新竞争环境下经销商的困境与困惑.doc

新竞争环境下经销商的困境与困惑彭剑锋销售与市场渠道版2004年 01期 经销商历来是渠道管理的重点，中国特殊的市场状况曾经给经销商巨大的生存空间。在制造商发展的初期，商品就是通过众多经销商的分销网络输送到各地，经销商在自身发展的同时更有力地支持了制造商的迅速崛起。但现在，经销商面临来自制造商和超级零售终端的双重压力，曾经的辉煌一去不返，摆在经销商面前的是困境和困惑。2003年，随着国际分销资本涌入中国，国内生产厂商自建营销网络转型与渠道扁平化趋势加速，超级终端的高度整合与联盟，使整个渠道的竞争格局与态势变得更为动荡而不确定，经销商的地位与存在的价值受到了前所未有的挑战。未来经销商如何在产业价值链中准确定位、分销模式如何转型、经销商如何为产业价值链的参与各方提供不可替代的附加价值、经销商如何培育开发自己的核心专长与技能、如何学会在新的竞争环境下与厂商和终端客户共生共赢，而不被淘汰出局。所有的这些都是经销商感到困惑、急待寻求答案的问题。经销商在产业价值链中的作用相当于人的腰，起着承上启下的作用。经销商在产业价值链中角色的准确定位与能力的提升，将有助于促进整个渠道的运作效率。渠道的各个环节需要均衡，这样才不会在某一结点出现堵塞。而当前经销商在产业价值链中处于弱势地位，在哑铃型的渠道结构中受到来自上下游两方面的挤压。来自制造商的压力厂商自建营销网络体系剥夺了经销商的生存空间虽然直销、直营与分销这三种主要的渠道流通模式各具特点与优势，但仍有越来越多的生产厂商青睐自建营销网络体系，因为一方面渠道扁平化是一种必然趋势，另一方面自建营销网络体系可以使生产厂商贴近终端、贴近消费者。在这一过程之中，经销商不可避免地受到挤压，甚至威胁到了他们的生存。行业利润下降，价格无序，经销商生存资源匮乏以前，经销商赖以生存的基础是利用自己销售网络优势赚取差价，但随着行业利润率的平均化，经销商的进销价差越来越小，同时渠道的不稳定导致价格体系失衡，价格的管控难度加大，经销商固有的生存基础受到冲击。制造厂商对经销商的理念和能力要求不断提升，经销商失去了优势制造商和经销商能力、素质的反差是中国市场的一个特性。小经营规模、投机性的经营理念、低素质的员工队伍使经销商与制造商之间有很大的差距。经销商由于没有形成自己的核心专长与技能，所以无法产生独特价值，也就很难满足制造商在理念与能力提升上的要求，跟不上厂商的发展，也就谈不上对厂商作出不可替代的独特贡献。一般说来，厂、商之间的差距表现为：第一，经销商与厂商之间的经营思路和理念难以达成共识，经销商没有自己的经营思维，更没有企业家的经营思维，只懂得向制造商提条件，却不知道怎么贴近制造商的经营思路，满足制造厂商的战略需要。因此有人说，过去的经销商好像“二奶”一样，谁有钱谁的货好就贴谁。第二，经销商跟不上制造商的经营转型要求。渠道扁平化使经销商不能再沿袭过去完全代理的生存模式，而是要在产业价值链中选择自己最合适的定位，通过分销模式转型寻找对厂商的价值贡献点，为厂商提供不可替代的独特价值。实际上，厂商自建营销网络体系虽然会挤压经销商的生存空间，但厂商自建营销体系在实际的运行过程中也会面临很多难以解决的问题，比如网络管理日益复杂、管理成本居高不下、人均效率递减、创业激情衰竭、物流能力不够、资金瓶颈、回款压力、库存风险、服务滞后、终端促销乏力等一系列问题。这些问题都为经销商的生存和发展提供了很好的机会和出路，但经销商却无法提供出厂商需要的专业化服务，不能弥补厂家自建营销网络体系的不足。来自超级终端的压力相对于厂家而言，来自超级零售终端的压力更大。一方面超级终端高度整合，提高了与经销商的谈判与交易条件；另一方面，超级终端与生产厂商的直接结盟，使经销商失去了存在的空间。这种压力表现为：终端资源稀缺使零售商有条件反向压制供应商。在一个没有技术差异和产品差异化的时代，终端为王是不可避免的，零售商可以随意提条件，稀缺的终端资源令供应商没有更多选择零售商的机会，供应商利润空间下降。直供使从前经销商层层分割的利润，可以交给大零售商一家，使大零售商就有资格与经销商拼价格，或者说大零售商可以得到比市场零售价低得多的进货价，并以非理性的打折损及经销商利益。终端竞争的白热化促使零售商采用多种促销方式吸引消费者，但零售商，尤其是大零售商的促销活动最终的买单者还是厂家，这样在一定程度上殃及经销商。分销商自身成长所遭遇的文化与管理上的压力分销商自身的高速成长，拉断了一系列管理链条，许多经销商凭借抓住某种产品或机会一夜之间把规模迅速做大，但内在管理能力与成长速度跟不上企业发展速度的要求。缺乏企业家思维许多经销商虽然开始由“坐商”向“行商”转变，但还没有真正转变到经营流通企业的高度，经销商还是以投机心态或一般商人心态来经营流通企业，而没有确立流通企业家的思维。中国目前的流通渠道现状恰恰需要有创新能力的流通企业家。没有自己的发展战略经销商缺乏基于产业价值链的系统思考，不知道自己在整个产业价值链中处于什么位置、应该形成什么样的核心专长与技能、应该为谁创造价值、创造什么样的价值。粗放式经营经销商还没有能力对市场进行精耕细作以及对市场内在管理能力进行提升。这种能力的缺失来源于员工队伍素质的缺乏，经销商的职业经理阶层还没有形成，员工没有真正过渡到职业化，这种职业化程度低的现状决定了经销商只能采用粗放式的经营。2004年经销商转型之路 彭剑锋销售与市场渠道版2004年 01期 思路与出路在2003年及未来，经销商面临着种种困境与压力，这是否就意味着经销商已经无路可走了呢？笔者认为越是竞争环境不确定、对经销商的压力越大，恰恰其间所孕育的机会就越多、出路越多。一方面尽管渠道的扁平化是一种趋势，但厂商自建营销体系面临越来越多的问题，日益陷入管理陷阱，自建营销体系也在寻求转型或寻找可提供替代服务的流通商；另一方面，超级终端的超常规的自我膨胀性发展及不稳定的结盟与整合关系也使一部分超级终端商陷入了信息不畅、物流滞后、资金风险加大、管理控制乏力、服务不到位等一系列问题，也需要专业化的第三方提供支持和帮助。而经销商的核心价值就在于能够为厂商及超级终端提供不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家和超级终端分担经营风险。经销商的存在价值及“缓冲区”的意义是不可低估的。其次从产业价值链的角度来看，产业价值链的各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的。随着消费者需求的个性化与多样化，厂商与消费者之间的沟通与产品传递更需要专业化服务以提高速度和减少沟通成本。即使厂商与超级终端直接结盟，也需要第三方来制衡，如果超级终端过于强大，将会对厂家构成威胁，这一点在家电业已经得到证明。为此厂商必然会平衡兼顾各方利益，打造多样化渠道，传统分销商正是与超级零售终端抗衡的力量之一。第三，经销商的出路在于产业价值链的重新定位、分销模式的转型、内在能力的提升及市场资源整合能力的提高。其一，经销商要基于产业价值链来确定自己的角色位置以及价值创造区域，发现和挖掘价值链上其他成员的现实和潜在需求，然后创造条件去满足其需求，在为客户提供专业化服务的过程中，实现自己的价值。其二，经销商要从传统的中间商（批发商）转向渠道专业服务商或渠道流通商。经销商的职业化与专业化是未来持续存在和发展的必由之路。其三，经销商要致力于培育和开发自己的核心专长与技能，要提升内在管理能力，尤其是开拓与管理市场能力和员工队伍管理能力。其四，经销商要学会从单一地依附某一厂商资源转向整合渠道资源、经营渠道资源，持续提高资源整合能力。转型与整合路径分销商在现阶段还具有较大的生存空间，但需要把握以下几点，要从这些路径寻找适合自己的转型之路。整合内部资源，转变成专业的公共服务平台。经销商利用自己的核心专长与技能，提升自己的服务水平与服务能力，或者通过整合服务资源建立专业化的服务系统，研究开发服务产品，满足厂商的需求。整合外部资源，转变成一个公共的物流平台。经销商要对其分销网络、配送体系进行整合，这就要求经销商要研究物流中的各个环节，要研究如何去整合物流资源，通过物流资源整合，为超级终端和生产厂商提供独特的价值，从而由某一厂商的附属品转变成公共的物流平台，为厂家和超级终端提供物流服务。打通资金链，作公共资金平台。很明显，制造厂商自建服务体系或者物流体系其实并不专业，而且成本极高。还有一点显而易见，就是自建网络会使制造厂商管理费用居高不下。于是，现在的自建营销网络又开始慢慢转化为分销体系。在厂商纷纷退出自建营销网络的过程中，正好为经销商提供了一个可以利用的机会，譬如长城电脑，就将其分销业务全部转给神州数码。经销商可以利用这种蜕变与厂商合作，参与改造，或者以联盟的形式来搭建自己的公共分销平台。成为终端资源的整合者。即通过某种商业运作模式或某一理念，以智力资本运作实现终端资源整合，比如中域手机连锁专营体系。事实上，这种通过理念统一、品牌统一、采购统一等来实现加盟连锁控制的方式，就是在整合资源，其本质是一个巨型分销商，它与沃尔玛这样的超级零售终端有根本区别。整合区域资源。经销商转变成区域市场的整合者，成为区域内渠道规则的制定者和掌控者，占据绝对支配力和管理力。精耕细作，具有最高的区域整合能力，对客户的掌控也是最强的。区域化有时候就是经销商单做某一行业，提供不可替代的服务。整合产品资源。整合来自厂商的各类产品资源，为零售终端提供尽可能合理的产品品类组合。整合方法理念整合，建立厂商之间的战略联盟与合作。战略与战术沟通。就是要经销商由过去根本不了解厂商的战略意图，或者只知道单一的价格政策，转向了解生产厂商的经营意图。经销商须站在厂商的角度去考虑，何种配合措施更适合厂商，更有利于强化厂商的竞争地位，更有利于强化厂商的经营意图。这种沟通的目的是让经销商掌握主动权，而不仅仅是被动地适应厂商要求，以此建立真正的战略合作伙伴关系，与厂家实现理念上的对接。同时，经销商能力要实现职业化，经销商要培养企业家思维，要有自己的境界与事业追求，要改变自己当冲锋队队长、救火队队长的习惯，转换角色。要在经销商团队内建立统一的、主动迎接变革的经营理念。资源整合， 提高市场管理能力。经销商要对其所在的区域进行资源的全面整合，由粗放式经营转向精细化运作。要通过精耕细作对终端进行有效管理和整合，以取得区域市场上的绝对领先，包括与厂商协同推广品牌、市场策划，提高自己在区域市场上的策划能力，由过去简单的跑单转变为管理能力提升。同时对客户资源进行掌控，提升客户服务的能力和水平，服务的流程要精细化，使得服务的每一个瞬间时刻都能赢得客户满意。品牌整合，塑造经销商品牌。一方面，经销商要根据生产厂商的品牌定位提供配套的服务，根据其客户资料提升服务质量，与生产厂商进行品牌推广与市场上的协同，力求在协同中生存。另一方面，也是最重要的一个方面，经销商要转变以前“打一枪换一个地方”的投机做法，要从长远的眼光塑造自己的品牌，用投资的方式启动经销商的品牌建设。变革阻力经销商变革总会遇到些阻力，这其中最大的阻力来自经销商内部。首先，经销商自己不愿意转型，因为他们还不能清楚地看到变革之后自己的前途在什么地方。看不到前景，就是经销商自己所说的，不知道转型以后有没有前途，而且大家认为自己要变成一个物流平台的话，可能是变成搬运工，利润空间太小，还是过去的思维，倒一手就可以赚钱，不用很费劲。但是要真正建立一个物流平台、资金平台、服务平台，需要自己具有相当服务能力、物流能力、需要思考。对于经销商，这是个极大难题，不必说要他们去思考这个到底有没有前途，要他们在短期内把既有习性改变过来，把思维方式、盈利模式改变过来，对他们就是一个极大的挑战和难题。其次，大部分经销商没有能力转型，所以最后还是回归自己。经销商要转化成专业的服务商或第三方物流商，关键是员工素质跟不上，管理能力不足。制造商之所以向经销商提出转型要求，厂商在很大程度上希望经销商能够跟上自己的发展步伐，与自己进行配合。在国际上，真正能够生存的就是独立的第三方物流、独立的服务体系、独立的资金平台。事实上，我们已经可以看到很多机会，关键在于经销商能不能迈出这变革的第一步。现在到了经销商必须靠自己的核心专长与技能生存的时候，不是要不要转型的问题，而是不转不行，必须得转。从国外大流通商发展状况看，中国要形成真正的大流通商，还需要三到五年的时间。而谁先迈出一步，谁将会更主动地赢得生存权、发展权。未来渠道领域中将存在多元化分销模式。随着渠道的集中度的不断增加，渠道品牌将会出现，这对分销商的品牌建设是非常重要的。分销商要懂得如何构建自己的核心专长，如何形成自己的品牌，如何通过整合品牌控制渠道的掌握力和支配力。目前有一种经销商联合模式贴牌生产，短期看这是一种方式，但长期可能还需要走更专业化的道路。厂商策略联盟是未来的发展趋势，但厂商一体化也会面临一个实际问题：厂商不希望经销商变成公共资源，而更愿意它是单一资源，而分销商要想生存，就必须成为公共资源。在这场博奕中是否能获胜，最终取决于经销商自身的能力。未来经销商来自哪里？未来真正意义上的经销商可能来自哪里，一直是人们的疑问。来自于自建营销体系剥离出来的一部分。自建营销网络体系转型为公共的分销平台，提高自建营销网络体系产品销售的兼容性和系统效率，由过去单一依附于厂商转化成公共的渠道平台。由超级终端分化出来。如国美这种超级终端在某种意义上也是流通商，兼任零售商和分销商的双重能力和双重功能。生产商的产品不是点对点到零售终端的，而是要有一个总体的物流系统，超级终端实际上将这种分销和零售融为一体了。从未来发展趋势看，超级终端内部将会延伸出专业的分销商、物流商、服务商。零售终端的整合者。虽然中域和国美都认为自己代表着未来，但在零售终端整合中，中域手机具有更鲜明的代表性，中域是通过一种新型的商业运作模式和管理模式，以低资金成本整合中小零售商，从本质上看它是经销商的变异形态或新分销形态。经销商的战略转型施炜销售与市场渠道版2004年 09期 经销商最关心的始终是如何寻找出路的问题。我可以告诉大家：小经销商一定没有出路，此时恰是大经销商脱颖而出的好机会！而机会是建立在战略转型的基础之上的。经销商的战略转型，要从四个方面进行考虑。优化品类“航空港”经销商要选准具有长期发展前景的品牌，改变过于看重眼前利益的投机心理。经销商很容易为眼前的机会所吸引，某厂家给我一个区域代理，15个点，一次只要进300万元货，感觉很划算。但进完以后，250万都没卖掉。经销商必须要坚持一个观点：从专业化的销售商变为多品种、多品牌的综合性通路。多品种，比如现在你只做家电，基本上不能生存；只做快速消费品也不行，你可以选择跨行业，形成一个大品牌。台湾著名IT分销企业联强国际，做1500个品类的产品，我们呢？顶多就是白酒加果汁两个品类。有人抱怨说我受上下游制约，很难。但这是生存问题，经销商必须形成独特的通道价值才能生存。那么，怎么实施经销商的品类多元化策略呢？可能要建一个“航空港”的模式，资源共享和专业分工。航空港就好像机场，可以有国航、东航，我分若干事业部，做家电，做快速消费品，做服装，物流配送体系一致。航空港模式专业分工，形成矩阵化的管理结构。矩阵化的结构对于经销商的最大挑战在管理上，但是战略转型非要你这样做，必须提高管理能力。精益服务中取优势以服务获取竞争优势，以服务超越竞争对手，丰富经营内涵，形成精益化服务模式。经销商应该同时考虑向上游生产商和下游零售商提供服务。包括：信息服务。如产品的销售库存状况、产品的卖点和产品差异化的价值，定位能不能被市场接受，也要及时反馈给厂家，还有品质、营销方面的建议、区域内零售资源情况和零售网络布局建议等等。零售网络开拓及维护服务。帮助厂家建立一个比较平衡稳固的零售网络。你自己越强，对下游零售商服务越好，厂家越离不开你。很多人往下面跑，表面上看是吃一点亏，实际上是获得了未来生存的机会，不然被人家吞并掉，就什么都没有了。市场推广服务。帮助厂家进行品牌运作及宣传、公关促销。经营方面的指导。现实中常常会有不对称的现象：经销商能力比较弱，零售商能力比较强。如果长期知识不对称，经销商会越来越难。如果经销商可以给零售商提出一些建议，情形就会不一样。精益配送。及时地接收订单与配送货物。支持回应。在和零售商交往的过程中，会出现各种各样的问题，如货有没有到、价差合不合适等，回应一定要快速。市场推广。帮助零售商来进行一些宣传和促销。信息服务。比如向零售商提供上游厂家的信息、行业信息。“介入”才能改善效率那么，经销商如何来提高运行效率，用比较少的资金获得高销量呢？首先，掌握信息。经销商要动态地掌握零售商的进销存情况，要能够比较准确地安排订单。很多经销商长期以来形成一种依赖厂家的心理，预测、订单、回款，统统依靠厂家业务员，自己只管发送货。其实对于经销商来说，最重要的是要不断地自己操盘，要向厂家提出比较准确的订单。经销商的命门从宏观上看是服务，但由于资金周转和库存周转都非常快，从微观上看就是库存，如果库存处理不当，一周一次都没有处理好，以后很长时间都要受制于这个问题。信息动态掌控非常重要。其次，介入销售过程。要调控销售过程，注重新旧品的交替，减少旧品库存。与订单的问题相同，强调对市场运作的自主把握。强操盘能力要求经销商能自动监控旧品的库存。我曾经看过资料，联强国际有一些产品设置库龄40天，如果库龄超过40天就会自动降价20。当然，这种情况在内地可能不现实，因为厂家不同意降价，我们要跟厂家沟通：库存这么多我进不了货，对厂家也没有好处。所以经销商一定要主动，有些经销商太过被动，只等厂家出招是不行的。再次，提高硬件设施的使用效率，精心调度、合理安排。主动扁平自己这是指经销商可以设立区域分支机构。比如说，一个代理商要想全省覆盖，可以在全省范围内成立若干个分公司，相对独立运作，在当地扁平化。厂家希望这样借助你的资源，经销商要是先把自己扁平掉，就获得了市场机会。对于国内企业来说，高端放货肯定没有出路。比如说你在江苏省做总代理，南京有人把货发给扬州的经销商，这时你是最危险的。你怎么样防止跌价？你天天骂上游说他忘恩负义不行，你必须在扬州设立一个分支机构，直接向零售商供货，和当地的经销商去竞争。在过去