善待离职员工.doc

善待离职员工与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，更喜欢将注意力与激励手段倾注在现有和潜在员工身上，却忽视了企业的离职员工，不重视对离职员工的管理。多数大企业具有一套比较完备而职业化的“新员工入职及培训流程管理”，但极少有企业对离职员工同样具有良好、完备的管理。美国财富杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。随着企业内“目标理念”的兴起，企业间的人员流动变得前所未有的容易，但吸引优秀员工却日益困难，故加强离职员工管理逐渐成为人力资源管理的重点。离职员工不但能继续为企业创造财富，而且在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用。因此通过加强、改善离职员工的管理来提高人力资源管理整体绩效是现代企业人力资源经理面临的重要课题。 一、离职员工的价值分析通常按照离职原因的不同可将离职员工分为两类：一是被动离职者（因不具有潜在价值而被企业淘汰的员工）；二是主动离职者（企业意图挽留，但因其自身需求无法得到满足而离职的员工）。本文主要是对主动离职者进行深入分析。现在越来越多的企业已经认识到，离职员工会在很多方面给企业带来利益，不要“人走茶就凉”。离职员工对于企业来说仍是宝贵财富，其价值主要体现在以下几个方面：1、离职员工可为企业提出客观而中肯的意见，促使企业对管理中存在问题的反思。员工离职或多或少凸显了企业中存在的一些问题。通过与离职员工交谈了解离职原因，可发现企业中现有的不足。而且由于员工已经或即将离职，只有他们才能够直言不讳的对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题在摆脱主观意识站在第三者的立场上提出客观、公正和大胆的评价及合理化建议。企业可根据实际状况对存在的不足加以改进，防止类似情形的继续出现，防患于未然，这是提高企业竞争能力的机会。 2、返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。一些企业往往有意识地避免雇用以前曾在本企业工作过的人。实际上，这样做是缺乏远见的：雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半；另外，一旦离职员工被返聘后，为企业效力的时间会比新人更长，回到自己熟悉的环境，由于对人员、业务流程、管理方式和企业文化非常了解，返聘员工可以很快融入原有的文化，进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期，而缩短这个磨合期，就大大降低了学习成本，直接提高企业的效益。在工作前3个月，离职员工的工作效率常常会比新人高出40%。研究表明，财富500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。另外，返聘员工跳槽后的经历对他们而言是一段宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加，回归者的选择往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。优秀员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。愈来愈多的大企业，已经将返聘员工列为员工招募计划中的重要一环。摩托罗拉公司就非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。甚至保留离职前的一些公司待遇。 3、离职员工有助于树立企业形象。对于任何企业来说，良好的口碑和企业形象都非常重要。在对企业外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出公司的企业文化之光。由于离职员工在企业工作时间较长，对企业情况比较了解，一般也都受到企业文化和经营理念的良好熏陶。如果企业给离职员工留下良好的印象，他们会对外宣传原企业的企业文化、价值观、人才观等。在维护原企业形象、打造良好的品牌、吸引人才、赢得竞争对手和节省广告开支等方面仍能发挥积极作用。 4、离职员工为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工有丰富的素养和工作经验，离职后还会从事相关行业以实现职业生涯的继续发展。如果企业与离职员工保持良好关系，那么离职员工能够为企业传递各种宝贵的市场和技术信息，提供各种可能的合作机会。同时通过介绍现供职机构的经验，可以帮助企业改进工作。所以他们也是企业创新和知识更新的源泉。有些企业通过与前任员工保持紧密联系，利用他们身上千丝万缕的联系，帮助获取竞争者的动向，从而从容决策。有些企业不惜把巨资投资在前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用信息和创意。二、完善离职员工管理的措施随着我国经济的发展，市场竞争的加剧，许多企业使出了各种招数，封堵日益剧烈的人才外流。为了防止员工离职，采取了设置违约金、扣住房、扣档案等做法，在国内的企业尤其是国有企业中普遍存在，而这种做法的后果就是使企业与离职员工的关系势如水火。怎样才能发挥离职员工对企业的最大价值呢？这就涉及到企业如何进行离职员工管理的问题。实施完善的离职员工管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。完善离职员工管理的措施主要有： 1、离职面谈 离职面谈是国际上比较流行的一种做法，是“人本主义”的一种体现。离职面谈可以说是企业对自我的深刻反思，在管理上多问几个为什么，会在深层次上帮助企业提高认识，并在未来的管理过程中“吃一堑，长一智”。 离职面谈包含挽留和了解离职原因双重目的。离职面谈首先要尊重员工离开企业的选择。由于离职者的心态多半是对企业产生不满，一旦离开后可能会有诋毁企业的情形发生，因此做好离职面谈可以预防很多不利于企业的行为发生。对离职员工的面谈，同时也作为企业人力资源管理的继续，体现出企业人性化的一面，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到企业对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对企业的重要性，为企业赢得更高的职业声望。与即将离职的员工进行坦诚的交流，设置轻松和谐的氛围给离职员工，让其感觉企业对他的重视和温情。面临离职的员工与企业的实际联系逐步减少，忌讳也很少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。这样，离职面谈既可以消释彼此之间的误解，了解企业存在的问题，又明了管理的得失。 企业离职面谈一般需要了解的信息包括：离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。找出原因就可以采取有效的措施，更可以有效地避免类似的事件重复发生。所有的面谈内容应该用规范的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。 2、设立“离职员工关系主管”岗位。 这是企业加强、完善离职员工管理的重要依托。要实行真正意义上的离职员工关系管理，企业必须设立专门的离职员工关系管理主管即近年来许多跨国公司人力资源部出现的新职位旧雇员关系主管，专项负责离职人员的管理：包括专门负责保持与前雇员的联系和交流；建立和动态维护离职员工关系管理数据库；定时寄送最新的通讯录；邀请他们参加企业组织的各项聚会活动；负责跟踪离职员工的职业生涯调整情况；尽可能的帮助离职员工等工作。它设立的理论基础是：以前的雇员也是企业的重要财富。这样的感情投资也是为了有朝一日能有效利用这些曾经被忽略的人力资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原企业继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原企业的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。 3、建立离职员工关系数据库，与离职员工保持密切的联系 企业管理者应该眼光长远，把离职后的员工也当作一种财富、资源，建立离职员工资料，保持适当往来，让员工感觉到企业关怀。所以人力资源部的人员要善于收集、整理保存和利用各种有效的雇员资料，建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料。这个数据库内容应包括：离职人员的姓名、价值等级、联系方式、离职去向、离职原因、以及新职位、职业生涯变化等信息。例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖科龙离职人员在科龙任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升、学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。员工离职后，集团人力资源部将其资信证明及相关资料上传到科龙网站，供离职人员查询、下载和打印，并可修改密码。公司还设立企业人才咨询热线电话接受离职员工和企业外的咨询。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。值得一提的是，企业还应注意与离职员工之间的是双向的价值交换。企业如果期望离职员工在新环境中提供诸多最新信息，那么企业本身也必须向离职员工提供具有足够价值的对等信息。 对离职员工进行了分类并建立了数据库以后，并不意味着一劳永逸，还要注意对离职人员进行实时监控和重新评估，跟踪其职业生涯变化情况，以便对其进行动态管理和利用，一旦发现有用之才就动员他们重返企业。企业可通过保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递企业有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息，也可以通过每年一次的离职员工调查来了解离职员工的现状，包括现任职务、技能、对企业的贡献，甚至在所在单位的感受等。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在企业重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对企业的发展提出宝贵的建议，也能通过他们宣传公司以人为本的人力资源管理理念。这种坚持与离职员工终身交往的做法，不仅能感动离职员工，还可以以实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工，有利于维护和提升公司形象和信誉和公司业务的开展，一举多得。例如麦肯锡咨询公司就有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。 4、分级管理离职员工 首先分析离职员工信息，以便于确定离职员工的利用价值和利用可能。根据“二八法则”，不同的离职员工对企业的价值不同，所以企业需将有限的资源投入放到更有价值的离职员工身上，而这要通过价值衡量将离职人员划分为不同的等级。分级依据和标准一般包括：离职员工的能力素质、该员工在职期间对企业的贡献和他所创造的价值、职位高低、离职原因以及离职去向，同时也考虑企业是否能够给予他更大的发展空间等指标。具体指标的选取可视企业具体情况而定。按照上述分类依据和标准，将离职员工定为A、B、C、D四个等级。一般说来，除非细分标准或离职员工的特征发生变化，企业通常不愿再用被动离职的员工，所以可将该类员工划入D类。而主动离职的员工企业可根据上述标准并结合实际情况，将其划归相应的A、B、C等级。 分级管理是离职员工关系管理的关键步骤，主要任务是：对不同级别的离职员工制定不同的管理策略。比如： 对A类员工：这类离职员工应该成为企业进行关系管理的重要对象，因为这类员工一般是高级管理人员或者是关键的技术人员。首先他们一般在企业中都处于比较高的层次，对企业有比较深刻、全面的认识，尤其是对企业中所存在的问题。因此通过与他们进行离职面谈，可以获得许多有用的信息和建议，对企业的发展和改进管理工作具有很重要的作用。其次，这类离职员工尽管离开了企业，但他们基本上还是在行业内发展，因此通过维持与这类离职员工的关系，可以获得一些行业内的发展信息，扩大了信息来源，使企业能够更及时地掌握业内动态，甚至能够及时地把握发展机会。同时这类离职员工进入新企业后，还可以与他们进行交流，学习他们所在新企业的管理和经营机制，改进企业的管理工作。可以看出，这类离职员工具有比较大的价值，但也要看到他们的需求层次比较高，企业可能满足不了他们的需求和期望，因此诚心、真心是关键。企业应重点投入，可制定一些“个性化”的管理策略。可根据员工特点和个性来开展一对一的沟通，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，并获取企业有效的信息。或者企业可根据自身情况设计一些别具特色的联络感情的方式，比如在离职员工生日时送份小礼物等等。通过继续保持与