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告诉你一个真实的绩效管理 绩效文/康至军 （南京东方智业治理顾问有限公司）企业在做绩效治理的时候，碰到的“真正的问题”是什么？错误的不是答案而是问题本身市面上HRM的培训关于绩效治理的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，却是屡败屡战、屡战屡败。绝大多数人会得出结论：自己找到的“答案”都是错误的。在这个时候，很少有人想到：错误的是不是不在于答案，而在于问题本身？培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，但遗憾的是，在现实中却不可能找到它。HR经理受到误导，对绩效考评的熟悉存在完美主义的误区，而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误，它使我们的目光偏离了企业的现实。跟很多HR经理经理接触的过程当中发现，他们心目当中的完美考评包括很多方面，比如员工要满足、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。下面就拿前两个方面稍做分析。1、员工要满足。HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。HR经理应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的原因？虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。另外，在乎员工满足的潜台词是，先让员工满足，然后他们才能创造效率。这越来越被证实是熟悉上的一大误区。很多时候员工满足是因为组织提供了创造效率的机会，也就是说，效率跟满足之间的因果关系恰恰是相反的。关于满足的追求甚至表现在部门间相互评价当中。然而不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色，比如财务部门。假如大家都对它满足，恰恰最可能是因为它的工作没有做好。这时追求满足，正是舍本逐末。2、表格要规范。先说个笑话。建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴自得地说，这下好了，我带回个宝贝。这个宝贝只要抓起来对着它说几声，一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的！这笑话是启示不能只学表面文章，现在用来讲给很多企业来听，再合适不过。绩效治理的工具多来自西方，企业在运用过程当中，往往没有把握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。绩效治理自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况假如在国内的企业发生，李四一般心里痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉公司，理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的、绩效考评表格将成为重要的证据。我们往往不明就里，人家强调的正确绩效治理观的建立、治理过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效治理工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。HR经理需要认真审阅自己心目中的完美考评，破除“心魔”。只有当HR经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候，才有找到合适答案的可能。德鲁克有句话说得真好：做正确的事。杀鸡岂需用牛刀绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方治理学界对于绩效考核的关注重点的演变。针对曾经流行并且还在流行的“BSC是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。事实也的确如此。笔者曾经在很多英文网站上下载了大量的有关“绩效治理”的文件，仔细看看，目前英文的所谓“performance management”、“performance measurement”，基本都是针对组织和针对流程，不是针对个人的。而一般HR心目当中的绩效治理，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。由此可见，绩效治理一般分为两个层次：组织层面的绩效治理和员工层面的绩效治理。目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。绩效评估的层次不同，也带来考核目的的多样性。一般而言，一个完整的绩效治理体系应当兼容组织层面和员工层面。在这样一种情况下，绩效治理的目的既面向组织，即促进组织整体目标的实现和业绩的提升，又面向个人，即实现对个人的合理奖惩。而目前，中国企业在此问题上面临怎样的尴尬呢？柳春鸣先生在其业绩评估的困境与策略一文当中对此有一段非常出色的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的治理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。治理基础、治理观念与治理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。”随着HR对于治理工具的了解和把握，很多企业也在尝试着导入新的治理工具，来促进整个绩效考核体系的提升。考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的把握而变得相对轻易，但是，一直困扰着HR人员的问题却并没有因为这样一些工具的使用得到解决。在一次有关绩效治理的研讨会结束后，有位老总私下里跟我