商场绩效考评机制存在的问题及改进.doc

商场绩效考评机制存在的问题及改进一、绩效考核的意义绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。对商场而言，绩效考核是商场和各级管理人员的一项重要工作，重百目前正处于快速扩张发展的时期,在发展过程中面对诸多需要解决的管理问题，其中人力资源管理是一个复杂而现实的问题，也是一个深层次的问题。人力资源管理中的一个核心问题就是绩效考评，良好的绩效考评机制对于提高员工的积极性、正确评价员工的工作表现、防止人才流失，进而提高商场的管理效率、提升商场的执行力、提高商场的核心竞争力，确保商场经营目标、公司的“十一五”战略的实现具有重要的意义。二、现状、存在的问题及成因（一）目前商场的绩效考核现状切实可行的良好的绩效考评机制，必须基于现状的深刻分析的基础上展开，根据我个人的理解，目前商场的绩效考核现状如下：1、进行年度考核由商场经理、副经理、党支部书记和人事部门、各职能部门负责人组成了绩效考评小组，对二级部门负责人进行年度考核。2、考核中存在盲点在人事部门的参与下，由二级部门负责人对下属组长、员工进行考核；无专门针对促销员进行的绩效考核，仅对促销进行日常服务规范管理，促销员接受厂家的考核并从厂方领取工资。4、考核重点为二级部门管理人对二级部门负责人考核程序为：被考核者填写述职报告进行现场述职并进行民意测评、向其下属访谈、考核小组进行汇总后写出评价意见并征求其分管领导上报公司人力资源部。4、考核简化为述职述廉经营部主要采用定量指标，职能部门主要采用年终年度述职述廉考评的方式，主要从德、能、勒、绩及管理职能职责完成情况进行定性考评。5、班组长考核权下放作为商场重要基层管理人员班组长，商场完全将其考核权下放二级部门负责人，对班组长的考核主要是从各项业绩指标的完成情况、平时的工作表现来考核的，并在年底将考核结果反馈给下属。6、考核结果有一定的总结考核后进行专题总结会，并将考核结果公布在商场的办公网上，并进行说明。（二）绩效考评机制存在的问题由于绩效考核机制作用涉及面广，也不是我仅凭这篇文章就能完全阐述清楚，我认为其核心的作用还是体现在约束和激励上，下面主要针对目前重百商场（注：不是集团公司）的考核机制在约束机制和激励机制两方面存在不足谈一下我的看法和见解：1、约束机制起的约束作用不够约束机制的形成是指绩效考评体系中，把每个人作为一个有着明确责权利的主体为基础，由考核体系形成的工作说明书、岗位职责分析、工作分析、岗位规范，是约束和调整个人利已主义的行为工具。通过规定被考核个体的工作行为的规范来控制其行为。另外，赋予责任实际上也是一种约束，一旦被考核个体责任不完它的责任，就得不到相应的权力和利益，而且还将承担责任。这就驱驱使被考核主体努力达成自己的责任目标，同时绩效考核的定期化和制度化，为实施控制提供了条件。约束机制起的作用不足主要表现在以下几方面：（1）总部对商场的约束不够，商场考核机制不完善目前公司人力资源部只是将统一考核方案和原则下发，未要求、也未针对性对不同商场因地制宜的制定具体的考核方案，仅在年终要求商场进行述职述廉考核，同时只管收集年终商场的考核结果备案，具体考核权完权下放商场，同时跟踪监控不到位；商场除以销售指标考核月奖外，也主要是以年度述职述廉定性考核为主，形式化和主观随意性大；有的商场具体的考核方案和实施细则也未上报公司备案，各自为阵，造成各商场收入、升迁等极不平衡，为增加矛盾，削弱了整个公司的向心力和凝聚力；（2）对商场各级管理人员的约束不够商场管理人员认为公司为了考核而考核，也就是最终把考核结果汇总存档了事，未真正落实到个体的有效反馈和科学运用，造成被考核者认为公司的绩效考核在制度化的同时也流于形式化，考与不考一个样，认为对自己实际利益影响不大，绩效管理企业文化氛围淡化，当然也就更谈不约束作用，一切又回到才大说了算的“人治”的模式。（3）对商场员工的约束不够商场员工认为考核是管理人员的事，遇到薪酬上的事容易走两个极端，要么事不关已，冷漠待之；要么愤世嫉俗，采取对抗方式，习惯于通过争执、吵闹、闹意见和情绪等简单粗暴方式来解决问题；考核的约束机制未被员工从心理上接受。（4）对促销员约束不够促销员认为自己的工资是由厂家给的，对商场的一些日常管理容易产生对立情绪，供应商有时由于所站的角度不一样，也和商场站在一条战线上，商场对此显得办法不多，未形成整体协调考核机制，导致厂家、商场、促销员的整体利益受损。2、商场的绩效考核未起到应有的激励作用激励机制的形成是指绩效考核体系中将每一个被考核的责任主体作为一个相对独立的利益主体为基础，通过对绩效考核结果的应用，对员工采取奖惩措施，明确各自责任。这就使各责任主体产生一种的内在的利益冲动，通过良好的绩效表现，实现自身利益的最大化。另外在绩效考评KPI指标的设计过程中，企业各部门、各责任主体，都不同程度的参与其中，使得绩效考核过程成为一个从民主到集中的沟通的过程。使责任主体能够更加明确个人业绩与企业目标的关系，接受自己承担的责任和应完成的业绩，从而实现自我约束和自我考评的管理，所以说绩效考评过程具有激励机制作用。激励机制激励不够主要表现在以下方面：（1）商场中层领导集团公司对商场的个体差异针对性考核不强，商场对集团行政命令性的指标考核无能为力，存在考核中不公平的感觉，从而集团公司业绩考核激励作用大打折扣。（2）商场各级管理人员认为商场考核不仅为一年一次，且以定性考核为主，考核方式简单不合理，薪酬收入和绩效考核结果的关联性不大，干好干坏一个样，收入差距也未拉开，和自己的前途关联也不大。（3）商场的员工认为绩效考核对自己影响小，自己收入高低和绩效没有什么大的关联，也不对自己的前途产生影响，理解不到绩效考核的意义，涉及到人事升迁变动，要不就事不关已，漠不关心，要不就认为凭熟人、凭关系，造成极坏的舆论影响，甚至由于考核引起对商场和管理人员的不满。（4）商场促销员 认为自己只要做好厂家的销售、厂家按时发工资就行了，商场绩效考核反而损害了他们的利益，打击他们的积极性，对商场的绩效考核未从心理上接收，对企业毫无归属感，更有甚者，产生一种排斥情绪。3、存在问题原因的分析（1）对商场约束力不够公司虽然从整个集团的角度制订了完善的绩效考核方案，但对未作为利润中心商场的对公司制订的绩效考核的具体落实情况进行监控，未落实到责任人，对商场的约束力不够。（2）未制定实施细则从商场角度，仅从形式上执行了公司的绩效考核方案，未根据公司的精神制订切实可行的实施细则；考核方式主要是年度述职考评，未建立月度、季度日常考核制度，而目前公司的年度述职考评主要是针对高、中级管人员的一种考评方式，商场完全参照这种考核方式，成了为了考核而考核、考核主要是以定性考核为主，考核的作用就受到很大限制。（3）各级管理人员认识不足，重视不够 各部门、各级管理人员、部门员工都是站在自己部门的角度、从部门利益和个人利益角度理解绩效考评，认识上不到位，有的绩效考核甚至异化成了表功会，这都和绩效考核的相关理培训不到位、绩效考核企业文化培育重视不够、各级管理人员的素质尚待提升有关。（4）员工对绩效考核不理解员工认为考核与自己无关，也不能客观公正考核直接上级；认为年年都是同一套考核形式，不过走形式罢了。（5）考核方式简单化仅对部门二级负责人、班组长以上人员进行了年度考核，过于形式化、主观随意性较大。（6）绩效考核指标的针对性不够主要对能够量化的指标进行了考核，非量化指标考核细化不够；KPI绩效指标设置有待完善、权重需重新分配；业绩指标分解也存在一些问题，导致各部门之间心理不平衡、无法心服口服。（7）信息收集不到位未建立有效的日常绩效考评管理的信息收集制度。（8）考核结果应用狭窄缺乏与绩效、升迁、解聘、解雇挂钩。（9）管理人员对绩效考评的认识不到位考核者为了考核而考核，甚至采了回避的态度；员工觉得业绩好坏对上级没有约束力，而且与自己无关，也不能客观公正考核直接上级，认为年年都是同一套考核形式，不过走形式罢了。（10）基础工作薄弱绩效考核的基础管理工作不到位，考核人员的培训和自身能力有待加强，绩效考核引导、宣传、培育重视不够。（11）对促销考核不到位对促销员厂家考核和商场考核的双重考核机制，让促销员无所适从。三、改进原则、步骤和措施（一）改进的原则（1）集团统一和商场自主相结合（2）定量考核和定性考核相结合（3）完善考核指标权重的设置（4）促销员的考核由双重核转变为协调考核（二）改进的步骤1、诊断和分析由人事部门对各级管理人员、商场员工、促销员、供应商等进行调研和调查，了解问题成因。2、具体方案设计在公司人力资源部、在商场领导的具体指导下，结合商场实际情况和要达到的目标,设计具体的改进方案。3、进行体制创新针对问题的根源，从体制进行创新，从源头上解决问题。4、具体实施公司考核方案的基础上，结合商场的实际情况和管理基础及管理能力，精心安排，制订切实可行的实施措施。（三）改进措施1、划分板块，灵活考核在集团设置的统一考核体系中，划分商圈、区域、商场开办的时间划先后顺序设计不同的考核指标和权重，避免由于商场无法控制的客观因素影响了商场经理层年薪考核的公平、公正性，使商场经理的付出和收得真正有内在的关联；从而在正确的考核的基础上确定商场经理的年薪和长升迁。商场必须根据公司的绩效考核方案，结合自己商场的情况制订切实可以的考评体系。如每个商场所处的阶段不一样，如开业阶段性、市场培育期、成熟期、转型期等，每个商场的管理能力、管理基础情况、员工素质、当地人文环境等，相应制订的指标和权重也不一样； 只有这样制订出来的指标才有针对性、可行性、实用性。商场制订的绩效考核体系必须报公司人力资源部审批通过，获得公司的指导，报公司备案，并经公司的批准是必不可少的程序；2、量化考核，精细管理目前商场对经营部门的定量考核开展的比较好，但对职能部门的定性考核相对差一些，我认为应从以下几方面加强定性考核，解决好绩效考核的激励和约束问题，从而促进商场管理水平和绩效的全面提升。岗位职责的履行情况，以及对部门职能在本部门的分解、落实情况，做到考评有标准有依据，如经确认未正确、积极的履行自己岗位职责，应按公司规定进行相应的经济处罚；例如：保卫人员（含外聘）严重不履行职责造成脱岗、离岗的，扣除部门负责人奖金100元；保卫人员（含外聘）严重不履行职责造成脱岗、离岗的，扣除部门负责人奖金100元；零钞调换、员工教育、安全巡查等管理不力，扣除部门负责人奖金100500元；对设施设备的维护、保养不力，造成不能正常运转而影响商场经营的（外包除外），扣除部门负责人奖金200元；对商场各种装修未按规定进行监督、验收、管理的，扣除部门负责人奖金50元；因商品价格管理不力，给商场带来负面影响的，扣除部门负责人奖金2050元，若被新闻媒体曝光扣除部门负责人奖金200元。各职能部门职能人员对对工作的投入程度，工作态度和投入程度无疑将对职能部门的职责履行情况产生重要的影响，对其进行考核也是必须的。如发现对工作不投入、得过且过、对工作漫不经心、对领导安排的工作拖拉疲踏、精神萎靡不振、对工作将究就行、责任心不强，而不进行适当的考核，那么商场必将面临极大的困境。比如我们可以制订如下的措施：迟到1次、早退、脱岗一次等扣5元钱；未按时完成商场安排的工作扣奖50元；设施设备的维护、电脑维护不力、保养不力，造成相关设备不能正常运转而影响商场经营的，扣奖50-100元；报表未按公司要求上交或上交后发现错误的一次扣将20元等；质管人员未及时处理服务投诉或有意回避矛盾的一次，扣奖20元；无理纠缠质管人员（经理、组长、领班）或打骂质管人员每次扣除部门负责人奖金100-300元等各职能部门人员对自身职业技能提升情况。作为职能部门人员，努力提升自己的职业能力、职业技能、职业水平，是提高自己管理水平的一个先决条件。如商场可采取以下考核措施，取得会计师水平以上的，同等条件下基本工资可优先提档；获得硬件、软件工程师水平的，获得一次性奖励1000-3000元，并优先作为商场的后备培养人才；在公司培训中成绩情况，作为商场考核一个因素。3、科学考核，完善指标结合公司战略目标、商场的经营目标、人力资源部的岗说明书、岗位职责，建立每个部门的业绩指标，然后再分解到每个岗位，从而形成关键业绩指(KPI)为主要内容的考核指标；针对不同的部门、不同的岗位、承担的责任不同，设置不同的权重。权重大明确主要责任、权重小的明确次要责任。根据商场的实际情况，我认为业绩指标可以进行如下设置： 经营部门人员：营运类指标（占30%）：指销售计划完成情况；效益类指标（占40%）：指毛利计划完成情况；控制类指标（占30%）：包括安全管理目标、质量管理目标（包括服务质量、商品质量、环境质量、工作效率等）。职能部门人员：工作职责（占40%）：指工作职责履行情况；工作效率（占30%）：指工作任务完成的时效性；工作质量（占30%）：包括安全管理目标、质量管理目标、经营部对职能部门的评价（对经营部的监督、指导和服务情况）。4、协同考核，形成全力促销员的考核一直是商场的一个难点和盲点，但促销员工作状态、工作结果、工作水平对我们公司业绩的实现又起到了非常重要的作用，促销员面对商场和供应商的双重考核无所适从，归属感很差。我认为可以考核机制上入手，从目前的双重考核转变为协调考核，具体设想如下：