中小药企如何制定战略规划打破发展困局.doc

中小药企如何制定战略规划打破发展困局胜道策划机构/文目前，中国医药市场正在以较高的速度发展，中国已经成为全球第二大医药市场。但是，由于医药行业商业贿赂事件持续发酵，个别国内药企被卷入事件当中，很多中小制药企业感觉风雨欲来，惶惑之心难以平息，同时，医药行业内诸多的政策和各省新医改进程也让很多制药企业面临生存和发展的困惑。于是，中国制药企业面临两个极端：大型企业和特色专业企业满是雄心壮志，大展拳脚，四处开展收购，投资和多元化发展；中小制药企业内心惶恐，或得过且过，或试试探探地进行局部调整。与此同时，外资药企在国内也大肆进行收购药企。据不完全统计，18月份，国内医药企业并购案30多起，外资企业占一半。一方面大型国企和外资合资企业看好国内医药市场，一方面中小药企发展前景迷茫。在面临发展迷茫的境况下，中小制药企业还面临认证日期日益紧迫的新版GMP认证，新版GMP认证需要投入大量的资金、时间和精力。截止8月份，全国1319家无菌药品生产企业通过新版GMP认证365家，核发483张证书，占总数27.7%；3839家非无菌药品生产企业中，通过认证（不含医用氧、中药饮片及体外诊断试剂）690家，核发846张证书，通过率18.0%。在国家行业政策环境、市场竞争环境和中小制药企业自身资源能力较弱的情境下，怎样规划未来的发展战略？首先，我们来看一下中小制药企业自身存在的问题。一、产品结构未真正形成独特竞争优势很多中小制药企业的主销产品基本都是以普药产品为主，市场竞争能力差，规模化生产能力低。这种情况下，中小制药企业很难在单纯的产品竞争上获得优势，这一点也正是中小制药企业最为关键的问题。但是，也存在另一种情况，一些中小制药企业本身拥有很多的储备产品，这些产品可以通过科学筛选的方式遴选出具有冷门效果的单个产品甚至产品组合，但是，中小制药企业缺乏专业的人才或专业的思路。中小制药企业要想发展，就不能走大众化路线，而要做到专或者精，要有自己独特的发展思路，不是用没特色的产品去与竞争者肉搏，而是用自身可塑造的竞争优势去参与行业的发展。二、资源能力获取和配置能力较低目前中国的医药行业已经从单纯的产品竞争向资源竞争过度，任何国内制药企业都面临自身资源和外部资源整合能力差的问题。大企业也存在这个问题，比如上海医药，产品群整合能力低，竞争性产品线少，营销能力薄弱，市场拓展能力低下，好在拥有庞大的产品资源和市场资源，依靠这些庞大资源自身的竞争力，发展得不温不火。目前上海医药正在进行营销体系整合，但是，缺乏内部产品的规划和外部市场的资源布局和规划，效果不会太好。中小制药企业在资源和能力获取配置方面更低。目前一些中小制药企业对自身的资源视而不见，经营状况差的原因归结于竞争对手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是资源整合能力和管理经营能力强。中小制药企业要想发展，必行清晰的知道自己有什么，对未来的发展来说欠缺什么，而不是去模仿其他成功企业的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撑的资源和应该匹配的能力。三、经营体系效率低下中小制药企业经营效率低下的问题普遍存在。经营企业就是内部控制成本，花小钱办大事，外部算计成本，预算内的钱要达到预期的目的。目前一些制药企业虽然业绩有所增长，但是生产成本和营销成本增速很快，利润率降低很快。采购原材料没有规划，市场购买随机性强，质量和价格参差不齐，生产时到处跑冒滴漏，过程浪费严重。有些企业虽然生产浪费低，但是以牺牲产品质量为前提，相信这种情况一些企业是存在的。四、投机心理强一些中小制药企业在企业经营上投机心理太强，原材料采购便宜的最好，市场销售上不惧价格体系被打穿销售出去就行，产品策略上，什么话都能做宣传资料，什么许诺都敢承诺，甚至通过造假证明材料或者名人信息来做宣传，基本没有品牌意识。有些中小制药企业为什么能从小到大？就是老板是以真心做企业的想法去经营自己的企业，而不是想短期发财。投机心强的老板很难或者基本不可能做成大企业，通过投机行为形成的业绩和市场也会很快消失，这样的案列很多，不胜枚举。五、营销模式单一现在营销模式很多，但很多中小制药企业基本就是用招商、流通或者没规划的销售队伍去撒盐面摊煎饼。而招商基本不专业，就是简单的通过电话联系合作客户，后期简单的收款发货。销售队伍基本是定好指标，分好区域撒出去，坐等收获。这种现象与中小制药企业自身的营销规划能力有关，营销体系单一，竞争力就弱，营销体系内涵少，适合自身的优势模式就很难建立。好的制药企业的营销模式一般是综合性的、细分性的，会根据不同产品特点采取不同的营销模式，会根据不同的市场特性采取差异化的区域营销模式。模式是为经营服务的，制定适合企业、适合产品、适合区域市场的营销模式才是营销制胜的根本。上述五点反应了中小制药企业主要存在的问题，那么，中小制药企业怎样进行战略规划？中小制药企业做正确的战略规划非常重要，现在很多中小制药企业的决策层习惯于跟风，哪个疾病种类用药量大就奔哪个领域去，于是，很多企业都蜂拥般地奔赴市场大、前景好的领域，造成红海更红、自身却延误的战略发展。好的战略规划，一定要适合自已自身，而不是简单地分析行业机会，哪块机会最大就去哪一块，结果绝大部分企业都去那一块，最终成为陪衬。面对国内医药市场的新形势，中小制药企业应该充分认识医药行业诸多政策和新的竞争态势带来的机遇和挑战，正确分析评估自身的资源和能力，构建真正适合自己的核心竞争力。中小制药企业制定战略规划要从六个方面入手：一、从自己的资源和能力入手你有什么资源，拥有什么能力，这是战略选择的根本。在实际的土壤上做的规划要远比空中楼阁可靠。同时，还要分析和规划未来可获得的资源和能力，现在和未来的结合就形成了战略的坚实基础，这时就要聚集资源，构建核心竞争力，形成具备现实意义的企业愿景。二、要构建核心竞争力制药企业的核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。制药企业的核心竞争力，包括技术创新，模式创新、管理创新，组织创新、营销创新、研发创新等等。核心竞争力的构建离不开创新。比如扬子江药业就是通过营销创新获得了长足发展，后期又开始构建研发创新能力，现在的扬子江药业研发能力很强。核心竞争力是有层次性的，现在拥有什么，明年拥有什么，三年五年十年拥有什么都需要勾勒出来。核心竞争力构建在战略里必须描绘出逐步建立的构件图。三、营销模式要有创新目前的医药行业，三甲以上的高端医疗市场是外资合资企业为主体，国内药企短时间内很难有所突破，而医药商业贿赂问题层出不穷，代金的学术营销仍然是主要模式。基层医疗市场目前由于520基药目录的推行，市场主要掌控在各省的政府手中，药店与制药企业博弈能力日益加强，很多原有的代理模式已经作用渐衰。未来医药市场竞争取决于市场布局立体化细分、品牌建设、营销体系重构、模式创新、管理提升和战略取势等企业综合实力的较量。为此，制药企业的营销创新必须在以下四个方面重点突破:1.聚焦核心产品制药企业的营销模式创新一定要和核心产品或者主要发展产品吻合，不能脱离。比如企业的主要规划产品是专科医院，那么做专科医院的模式就和普遍的医院开发模式存在差异；还比如，降血压药品北方市场销量最大，而南北方的市场存在明显差异，一盘棋的模式已经严重不适合制药企业的产品销售。2.聚焦重点市场通过立体化的市场布局，对制药企业的市场做一次真正的彻底的梳理，根据自身的产品资源和营销能力，决定进入哪些区域、哪些层级、哪类终端市场进行竞争。制药企业一定要对重点市场、目标市场进行政策分析和竞争分析，明确市场定位和战略目标，进而形成有效的竞争策略。3.要和国家和各省医药政策匹配随着新医改的推进，各级医疗市场逐步走向规范。两票制和反商业贿赂的诸多政策，将会加强药品生产流通秩序的整顿力度，制药企业将会面临更多、更高的政策性门槛，只有跨越这些门槛限制，才有机会参与市场竞争。同时，基本药物目录、定点生产目录、城市职工医疗保险目录、新农合目录、社区用药目录等种类繁多的目录也是制药企业在政策性市场的主要目标。4.要和营销体系和营销团队特性匹配四、要形成真实的路径很多中小制药企业的战略构建基本就是目标和愿景，缺乏实际的路径，没有路径的战略基本是完不成的。怎样形成路径？其实很简单但也很复杂，这不仅要具备熟悉的战略规划能力，更要熟知医药行业和医药企业发展的规律。五、要进行产品线规划医药行业中，产品是战略的真实载体，可以说没产品线规划的战略根本就没有战略，现在很多企业做战略没产品线规划，这是战略巨大的漏洞。企业自己做战略没产品线规划是由于企业没想清楚，而请咨询公司做战略没产品线规划是咨询公司不懂，于是有意识地避免掉这一块。产品线规划是巨大工程，主体是企业内部的专业人士，包括研发、市场和销售人员，再加上高管层和决策层，产品线规划要在充分研究整个市场的基础上反复讨论，逐步深入，最终确定。什么是产品线规划？产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。六、要形成战略步骤战略步骤就是在战略路径基础上根据财务年度进行划分，每个财务年度做什么，哪个部门或者领导负责，具体责任和权利要分得清晰。步骤的确定，就是行动的确定，而行动就要有策略，只有策略领先，行动才可以致胜。如果中小制药企业自己做战略规划，就要形成项目，形成组织，责任落实，最重要的是要形成无级别讨论机