分离前中后台 打造流程银行.doc

分离前中后台 打造流程银行.txt机会就像秃子头上一根毛，你抓住就抓住了，抓不住就没了。我和你说了10分钟的话，但却没有和你产生任何争论。那么，我们之间一定有个人变得虚伪无比！过错是短暂的遗憾，错过是永远的遗憾。相遇是缘，相知是份，相爱是约定，相守才是真爱。“流程银行”是相对于传统的“部门银行”概念而提出一种全新的银行模式，它的特点是构建于“以客户为中心”的理念之上，通过流程和组织的重构，打破传统的部门壁垒，打造以客户为中心、业务垂直运作管理、前中后台分离、后台业务集中处理的扁平化、专业化、信息化的，以资本回报和股东价值最大化为驱动的现代化银行企业。可见，前中后台分离和后台业务集中处理是构建流程银行的必然要求，也是国际上现代银行普遍采用的业务和组织模式。前中后台概念的由来前、中、后台的划分最初是由投资银行领域而来的，鉴于其交易特性上对信息的准确度、交易的速度和相伴而生的风险控制方面的高要求，所以产生了明确划分前中后台的需求。如今，前中后台这个概念已经被引伸到商业银行领域，但是对于前中后台的概念，哪些职能和人员算前台，哪些是中台和后台，国内的学术界和业界，甚至国外银行业没有统一、清晰、权威的定义和划分，理解中也存在模糊的地方。按照IBM全球业务咨询服务部的经验和对业内通常理解的总结和分析，对商业银行的前中后台做如下解释：前台是负责业务拓展的、直接面对客户的部门和人员，为客户提供一站式、全方位的服务。中台是通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，并进行风险控制。中台往往包括风险管理（信贷管理）、计划财务、产品开发、渠道管理、人力资源管理、战略规划等职能。后台主要是业务和交易的处理和支持，以及共享服务，包括会计处理、IT支持、呼叫中心人力资源的共享服务等，集中处理贷款审批的中心也可以纳入后台范畴。后台作业的集中和服务的共享是国际上的趋势。这样，有些传统银行中一个部门内的职能可能既包括中台，也包括后台。例如财务部门中的计划财务是中台，而集中的会计处理就是后台；人事部门的人力资源管理如政策制定是中台，而共享的服务如工资处理是后台；信贷部门中，信贷管理例如政策制定、控制、检查等是中台，而具体的审批处理是后台。这样才能真正达到前中后台分离所带来的意义。当然，前中后台的划分并不是绝对的，而是一个原则。后台的集中是个广泛的概念，包括交易的集中处理和服务的共享。其中，建立共享服务中心提供财务、人力资源、IT支持等服务在其他行业都已经有很多成熟的实践，本文以下仅针对银行原来前台操作的交易处理的集中做论述。期待后台交易集中处理长期以来，国内银行一直以分散的运营作业模式为主导，交易处理不论对公对私业务基本上都是采用网点柜台处理的方式。然而，随着交易量和交易种类的不断增加、交易复杂性的不断提升，这种模式的局限性越来越明显。首先，各个分支机构都有后台运营，资源和专业技能很难共享，业务流程和标准在各分支机构可能存在差异，造成服务质量和客户体验的不一致。其次，目前的模式对柜员的业务要求相当高，尤其是有些银行实行的综合柜员制，要求每个柜员熟练掌握几百种、甚至上千种交易。客户的抱怨和投诉都集中在柜员身上，认为是职员工作效率低,业务办理速度太慢，是业务素质和技术熟练的问题。但其实背后也存在银行内部操作流程或系统设置不合理的因素。这些问题导致的结果是，客户满意度下降，风险控制无法提升，成本居高不下，影响了银行的经营业绩，难以令股东和投资人满意。同时，从资源利用效率和效果的角度考虑，网点柜员是面对客户的最直接的渠道，是销售的最好接触点和机会，他们陷在交易处理性工作里，而无暇成为营销的重要力量，对银行资源不能不说是一种浪费。而国际领先的银行如花旗银行、汇丰银行等，在同质性较强的后台业务处理上，大多采用集中化的方式，并且采用了在全球设立若干个作业中心，处理大区甚至全球所有的同类型的业务。例如，汇丰银行在全球有11个后援基地，其中一个后援基地位于巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上，但是它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。由此可见，国际通行的后台集中处理方式是分流柜台业务的一个明智选择。试水后台交易集中处理后台交易集中处理已经是国际认同的趋势，许多国际领先银行都已经在长期实践中取得了很好的效果，国内银行在这方面也不乏尝试，已经有些银行先挑出比较适合的、成熟的业务成立集中处理中心。比如，建行于2006年1月在上海成立了国际贸易单证处理中心，首先把全国的国际业务单证处理集中起来，使操作更加规范化、标准化和专业化。这不仅将进一步提高国际结算业务处理效率，而且将进一步降低成本和提高防范风险的能力。为保证其国际结算业务的稳定发展，集中的过程采取了渐进的方式，首先分步集中部分分行的业务，然后逐步集中其他分行的业务。操作集中了，各分行国际业务部门可以将更多的精力放在开发产品和拓展市场上。这标志着建行的国际业务按照国际主流模式改革操作流程、实现集中化处理的尝试迈出了新步伐。同为大型金融企业的平安保险为打造高效率的运营平台以推动客户服务水平而建立了后援中心，也属于后台作业集中的性质。以客户为中心、多渠道、多产品的金融控股集团对平安保险的后台运营提出了非常高的要求。平安后援中心于2003年开始兴建，是亚洲最大的金融后援中心之一，按规范、统一标准运行，集团各分公司的客户资源可以进行共享，达到提升服务效率、提高市场营销能力、改善及集中公司在寿险及产险核保及理赔方面的管理工作，加强内部控制及风险管理系统，提高管理效率，降低营运成本、提升整体盈利能力。后援中心是集团直属的作业管理部门，包括寿险核保理赔作业，人身险理赔作业，财产险车险两核作业，运营管理，会计作业部，文档作业部，客户服务中心等在内的若干业务处理中心和作业部门。平安还将在成都建设第二个后援中心，该中心还将扮演灾难备份中心的角色，职能将被定位为资料备份和后援服务补充，以此不断优化内部资源共享的平台和机制，更有力地支持销售队伍，促进内部各业务间的协调运营，更进一步发挥综合金融集团的协同效应。如何搭建后台作业中心搭建后台集中交易处理的作业中心，事前的设计和规划工作相当重要。总体而言，需经历以下阶段：潜力分析阶段：发现和分析集中机会，以确定哪些职能和业务适合集中。在这一阶段，需要定义目标和集中原则，并对流程进行梳理，以发现机会和筛选机会。战略设计阶段：明确了可集中的功能和业务范围后，需要确定搭建作业中心的战略，并确定运营模式，包括作业中心的定位、关系、规模、选址、组织结构和职能定义、路线图等。根据运营模式对信息系统做出规划，设计业务架构和应用架构、数据和系统架构。详细设计阶段：对作业中心内部的组织和流程进行详细设计，包括组织架构、岗位和职责、考核和激励机制，详细的业务流程，制定服务水平协议，进行业务和财务计划、人员配置计划。制定实施计划，确定变革管理的方案，包括变革管理组织、流程和方式，风险提示和应对策略，以及沟通方案。同时进行系统开发工作。实施推广阶段：按照实施计划进行准备，逐步试点和推广，并在实施过程中总结问题，形成改进方案。持续改进阶段：对成熟的业务模式和流程进行固化，并随业务的发展变化持续改进。对信息系统的影响后台作业集中对信息化系统来说，也是一个重大的战略性变革。集中化以后的作业流程贯穿前中后台，包括前台受理、扫描上传、后台处理和交易执行等环节，它需要整合客户接触界面、集中的作业、核心业务系统，利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台，因此对IT系统应用能力提出了新的要求。银行需要为此建立应用群，基于影像采集与处理、非结构化内容（影像，电子文档）管理、工作流管理