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CHAPTER 1Explain why efficiency and effectiveness are important to management. Efficiency效率 Getting the most output for the least inputs low resource wasteEffectiveness效果 Attaining organizational goals high goal attainment Describe the four functions of managementPlanning计划Defining goals, establishing strategies to achieve goals, developing plans to integrate and coordinate activities. 确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动Organizing组织Arranging work to accomplish organizational goals. 决定需要做什么，怎么做，由谁去做Leading领导Working with and through people to accomplish goals. 指导和激励所有参与者以及解决冲突Controlling控制Monitoring, comparing, and correcting the work. 对活动进行监控以确保其按计划完成Explain Mintzbergs managerial roles.Management Roles ApproachInterpersonal roles人际关系 (Figurehead挂名首脑, leader领导者, liaison联络者) involve people and other duties that are ceremonial and symbolic in natureInformational roles信息传递 (Monitor监听者, disseminator传播者, spokesperson发言人) involve receiving, collecting, and disseminating information Decisional roles决策制定 (企业家entrepreneur，Disturbance handler混沌驾御者, resource allocator资源分配者, negotiator谈判者) revolving around making choices Describe Katzs three essential managerial skills and how the importance of these skills changes depending on managerial level. 罗伯特.卡茨发现管理者需要三种基本的技能或素质，即技术技能、人际技能和概念技能Skills ApproachTechnical skills技术技能 (lower-level managers *)Knowledge and proficiency in a specific field技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识Human skills人际技能 (middle managers *)The ability to work well with other peopleConceptual skills概念技能 (top managers*)The ability to think and conceptualize about abstract and complex situations concerning the organization概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能Explain why customer service and innovation are important to the managers job.The Increasing Importance of CustomersCustomers: the reason that organizations existManaging customer relationships is the responsibility of all managers and employees.Consistent high quality customer service is essential for survival.InnovationDoing things differently, exploring new territory, and taking risksManagers should encourage employees to be aware of and act on opportunities for innovation.CHAPTER 2Describe the important contributions made by Fredrick W. Taylor and Frank and Lillian Gilbreth.Fredrick Winslow Taylor The “father” of scientific management Published Principles of Scientific Management (1911)Frank and Lillian Gilbreth Focused on increasing worker productivity through the reduction of wasted motion Developed the microchronometer to time worker motions and optimize performanceDiscuss Fayols 14 management principles.1. Division of work. 工作分工2. Authority. 职权3. Discipline. 纪律4. Unity of command. 统一指挥5. Unity of direction. 统一方向6. Subordination of individual interest to the interests of the organization. 个人利益 服从整体利益7. Remuneration. 报酬8. Centralization. 集中9. Scalar chain. 等级链10. Order. 秩序11. Equity. 公平12. Stability of tenure of personnel. 人员的稳定13. Initiative. 首创精神14. Esprit de corps 团结精神Describe Max Webers contribution to the general administrative theory of managementDeveloped a theory of authority based on an ideal type of organization (bureaucracy)Describe the contributions of the early advocates of OB.The study of the actions of people at work; people are the most important asset of an organizationRobert Owen罗伯特欧文Hugo Munsterberg雨果芒斯特伯格Mary Parker Follett玛丽福莱特Chester Barnard切斯特巴纳德Explain the contributions of the Hawthorne Studies to the field of management.霍桑实验和梅奥提出的“社会人”、“士气”、“非正式组织”的概念，开创了管理学中的一个新的领域，即强调人际关系整合对生产效率的影响。霍桑研究结论：人是社会人 影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响 基层管理要重视人际关系，和工人多交流 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响； 作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。Research conclusionSocial norms, group standards and attitudes more strongly influence individual output and work behavior than do monetary incentivesCHAPTER 3Describe the seven dimensions of organizational culture.Attention to detail Innovation and Risk Taking Outcome Orientation Stability People Orientation Aggressiven66s Team Orientation（方向，定位） Discuss the impact of a strong culture on organizations and managers Strong cultures-Cultures in which the key values are deeply held and widely shared. 较强文化的企业员工比起较弱文化的员工，对于他们的组织更加负责，拥有较强文化的组织也使用他们的招聘努力和社会实践来建立员工的责任感。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些，越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的在这样一个环境里，员工知道自己应该做什么和组织对自己的期望，所以他们能很快的处理问题并阻止潜在业绩的下降。而这种较强的文化可能限制员工使用新的方法，尤其是在快速变化的时代；当组织文化变得更强大时，它将对管理者的行为产生更大的影响。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。CHAPTER 6Describe the eight steps in the decision-making process.Identification of a problem识别决策问题Identification of decision criteria(标准) 确认决策标准allocation（分配）of weights to the criteria为决策标准分配权重development of Alternatives（开发备选方案）开发备择方案Analysis of Alternatives分析备择方案Selection of an Alternative选择备择方案Implementation（执行）of the Alternative实施备择方案Evaluating the Decisions Effectiveness 评估决策结果Contrast programmed and nonprogrammed decisions程序化决策（programmed decision）是相对简单的和主要依据以前的解决方法的决策。程序化决策是一种仿照先例的决策，管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策，解决问题具有熟悉性和重复性，即结构良好。程序化决策有助于提高组织效率通常为较低层次管理者使用；面对组织存在结构不良的问题，非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策，用于处理新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的一类问题。通常由较高层次管理者使用Contrast the three Decision-Making ConditionsCertainty Risk Uncertainty 确定性、风险性和不确定性CHAPTER 8Explain why strategic management is important.1、什么是战略管理？战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。2、战略管理的目的战略管理包含了许多重要的管理决策，各种商业期刊上报道的绝大多数企业当前的重大事件都涉及战略管理。对战略计划和战略管理有效性的研究还发现，具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司。It results in higher organizational performance.It requires that managers examine and adapt to business environment changes.It coordinates diverse organizational units, helping them focus on organizational goals.It is very much involved in the managerial decision-making process.List six steps in the strategic management process.Step 1: Identifying the organizations current mission, objectives, and strategies确定组织当前的使命、目标和战略Step 2: External analysis外部因素分析Step 3: Internal analysis内部因素分析Step 4: Formulating strategies制定战略Step 5: Implementing strategies实施战略Step 6:Evaluating Results评估结果Describe what managers do when they do external and internal analyses.外部因素分析：组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围，所以成功的战略将是与环境吻合的战略。每一个组织的管理者都需要分析环境。例如：竞争的情况、拟议中的法律法规的影响、对地的劳动力供给情况等。在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。在分析环境之后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。内部因素分析：内部分析主要是对组织的资源进行评估，比如：金融资本、技术能力、熟练雇员、经验丰富的管理者等。管理者必须要认识到，每一个组织，不管是大型的还是成功的，都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制。外部分析和内部分析结合在一起，就构成了对组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估，这种方法通常称为SWOT分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析。Explain the role of resources, capabilities, and core competencies in the internal analysis.资源：金融资本、技术能力、熟练雇员、经验丰富的管理者等能力：展示不同功能活动，如市场，制造，信息系统，人力资源管理等核心能力：核心能力是组织主要的价值创造技术、能力和资源，它决定了组织的竞争武器。Explain the three growth strategies.增长战略(Growth strategy)是一种公司层战略，它寻求扩大组织的经营规模。（Seeking to increase the organizations business by expansion into new products and markets）增长可以通过直接扩张（Concentration）、一体化（integration）（包括纵向一体化（Vertical integration）、横向一体化（Horizontal integration）以及多元化（Diversification）（包括相关多元化和非相关多元化）来实现。名词解释：纵向一体化：试图获得对输入（后向一体化）或输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。后向一体化：组织试图控制它的输入从而拥有自己的供应商。前向一体化：组织是通过对输出（产品或服务）的控制，从而拥有自己的分销商。横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长，即合并竞争对手的业务。相关多元化：公司通过合并或收购相关产品不同业务的公司而实现增长。非相关多元化：公司通过收购和兼并不同产品、不同业务的公司而实现增长。Discuss the BCG matrix and how its used. BCG Matrix Developed by the Boston Consulting Group Considers market share and industry growth rate Classifies firms as:v Cash cows: low growth rate, high market share这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长潜力是有限的v Stars: high growth rate, high market share这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源v Question marks: high growth rate, low market share这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小v Thin Dogs: low growth rate, low market share管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于明星业务，对明星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当明星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的是关于问号业务的决策，其中一些业务应当出售，另一些有可能转成明星业务。但是问号业务是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题这些业务应当出售或是瞅准机会清理变现，很少有值得保留或追加投资的。出售瘦狗业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。对于瘦狗不存在战略问题这些业务应当出售或是瞅准机会清理变现，很少有值得保留或追加投资的。出售瘦狗业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。这个剩下的领域中的产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。这些业务只有低市场份额和低增长率Define SBUs and business-level strategiesbusiness-level strategies：A strategy that seeks to determine how an organization should compete in each of its SBUs (strategic business units). 寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。SBUs：single businesses of an organization in several different businesses that are independent and formulate their own strategies 单个企业的组织在几个不同的业务是独立的,并且制定自己的策略Describe the role of competitive advantage in business-level strategies.竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到的其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手作的更好的。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。Explain Porters five forces model. Threat of New Entrants The ease or difficulty with which new competitors can enter an industry. Threat of Substitutes The extent to which switching costs and brand loyalty affect the likelihood of customers adopting substitutes products and services. Bargaining Power of Buyers The degree to which buyers have the market strength to hold sway over and influence competitors in an industry. Bargaining Power of Suppliers The relative number of buyers to suppliers and threats from substitutes and new entrants affect the buyer-supplier relationship. Current Rivalry Intensity among rivals increases when industry growth rates slow, demand falls, and product prices descend.新加入者的威胁：一些因素，如规模经济、品牌忠诚度、资本规模，决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。替代威胁：如转换成本、购买者的忠诚度，决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。购买者的议价能力：如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度。供应商的议价能力：如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。现有的竞争者：如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度。Describe three generic competitive strategies Cost Leadership Strategy Seeking to attain the lowest total overall costs relative to other industry competitors. Differentiation Strategy Attempting to create a unique and distinctive product or service for which customers will pay a premium. Focus Strategy Using a cost or differentiation advantage to exploit a particular market segment rather a larger market成本领先战略：当某个组织寻求成为产业中低成本的生产者时，它实行的是成本领先战略差异化战略：寻求提供与众不同的产品，并得到顾客广泛认同的公司，就是在遵循差异化战略两种竞争战略是寻求在广阔市场上的竞争优势，但聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势，或者差异化战略,聚焦战略也许是对小企业最有效的战略,聚焦战略是否可行取决于细分市场的规模，以及组织能否支撑聚焦战略的所支出的成本。另附：组织战略的类型公司层战略：增长战略（直接扩张，一体化，多元化），稳定战略Stability strategy，复兴战略renewal strategy（紧缩战略retrenchment strategy，扭转战略turnaround strategy）事业层战略：职能层战略：寻求决定如何支持事业层战略CHAPTER 10一组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。包括：工作专门化Work specialization、部门化Departmentalization、指挥链Chain of command、管理跨度Span of control、集权与分权Centralization and decentralization、正规化Formalization部门化包括：职能部门化，产品部门化，地区部门化，过程部门化，顾客部门化指挥链包括：职权，职责，统一指挥工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程序部门化：指将若干职位组合在一起的依据和方式。每一个组织都可以有其划分和组织工作活动的独特方式。指挥链：是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。从组织的高层到基层的权力流管理跨度：一位管理者能够有效的管理多少下属？管理跨度在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。集权化：反映决策集中于组织中的某一点的程度。分权化：低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么组织的分权化程度就越高。正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度二Contrast mechanistic and organic organizationsOrganic OrganizationHighly flexible and adaptable structure灵活的具有高度适应性Non-standardized jobs不具有标准化的工作和规则条例Fluid team-based structure不固定的团队结构Little direct supervision不需要直接监督Minimal formal rules不需要正式规则Open communication network开放的联系网络Empowered employees更多有权力的职员Mechanistic OrganizationA rigid and tightly controlled structure一种刻板的严密控制的结构High specialization高度专业化Rigid departmentalization严格广泛的部门化Narrow spans of control窄管理跨度High formalization高度正规化Limited information network (downward)有限的信息沟通（大多是下行沟通Low decision participation基层员工很少参与决策两种组织形式：机械式组织和有机式组织。机械式组织：是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通（大多是下行沟通）、基层员工很少参与决策。机械式的组织结构犹如高效率的机器，以规则条例、工作的标准化和同一模式的控制作为润滑剂。这种组织设计试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定减少到最低限度。绝大多数大型公司和政府机构都至少在一定程度上有这些机械结构特点。有机式组织：一种灵活的具有高度适应性的结构。不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速的作出调整。有机式组织中的员工不需要多少正式的规则和直接监督，他们高水平的技能和训练，以及来自其他团队成员的支持，使正规化和严密的管理控制成为不必要。影响选择何种组织形式的权变因素：取决于四个方面的权变因素：战略与结构strategy and structure、规模与结构size and structure、技术与结构technology and structure、环境不确定性与结构environmental uncertainty and structure. Tell how organizational size affects organizational design.组织的规模明显的影响着结构。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。钱德勒的研究表明：公司战略的变化导致了组织结构的变化。为支持所选定的战略，结构就需要变革。绝大多数现有的战略分析框架倾向于集中考虑三个维度：1） 创新2） 成本最小3） 模仿：创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息，成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制；模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向Contrast the three traditional organizational designs传统的组织设计简单结构：Simple structure就是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。这种结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用。职能型结构：Functional structure是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。 事业部型结构：Divisional structure是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。Explain team-based, matrix, and project structures.基于团队的结构：在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。矩阵型结构：是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。项目型结构：在这种结构下，员工持续的变换工作的项目小组。项目型结构中的员工直接带着他们的技巧、能力和经验到另一项目工作。CHAPTER 11Discuss the functions of communication沟通：是指意义的传递和理解。一种错误的倾向：有效的沟通等同于意见一致。准确的理解信息的意义！沟通问题包括人际沟通和组织沟通两个方面，前者指存在于两人或多人之间的沟通，后者指组织中沟通的各种方式、网络和系统等。沟通的职能：控制、激励、情感表达、信息。Explain all the components of the communication process沟通过程由七个要素组成：信息源、信息、编码、通道、解码、接收者以及反馈。此外，整个过程还受到噪声的影响。人际沟通方法：非言语沟通，体态语言，语调人际间有效沟通的障碍：过滤，选择性知觉，情绪，信息超载，防卫，语言，民族文化克服人际间有效沟通的障碍：运用反馈，简化用语，积极倾听，控制情绪，注意非言语提示Explain how communication can flow in an organization.组织中的沟通1、 正式与非正式沟通正式沟通是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。非正式沟通：是指不由组织的层级结构限定的沟通非正式沟通可以发挥两方面的作用：（1）促进员工满足社会交往的需要；（2）有利于改进组织的绩效，因为它提供了另一种通常更快速和有效的沟通渠道。2、 沟通信息的流向组织中的沟通可以是向下的、向上的、横向的或斜向的下行沟通downward：任何一种信息从管理者流向下属人员的沟通，都可称为下行沟通。通知、命令等上行沟通upward：就是信息从下属人员流向管理者的沟通横向沟通lateral：在同一组织层次的员工之间发生的沟通。跨职能团队间的沟通。斜向沟通diagonal：是发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通Describe the three common communication networks.组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态，称作沟通网络链式网络chain：沟通信息是按照正式的指挥链流动，当然可上行，也可下行。轮式网络wheel：在明确认定的强有力的领导者与工作小组或团队其他成员之间的沟通。该领导者成为所有沟通信息通过的中心。全通道式网络all channel：沟通的信息会在工作团队所有成员中自由的流动。沟通网络的评价标准：速度、准确性、领导者的产生和成员的满意度小道消息grapevine：传播的非正式网络。CHAPTER 12人力资源规划-招聘（或不招聘）-甄选-识别并选择高竞争力员工* 定位-训练-拥有最新知识，适应力和竞争力强的员工* 绩效管理-补偿和收益-事业发展-有能力在很长一段时间内保持高业绩水平的高竞争力和良好业绩的员工CHAPTER 13Contrast the calm waters and white-water rapids metaphors of change.可以使用两种极为不同的比喻来描述变革过程。一种是设想组织是一艘在风平浪静的海洋中航行的大船。另一种比喻是把组织看做是在不断出现险滩的河流中航行的小木筏。1、 风平浪静观库尔特.卢因（Kurt Lewin）的三步骤变革过程是这种观点的最好说明。成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。2、 急流险滩观 风平浪静假设下的稳定性和可预见性是不存在的，管理者面临着不断的变化，需要面对各种无序状态。变革的类型管理者可选择的变革方案包括三种：结构、技术和人员。结构变革：管理者可对结构要素的一个或多个加以变革。技术变革：产业内的竞争力量、自动化、计算机化组织发展：有时用来泛指所有类型的组织变革，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。Explain why people resist change and how resistance might be managed. The ambiguity歧义 and uncertainty that change introduces The comfort of old habits A concern over personal loss of status, money, authority, friendships, and personal convenience The perception感觉 that change is incompatible不相容 with the goals and interest of the organization解决方案：教育与沟通Education and Communication参与Participation促进与支持Facilitation and Support谈判Negotiation操纵与合作Manipulation and Co-optation强制CoercionCHAPTER 14Define the five important employee behaviors that managers want to explain, predict, and influence Employee Productivity 员工的生产力 A performance measure of both efficiency and effectiveness 一个效率和效果的绩效衡量方法 Absenteeism 旷工 The failure to report to work when expected 不能按预期进行工作签到 Turnover 营业额 The voluntary and involuntary permanent withdrawal from an organization 自发和无意识的永久性从组织中提款 Organizational Citizenship Behavior (OCB) 组织公民行为 Discretionary behavior that is not a part of an employees formal job requirements, but which promotes the effective functioning of the organization. 不是员工工作要求的，却提升组织有效运作的任意行为 Job Satisfaction 工作满意度 The individuals general attitude toward his or her job 个人对于自己工作的满意度Describe the three components of an attitude.Cognitive component: the beliefs, opinions, knowledge, or information held by a person.认知Affective component: the emotional or feeling part of an attitude.情感Behavioral component: the intention to behave in a certain way 行为Discuss three job-related attitudes.管理者只对与工作有关的态度感兴趣，其中三种最重要的态度是工作满意度、工作投入和组织承诺。工作满意度：是员工对自己工作的总体态度。工作投入：指的是员工认同自己的工作、积极参与工作、把工作绩效视为个人价值的体现程度。组织承诺：代表了员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度、认可程度及参与程度。Describe the impact of job satisfaction has on employee behavior.工作满意度越高，产值越高，矿工越少，营业额占用越少，对组织忠诚度越高，服务顾客水平越高Contrast the MBTI and the Big Five Model of personality. Myers Briggs Type Indicator (MBTI) A general personality assessment tool that measures the personality of an individual using four categories:v Social interaction: Extrovert or Introvert (E or I)v Preference for gathering data: Sensing or Intuitive (S or N)v Preference for decision making: Feeling or Thinking (F or T)v Style of decision making: Perceptive or Judgmental (P or J)人格特质的分类：迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）有四个维度：社交倾向：外向型或内向型（E或I）资料收集偏好：领悟型或直觉型（S或N）决策偏好：情感型或思维型（F或T）决策风格：感知型或判断型（R或J）主要批评在于缺乏支持其效度的实验证据The Big Five Model 大五模型包括：外倾性、随和性、责任意识、情绪稳定性、经验的开放性。大五模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格框架与工作绩效之间还存在重要关系。在所有五个职业群中，责任意识这一纬度可以预测其工作绩效，其他人格维度的预测力由于情境和职业群两项因素的不同而不同。 Extraversion Sociable, talkative, and assertive Agreeableness Good-natured, cooperative, and trusting Consci