬挖掘量減至2122磅以下，一天的作業量即開始下降。於是，他拿定主意改變作業辦法、改進圓鍬的設計；重礦石用小鍬挖掘，輕礦灰就用大鍬挖掘，使每鍬挖掘量經常保持在2122磅之間。同時以此作為標準的作業量，於合理的規劃下成功地提升600個員工的作業效率；使以往每公噸0.072美元的成本，降低到0.033美元，每年因而節省經費8萬元。這是管理學家泰勒年輕時親自驗證科學管理方法的一則故事。4.組織經營的原則無論任何企業，為了達成其目的，必須匯聚眾人的力量、建立一能凝聚力量的架構此即所謂組織。如此建立的組織，通常係兼顧質與量兩層面，將工作分配給負責人員以共同分擔的型態組合而成。換言之，組織是由兩個部分所組成的一為業務單位的組合體，另一則為各個成員的組合體。至於組織的效率係使這兩項組合體密切結合、並巧妙運用下產生的。此情況並非僅就整體企業而言，即使是其中一部分或管理者所管理之經常性組織，甚至如專案小組般的臨時性也是如此。管理人員的基本任務，即在使此業務單位與各個人員兩者間能做有機性的結合，藉以創造高價值的活力；此項組織可稱為組織化的工作，乃屬於管理者之重要任務。因此，為使經營有效進行起見，管理人員應了解組織經營的原則的建立與發展、考慮組織內的人性及有效地推動，此是極為重要的。組織，一方面是工作上的組合，另一方面則為人員間的組合。管理者須基於了解人類行為的立場，研究工作與人員間適當配合的要領，遵循組織經營的原則，使之能有效地運作。5.組織經營的四項原則（1）命令系統的統一（職務的確定）同一組織內之所有成員，無不希望明確了解自己屬於哪一個工作單位，由何人指揮、所擔負的責任為何，甚至期待周遭的人，能充分尊重其職責。這也就是，能在安定且專注的精神狀態下去工作的條件。（2）控制的幅度處於組織群體中的個人，莫不期待受到上司適當的指導及善意的鼓勵；此各種情況有時是促使達成組織目標的重要因素。換言之，上司的指導與鼓勵足以啟發個人對職務的使命感或工作意識。因此，應經常將決定控制幅度的重要因素放在腦海，隨時留意且秉持與部屬相互溝通的想法，以進行管理。（3）職務認知的整合（職務意識的形成）對群體中分配工作、達成共同目標之架構中的人員而言，他們經常意識到的是，自己的工作能對這單位有貢獻，甚至以自己是職務的主人翁而感到自豪。因此，接受職務的榮譽感與上司對部屬職務上的期待不能有差距；本人尚須具有堅定不移的職務意識。（4）授權任何人都想按自己的意思進行工作（自我支配的原則）。惟有自我創意被活用，意見受采納，有參與感等，才會增加工作意願，並感到工作有其意義；此外，尚須有自發自動完成工作任務的覺醒。因此，管理者應授權給部屬，使部屬有發揮創意的機會；總之，須盡量給部屬自由裁量的餘地，方為上策。6.管理與基準（1）制訂基準的必要性組織內的的所有工作，為實現組織之目標、均需一一執行，自屬毋庸待言。然而各項工作若僅憑負責人之主觀判斷，以一時興之所至，率性而行，則難以達成組織既定的目標。組織體系內的工作，必須依據組織的既定目標、訂立有效的規定、準則、及作法等，井然有序地實施；具有如此有條不紊的形態，組織之既定目標始得以實現。當工作進行時，列為目標或可供作依據的事項均可稱之為基準。對基準如此了解之後，即知管理時必須附帶訂有一定的基準；原因一如以上所探討：有效運用組織的經營資源、達成預期目標所需的行為即屬於管理範疇。而基準乃其手段、為管理過程中必要的利器。（2）基準的意義基準工作的 目的 質 量 時間 方法 成本 其他具體性適當性對部屬行為的指導方針及目標相互了解部屬行為、判斷之依據（上司）（部屬）（3）基礎的類別達成目標用的基準作為管理工具的基準可供評估（廣義）（狹義）之基準可作行為準則的基準（方法、技巧、期限等）（4）為達成目標的基準範例達成目標及其比率銷售額、生產量、邊際利潤（附加價值）、經營利潤、生產經費之預算、銷售經費預算及固定費之預算等。成長目標及其比率銷售額、產額、邊際利潤、市場占有率、訂貨款額、貨款回收率及新市場拓展率。降低目標及其比率成本、耗損及減產、不良產品、工時、停機時間、索賠、災害及事故等。提高目標及其比率貨款回收、產品合格率、品質、組織活動、實際工作、作業效率及有效工作率等。周轉目標及其比率數量、固定資產、設備及賒欠款項等。7. 新作業基準的制訂流程1.作業的選擇（工作的選擇）可反覆執行的作業要求正確的作業故障較多的作業因人而異、作法分歧的作業動力、材料、人事費用、設備費用等耗費較多的作業 質2.業績的調查（工作內容之分析）量方法時間以往的業績現在的業績整體的業績具代表性人員的業績作業人員的平均業績優秀作業人員的業績能力較低之作業人員的業績 3.業績的修訂（配合狀況加以檢討）質量方法時間探討計劃及目標聽取上司的意見及方針探討標準作業的程序參考本身的經驗探討記錄及報告與部屬間的對話4.作業基準的決定（基準草案的修訂）做成文件使用容易了解的詞句采用條列或表格方式 5.通知相關人員（執行）請求上司的允許向部屬說明與幕僚聯繫二、管理的功能和目標1.管理者的工作管理者的工作，也就是管理，有其必須遵守的重要過程，惟有適時適切的遵循管理過程，才能收到工作成果。省略過程、管理方法不當；不僅會產生工作上的障礙，且難以收到預期的成果。首先，管理者應對自己的工作，訂定計劃，再按照計劃確實執行。工作進行中發現缺失時，應隨即采取適當的必要措施。即使給部屬執行的工作，也須制訂計劃，並給與部屬適當的指示，使他能將上述計劃視為自己的行動目標，以自動自發的精神積極推動。實施過程中或實施後，尚須針對目標、方針、及計劃等的基準進行檢討；一旦發現異常，即須采取必要的處置使組織內之工作能順利推行，尚須與上司間，其他部門間，部屬與部屬之間，以及與其相關單位之間保持密切的協調。而且，這些過程並非各自獨立，而是相互關連。工作管理相當復雜；缺乏充裕時間執行工作的管理者，將使工作更加復雜，其結果是使整體組織的工作無法順利進行。縱然管理者耗費心力、忙碌無暇，也得不到好的工作成果，所得到的評價也是很低的。所謂管理乃指為達成組織目標，追求合理化，最適切地解決問題。2.計 劃管理者的工作，每天都有相當的變化，為因應需要須釐訂日常工作的詳細計劃。每天的工作盡量交付部屬們去做。管理者須花更多時間不斷釐訂明天、後天、下週、下月、下期，甚至來年的計劃。釐訂計劃時，預估未來的變化是極為重要的。故制訂的計劃須能針對各種狀況與條件的變化做適當應變；計劃的內容雖因管理者的不同而有所差異，然而對計劃設計的基本構想，卻大致相同。譬如在時間方面，釐訂計劃時，將部屬的工作時間定為每天8小時，計劃多會遭遇挫折；因管理者釐訂計劃時，尚應顧慮部屬的休假、病假、開會、訓練等可以預估的問題因素。然而，此類因素要用正確的公式表示，幾乎不可能。所以，因組織的差異，構想亦不相同，即使在同一組織，因工作崗位不同，條件各有差異。對於突發的狀況，也應采取必要的因應。對管理者而言，具備能制訂因應各種狀況條件變化之計劃的能力是身為管理者不可或缺的條件；有了好的計劃，可說管理工作已完成大部分了。所謂計劃乃指現在先行決定未來即將執行的事務而言。又，計劃可視為釐訂使組織能因應未來的各項條件，亦屬於各個成員充分發揮創造力的領域。3.計劃的種類通常，管理者欲實現目標與方針時，須釐訂一定的計劃。計劃是實現組織目標與方針的一種過程，故與目標、方針有從屬的關係。管理者釐訂計劃時，應包含：依據上司擬定的計劃，設定自己的部門應采行的計劃。，有時須參照管理者的任務，設定範圍更為廣闊的全盤性計劃。因此，對與管理者所釐訂之計劃有關的其他計劃，仍須充分理解。管理者在釐訂計劃時，若能瞭解組織中幾種常見的計劃種類，那對制訂計劃將會有所幫助。茲就計劃的一般內容列舉如下：1.短期計劃與中長期計劃計劃視期間的長短可分為短期計劃與中、長期計劃。短期計劃，一般乃指一個營業年度之內的業務計劃而言，可分為年度計劃、半年計劃、季計劃、月份計劃及日程計劃等。短期計劃乃是長期計劃的一環，且須經常與長期計劃保持關連性；故屬於與計劃負責人之責任、權限相對應的一種實踐性計劃。中、長期計劃，是指短期計劃以外的計劃，它的種類繁多，諸如三年計劃、五年計劃、十年計劃等等。然而，此類計劃的目的，在於擴充工廠、開發新產品、改善人員結構等，是以改善企業體系為目標，與最高經營方針有直接關連。2.部門計劃與綜合計劃部門計劃乃指生產計劃、銷售計劃、設備計劃、人事計劃、損益預算與資金計劃等；將此類計劃予以彙整，合而為一時，即為綜合計劃；至於利潤計劃、事業計劃與綜合預算等，也是屬於此類計劃。3.數量計劃與價值計劃例如生產計劃、銷售計劃以及人員計劃等，皆可以生產數量、銷售數量與人數的量來表示，故可稱作數量計劃；反之，營業計劃以及預算則可以用金額來表示，故稱為價值計劃。然而，設備計劃與資材計劃等卻兼具數量與價值兩性質。4.架構計劃與業務計劃經營架構計劃乃是指與經營架構直接相關的計劃。例如，新產品生產線的設立、設備的全面更新等，均屬於改變經營架構，重新決定未來方向的計畫，一般對中、長期及全盤經營皆有廣泛影響。因此，架構計劃至少須由以下內容所構成：產品銷售計劃要調查及掌握消費者的需求為何？何種貨品數量若干？價格如何？何時開始銷售等的計劃，此實屬於企業經營的核心計劃。設備投資計劃釐訂產品計劃時，須以設備投資計劃作為手段。總之，伴隨新產品的開發及既有產品之結構的變更而來，即需要新設、增設、改建、遷移等的設備投資。原料及動力計劃架構計劃通常系由原料計劃開始起步。例如：將製造流程中的原動力由煤或石油改用核能，或紙漿工業中將針葉樹原料改用闊葉樹原料時，則產品製造法、設備，以及技術管理等亦須改用不同的架構計劃。組織計劃組織經營的構造亦須伴隨事業擴充與發展而逐漸進行革新。應行改革的主要事項，則包括充實經營功能的計劃，向分權管理組織體系蛻變，以及事業部門的獨立與合並等。人事計劃起於因應組織計劃的計劃，內容有重要幹部、人事制度、工資型態、人力資源發展等員工勞動生產力的人事計劃。結構計劃中若未連帶制訂此項能力開發計劃，則經營上之人事層面總會有難以推動的問題發生。因業務計劃通常可視為實施計劃，且擔負架構計劃的執行面，具有賦予管理者責任與權限的及部分性、短期性及持續性等特質；包括每日、每月，以及營業年度等的銷售、生產、設備及損益、資金、原料、採購、教育訓練等種類繁多的各項計劃。附.計劃的制訂案例1：新產品的生產大東塑膠工業公司，成功開出塑膠絕緣體，並與日本鐵路公司（JR）訂立契約，作舖設鐵軌的零件使用。於是，廠長於四月上旬，召開以製造、營業、技術及勞務等各課長為主的會議，討論與此絕緣體生產有關的問題；結果，廠長決定兩項基本方針嚴守交貨期限；確保品質。會議的議決事項為第1期的交貨為5月底6,500個、6月底7,000個、7月底7,000個，共計20,500個；對方雖然允許分期交貨，然因客戶尚須再加工，因此月底交貨量，則不得變更。生產課長所決定的新產品生產負責部門如下圖所示，並與相關部門負責人開會協商後，所確定的事項如下。該廠內能從事此項產品生產的設備，有沖床5台（每台日產300個），因模具的影響，第1期的交貨僅能使用其中1台。雖然，成型加工作業員都是老手，對絕緣體的生產卻是初次嘗試。然而，還是有生產類似產品的經驗，故按照生產規範操作時，應不致發生問題。加工的實施方面，決定於四月中旬增派5名新作業員，使此項絕緣體加工的總人數包括老手在內，共計16人；此項加工包括修邊、鉗工以及鋸斷作業。品質精度要求嚴格、容許誤差甚小，對物性的規定亦極嚴格；此項含意是表示已乾燥的原料內不得含有濕氣，且不能使用有機溶劑與產品接觸。開始生產日期，定為5月6日，至於各項準備工作須在四月底前全部完成。生產課長工程股事務股原料乾燥領班成型領班加工領班班完工領班（系指負責絕緣體作業者）4.計劃制訂的程序與要領科學的方法、解決問題的程序與要領（1）目的明確 首先要確定什麼是問題，什麼不是問題。 問題的狀況須明確。 所欲達成的目的為何？所追求的目標又是什麼？ 所欲達成事項的狀況須明確。 明確區分最終目的與現在的目的。 明確區分目的的與手段。 須考量機會利益（獲益事項）和機會損失（損失事項）。 掌握相關人員的真正意圖。（2）掌握事實描繪全貌，決定影響達成目的要因，依據要因項目，不要疏漏事實、不要做徒勞無功的事，井然有序的進行。例如：對人人員、技能、態度等。對物設備、機器、原料等。對時間期間、時期、期限等。對場地何地、區域與範圍為何等對經費預算及成本等。對方法實施方法類別及控制方法等。 此時，不要只看表面的事，針對各主因訂出加權分數，運用5W1H做重點式的蒐集相關事實。 整理、區分事實與意見，並蒐集佐證意見的相關事實。 掌握設定目的的事實。 掌握選擇與確認達成手段的事實。 掌握相關人員心理上的事實。 消除先入為主的偏見。 考量本身的使命、任務立場及才能而掌握事實。（3）針對事實做考量 針對事實，進行整理、區別及評估。 一方面將因果關係與其他相關性密切結合，一方面深入發掘問題。 使事實與事實產生關連後，再推斷表面上難以發現的事實。 將事實加以解釋、推理以發現事實。 為使觀念深入腦海中，直至有計劃架構前，均應保有深入思索的觀念。 選擇適當的分析方法，並予以活用。 活用演繹及歸納等分析方法。 須考量獲取資訊的成本與時效性。（4）制訂計劃的方案 先制訂若干方案，再從其中選用適當的構想。 具體運用5W1H，使不致有所遺漏。 為能因應未來變化，宜具有適當的彈性。 要能激發創造力。 應包括檢查進度的方法（管制與協調計劃）。 顧及執行計劃相關人員的立場與情緒。 應包含組織化的計劃在內。 將計劃執行日程列出時間表。（5）計劃的決定 是否符合上級的目的與方針？ 正確性、經濟性、迅速性、容易性及安全性如何？ 此計劃對相關人員的影響如何？ 是否過份強硬或軟弱？是否冷靜、合理？ 有無可消除障礙的佐證？ 決斷時是否適當？ 實行時機是否適當？5.命 令無論計劃如何週延、倘若未能確切執行，仍然無法產生效果。有時，此類活動的執行有賴部屬的通力合作。為了使部屬從共同的方向執行該計劃，則命令是有必要的。此處所指的命令，其意義不是指示或強制行使權力的範疇：所謂命令是指管理者的意圖能讓部屬正確的理解、接受、並且有意願地、積極地去行動。適切的命令，不僅可激發部屬意願，且能提升其責任咸與使命感，增進獨立自主的層次。當然也有例外，比如情況緊急或上司與部屬之能力、意願及資訊來源均有極大差距時，不得不採取命令服從的型態。又，事關組織的存廢，必須貫徹一致的方針時，若不採用支配性命令就過不了關的情形也有。權力雖可利用地位與頭銜賦與，透過權威使部屬服從亦較為容易，然而，要使人能理解、接受、亦即鼓動人類精神及感情方面的特性，實在不是一件容易的事，這才是命令的真義。要燃起部屬的工作意願，使部屬將達成任務視為發揮自己熱情的對象，要如何下達命令是一項很重要的事。要使部屬能從內心對命令理解、接受，那就燃起他達成任務的熱情吧！附.命令與部屬的行為案例1汽車修理廠管理者王達先生向管理電池的林裕田先生說：請準備一個上次從卡車上拆下來的電池。約兩小時後，王達再度催促林裕田說：我剛才提到的電池呢？林裕田回答說我量過比重，發現電量偏低些，正在充電。王達驚異地說：咦！在充電？我只是要你準備一個電池而已，想用來做為新進作業員在職訓練的教具而已，並不需要去充電！案例2有個管理者正在等候一通重要電話，突然訪客到來，不得不親自接待；於是吩咐今年剛進公司服務的一女職員說：有位辜先生若打電話來，我人在會客室。後，就匆匆離開了辦公室。一小時後，這位主管擔心電話的事，於是返回辦公室問女職員說：有沒有辜先生的電話？她隨即回答：有啊！我說你正在會客室，他就說，晚一點再打來好了。於是，主管表示說：我的意思是，如果辜先生打電話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！當這位主管會客完畢回到坐位上時，那位女職員因家中有事提早下班，另一位新來的職員向他報告說：有位辜先生來過電話，雖然留下他的電話號碼，不過他說要到外在去了，。案例3部務課長李慶元吩咐會議室負責人王小寶說，營業課要從下周四起召開推銷員會議，要他事前把大會議室準備好。於是，王小寶隨口問課長：就像平常一樣？李課長回答說：沒錯！會議前一天的周三黃昏時分，營業課指責李課長為什以會議室還沒準備好。於是，李課長便問王小寶究竟是怎麼一回事。王小寶看了自己的筆記本後回答說：明天上午一定能準備好，有兩個小時就夠了。李課長說：營業課將開會時間改在上午舉行。我不是把營業課的開會申請單送給你了嗎？當天工作很忙，都到外面辦事，因此王小寶直接了當跟課長說：我還沒看申請單，我現在就召集大家一起動手準備吧！然後，他盡快召集了有關人員，像平常一樣大家一塊兒佈置會議室。此時，營業課員跑來說：我沒有交代過桌子要這樣排法呀！邊嘀咕著，邊又把會議桌重新排好。6.命令下達方法與部屬的立場（1）吩咐 情況特殊時 必須嚴格管制時 情況緊急時管理者擔負命令內容的一切責任。原則上，部屬一經接到命令後即不得另行提出建議及加上自己的判斷。例：胡小姐！請照這項格式打字，並立即用限時寄出。（2）請託 一般狀況時 給予部屬若干自由裁量的餘地時部屬亦對命令內容負有相當責任時。接到命令的部屬，可提出個人建議以及有效運用自己的創意。例：郭先生！請參考這個案例，擬出一張生產報告書的格式好嗎？（3）徵詢 欲使對方產生強烈意願時 欲培育對方時 欲使對方加強責任感時管理人員與部屬站在同一立足點上例：我認為不妨如此，你以為如何？（4）暗示 以暗示方式即可完成工作任務時 欲啟發對方的積極態度時 面對能力頗強的部屬時 面對經常主動工作的部屬時 欲培育部屬的能力時部屬對上級命令的內容承擔責任。管理者應使部屬了解執行事項的工作概要，以期能自動自發，執行相關的必要工作。例：將辦公室里的辦公桌重新安排一下的話，好像可以讓室內更寬敞些。（5）徵求 勉強分配難以負擔的工作時 職務內容超出應有的範圍時 包含有令人不適或具危險性的工作時 與平時狀況不同時管理者對命令內容需擔負一切的責任，必要時，尚須挺身而出，救援及協助。例：工作必須徹夜加班，誰願意留下來？附.理想的命令方式1.要用自己的話充分了解部屬所具有的條件與外在情況，使其充分發揮干勁；應如何傳達，實須深思熟慮。管理者須以自己的意志與信念基礎，用自己的話傳達。倘若假借上級之名狐假虎威或照本宣科的傳達，或者採取管理者不在的管理或規避責任的管理態度，必將導致管理者本身及命令權威喪失的結果。2.脈絡一貫，完整周詳命令並非在目標、使命、任務及對狀況尚無明確認知的狀態下，片斷地下達，或內容不夠周延，頻頻補充或追加；應周延完整一次下達。配合部屬的能力與意願，在程序及方法上，可使部屬發揮某些程度的積極性時，有時可省略若干的繁瑣內容。然而，仍應使其充分瞭解應行傳達的重點、意圖及目的。又，所謂脈絡一貫的命令，不僅可迫使管理者克服困惑及怯懦，且可表明管理者的意向、對結果負責的肯定態度。3.避免部屬的誤解若僅用口頭指示，無法使部屬確切瞭解命令的真實意圖時，則可將詳細內容具體寫在紙上。下達命令時，無論以口頭或書面，均須確定對方已正確了解意圖才行。下達命令時，並非單方面的命令下達，管理者與部屬之間，彼此對意向正確的溝通，均需格外關切。4.激發部屬的關切與意願下達命令的目的，並非只限於傳達，乃是藉此使部屬產生接受命令挑戰的興趣與意願。因此，對象不同時下達命令的方法亦有所差異。同時，須附帶向部屬說明對工作成果的期許、對整個組織的可能貢獻，以及對其本人的益處等。再者，為使部屬本身能有效利用其自主性及創造力，除須具備可充分發揮能力的條件外，其基礎是須有鼓勵、信賴及期待部屬的基本心態。7.協 調任何工作，如能事前制訂完善的計劃，下達適當的命令，採取必要的管制措施，則工作必能按既定計劃順利進行，自然而然能使工作目的一一達成。原本，只要將計劃、命令與控制等做有效運用，任何工作應均能順利進行。然而，實際上目前管理的大多時間者在上述以外的活動上。為找出大家對工作的方向、方針，以及任務分配等之觀點的一致，有時可以會議桌上一對一的在談，彼此交換意見、互相討論；或者，配合計劃相關人員時間上的方便進行溝通；或為執行命令的延遲進行協調、請對方合作；或針對共同作業的細節做事前的協商。再者，有時也會用委員會的名義進行協調。就花費時間的觀點而言，屬於此類管理活動多得令人意外；且不難發現，因實施方法的不同，對工作效率的影響頗大。此類管理活動，即稱之為協調。所謂協調，乃指管理人員為順利執行工作崗位上的工作，而對某一特定問題與有關人員連繫，彼此交換意見，藉以保持雙方的和諧與均衡。簡言之，協調的意義，不僅包括目標與狀況的共有與共識，且包含問題意識與職務意識的鼓舞，及士氣的提升。因協調能使組織的經營富有彈性及機動性，故屬於管理者在管理上不可或缺的重要手段（功能）。附趕工作業課長命令田領班展開趕工作業。一般說來，趕工作業，摩擦較多，亦較為辛苦，難以順利推動。田領班為能順利達成此項趕工作業，作了某些適當的修正；於是採取以下的處置。課長金領班田領班許檢爐員陳運搬班長李築爐班長吳壓縮機操作班長田領班召集三、四個主要部屬，除命令展開作業外，並表示：現在有一些趕工作業，大家必須保持密切連繫、通力合作，而非僅接受命令、按計劃執行即可。搬運班長跟築爐班長配合作業進度適當運料，不使材料短缺。築爐李班長為快速作業的主體，應妥善指導人員配合期限，藉以提高築爐效率。至於許兄在此項作業中，以李班長為班底，力求填補空隙。壓縮機操作吳班長，注意可能發生的故障，僅可能不要使送風停頓。然後，在聽取大家的意見及需求之後，就前往材料倉庫金領班處，概要說明趕工作業後，又說：搬運班請每2小時送料一次，以準備必要的數量。金領班約定將材料堆放倉庫外。在共同合力的工作下，第5、6兩天均能按工作計劃順利完成。然而，第8天時，作業完成日預定提前一周。將此情況通知田領班並告知作業人員。但是築爐班的作業人員中，有人提出認為難以辦到的意見；中午過後，李班長前來查詢有無任何可行的措施，並了解士氣低落的原因。因此，田領班分別蒐集各班長、部屬及作業人員的意見。會議時，提出的意見頗多；歸根究底，搬運作業員中有經驗的築爐人員有2人，故將此2人與築爐班的生手互換，使1人由壓縮機班轉至築爐班，並決定留下3人擔任機器操作。倉庫金領班的部屬有築爐經驗者，商情可否借調；因搬運班頗為忙碌，希望能增加1人，又因電動車過度使用，故欲再申請一輛借用。至金領班處說明內情，獲得的回應是：如果課長答應，可以派出1人支援。對於搬運班的增員與電動車的補充，除了機械廠的協助外，別無其他途徑，此兩點只有靠課長的安排了。翌日，按上述的人事安排，以築爐班人員為主，各自遵守份內工作、發揮團隊精神，此項在配合上相當困難的趕工作業，終於安然順利地達到了預定目標。8.協調時的溝通（1）理想的表達方法瞭解對方注意對方心態使其心情輕鬆有使對方了解的心理準備為引發對方的興及關心，須表達熱情與誠意須符合對方的理解程度考慮對方的性格不使對方感到壓力、不安與緊張保持和諧氣氛，不要只顧表達自己的意願不要使對方產生防衛心理不要情緒化掌當握時適機考慮正式探討主題的適當時候話題內容不宜操之過急措辭適當不使用艱澀難懂的言詞配合問題性質及當時的狀況進行溝通措辭內容須段落分明語調不宜過急避免語意雙關的言詞不宜涉及不必要的理論性言詞不用不符合對方程度的言詞避免語言不詳結尾明確目的狀況目的及目標均須明確須簡潔適度有明確的層次及要點具體表示必要程度應状況之需，可加入經驗之談表達方式力求客觀事實與意見須有區別其他確定及預估對方可能産生的反應留給對方發問時間適當運用表情及手勢必要時，適當加入幽默感要有充分耐性（2）理想的傾聽方法瞭解對方態度要親切毫無拘束心態全神貫注傾聽對方語意尊重對方的人格努力維護對方的立場控制本身的感情積極表示關心盡量消除主觀意識不一味堅持個人立場努力於了解對方的心理避免感情用事適當的傾聽方式注意言詞的真義及弦外之音努力掌握話中要點與條理發問時須適時適當不明瞭時須予以確定不可喋喋不休搶話説態度謹慎，不宜戲虐嘲弄盡是不夾雜批判及否定的言詞不宜貿然斷定是非其他需要時，可採取隨聲應和的方式需要時，可夾雜幽默的語氣不可中途打斷對方的話題（3）協調時的理想溝通方法心理準備確定目的分析問題分析對方的可能看法預先聽取相關人員的意見預估對方的態度，想出適當的因應選定適當的時機及場地能令對方產生好感表示親切的態度表示誠心與善意盡力保持能與對方站在共同的基礎上以建設性的心態互相接觸對對方所表示的事實與意見應坦誠接納彼此均應保持舒暢心情注意傾聽對方言詞的內容可適當表達幽默的言詞不宜被對方的觀念及立場受拘束適當改正自己的觀念及意見盡量保持公正的態度仔細聽出對方的想法及情報適當的發問5W1H注意傾聽，體會對方的感情，藉以產生共鳴，不宜過早表示認同不宜爭辯力求體會與本身意見不同的對方意見冷靜思考對方所提意見的理由保守互相約定的秘密掌握時機，誠懇表達個人的意見對對方言詞不作貿然地否定或批評不輕易提出忠告與建言盡量避免說服的言詞及態度不得有盛氣凌人的態度不得有卑躬屈膝的態度掌握整體對話的條理及要點爭取對方的贊同闡明理由使對方了解我方的意見及問題所在對方意見中我方可採納的部分盡量納入於我方方案內誠意懇請對方合作與援助應互相確認問題的關鍵性互相提供資料對對方的意見及提案應仔細傾聽針對提案分析其利害及影響，並與我方方案比較，使對方了解我案有利意見對立，結論內容及目的與我方方案偏離的溝通方法對事實再確認彼此尊重對方的立場接受上級的裁示我方與對方意見不同時，可就更高層次之整合性結論進行探討對難以贊同的對方意見，運有發問技巧提供對方並不了解的必要資訊，協助對方修改其想法找尋重新對話的機會就彼此的意見進行歸納及整理使對方能就我方的目的與計劃有充分了解盡可能掌握可令對方接納的我方言詞、心態的關鍵對難以贊同的對方意見，須保持冷靜，或加入幽默的口氣說明原由，誠懇表達難以認同的觀點9.透過整合進行協調從事協調工作時，須避免以權威強制或妥協方式，應彼此充分溝通，透過廣泛思考與運用技巧從雙方對立的要求或不同的意見中，找出新的途徑，並且整合在價值更高的地方。有關此項整合協調方式，其要點如下：（1） 不得迷失目標即使個人與個人之間所達成的協調，不要忘記其目的仍在於達成組織的既定目標。溝通開始前及進行中，要經常確認協調的目的，這是絕不可忘記的重點。（2） 站在更高階層次的立場導致對立時，因個人主張、見解與立場的不同，或過分維持個人面子時，容易產生對立，此時須站在更高階層次的立場，用更廣闊的視野來思考問題。（3）發表各自的要求與意見，再行徹底檢討相互評估一般而言，人總是在對立的要求與意見提出後，再檢討、評估自己的要求與意見。因此，協調的第一步，乃是發表及聽取彼此的要求及意見。（4）針對雙方的要求、意見中之重要因素，進行分析及整合，以創造出雙方認同的解決之道針對要求與意見進行分析時，首先要徹底掌握遣詞用字的正確含義，這非常重要。總之，須針對想要表達的內容，進行分析。此外，不要過分瑣碎鑽牛角尖，要注意掌握整體的要求與意見。（5）預估可能反應所謂協調的場合，可說是交相觀察對方反應的地方。自己所說的內容，將會引起對方的某些反應；對方的反應亦能引起自己的某些反應。有時，此類反應循環會令人迷失協調的原本目的；進而發展成受制於個人感情的對立局面，最後，將使協調