QC手法概论.doc

第一章 QC手法概論品質管制是根据消費者導向之思想，掌握誰是顧客以及其所要求，利用公司固有技能能力，使該要求能便宜、适時、安全而具体實現。因此，公司每一個份子在自己崗位上，應具備品質意識、問題意識、改善意識，尋求本身工作方法或推展方法之缺失，謀求改善，全員協力之下達成顧客之需求与社會之要求，其手段(管理方法)為應用統計手法或觀念。采用“根据數据、事實發言”的統計方法來管理，除了可客觀判斷事實外，亦具有相當合理的說服力。QC活動中所采用之統計手法均极為簡單，一般稱為“QC七大手法”。七大手法之使用情形可歸納如下：1、 根据事實、數据發言圖表(Graph)、查檢表(Check Sheet)、散布圖(Scatter Diagram)。2、 整理原因与結果之關系，以探討潛伏性之問題特性要因圖(Characteristic Diagram)。3、 凡事物不能完全單用平均值來考慮，應了解事物均有變异存在，須從平均值与變异性來考慮直言圖(Histogram)、管制圖(Control Chart)。4、 所有數据不可僅止于平均，須根据數据之履歷，考慮适當分層層別法(Stratification)。5、 并非對所有原因采取處置，而是先就其中影響較大的23項采取措施(Vital Few，Trivial Many)，亦即為重點管理柏拉圖(Pareto Diagram)。簡單來說，這些手法是要“以現實合理之眼光，來觀察產生不良情形之現場的現物”，确實做好所謂的“3現主義”。QC改善步驟何謂統計手法QC七大手法3現主義根据事實、數据發言考慮層別重點管理以現實之眼光觀察現場之現物目前產業界，無論是公司、部門或是工作現場，對管理都非常重視，也經常在強調管理的重要性。但若單是只強調管理是無法促進整体管理水准的提高，必得要管理、改善与統計方法相輔相成，三者相互連貫運用，在整体上才會發揮效果。所謂管理，是指按照預定計划，依作業標准而實施，然后查核實施的結果對目標達成之程度，若尚未按目標達成，則尋求其原因所在，采取可達成目標之處置。簡言之，管理的主要功能是維持現狀。要确實做好管理，就必須讓“管理循環“運轉順暢，此循環是不斷重复計划(Plan)、實施(Do)、查核(Check)、處置(Action)等四种活動。PDCA循環的具体步驟是：1、決定目標(P)；Action Plan(處置) (計划)Check Do(調查) (實施)2、決定達成目標的方法(P)；3、教育訓練(D)；4、實施(D)；5、查核實施結果(C)；6、對异儲存成公司之技術水平展開偏差不能容許時采取處置。首先采取緊急處置消除該現象，其次防止再發生(消除原因)，因饋到其次循環原因之追求對 策效果确認標 准 化QC改善步驟常現象采取處置(A)。持續地轉動PDCA，則可逐次提升管之質，些稱為“盤狀上升(Spiral up)。 公司方針 部門方針 部方針 所謂改善，就是要打破現狀。亦即為一种改變目前的作業方法，使效果更好的活動。改善活動通常需要一段時間，較長期地做解析、研究、下對策、确認效果的工作，才能達成改善的目標。改善活動的具体步驟是：1、問題點的把握，2、對問題點的現狀分析，3、改善對策實施，4、實施結果的确認，5、標准化。憑經驗去決定問題點，不易掌握重點，應利用統計方法來解決，通常把握問題點常用柏拉圖或直方圖。而要掌握產生問題的真正要因一般采用管制圖、查檢表、散布圖、層別法等統計方法。至于對策實施，則要有效利用各种統計方法，并与固有技術結合。實施結果的确認，一般是應用推移圖、柏拉圖等，而對于在效果的對策應將之標准化，并納入日常管理，使管理之水准提高。進行改善活動之后，一定要維持效果，如此才能再一步的改善，也才可以提高工作之質。 質 維持 的 改 提 維持 善 升 時間QC改善步驟与QC手法之配合使用情形如下圖：對自己現場的工作的品質、業務的品質、复品的品質、服務的品質等，都能做最有效的改善，同時對有關的質量、成本能以最經具備固有法管理(經驗、直覺、膽識)的條件之外，尚需有能動用務种QC手法的能力。將此兩者有效結合，活用到自己的工作現場，与自己的日常業務完全結合在一起，才能進行不實效的管理与改善。第二章 圖表一、 前言作為一個現場管理者，必需隨時掌握現狀，并了解其單位之績效与既訂目標不多少差距，好在擬定新的工作計划時，能設法達成目標，如此才算做到P-D-C-A之管理循環。而，一大堆報表，內容均是繁雜的數字，隨著時間的推移，更遑論對長期的數字會不整体的概念了。一個月的品質成績如何？進步或退步？趨勢如何？或者一年內市場不良率的趨勢如何？要知道的情報實在太多了，光憑報表不容易獲得，只有靠情報轉化，以最簡單的方式表達出來，易看易懂，一目了然。在爭取時間、講求效率的今天，管理者非盡量使用圖表不為功。二、 何謂圖表現場的數据或情報，用點、線、面、体表示大概情勢及鉅細變動于紙上的圖形，稱為圖表。其目的為：(1) 方便人的視覺，使能包括更多的情報，并使人能傳達得更迅速及更易被了解，更快看出情報內容。(2) 看一組數据，能把握到更多的情報，而能采取必要的對策。三、 圖表之功用与具備條件3-1 圖表之功用(1) 得于多种复雜現象的相互比較，可供分析研究之用。(2) 費甚少時間可得明确的概念。(3) 對于專門知識不足的人，亦可得到了解。(4) 表示事務間的關系時，圖表較文章可以使閱者印入腦海。(5) 利用于演講、宣傳或廣告時，予閱者深刻印象。(6) 有時可用插補法求近似值。(7) 可供預測用。3-2 圖表必備條件(1) 能把握全体應一看即能完全了解全体的狀況。(2) 簡單明了繪制力求簡單明了。(3) 迅速了解不必任何言辭說明，閱讀者一看即能判斷出來。(4) 正确的判斷不論刻度標法、線的大小或實虛、點的大小，都應刻意講求，俾使正确判斷。(5) 浮現對策最高明的圖表，是能夠從圖上看出解決問題的對策。四、 圖表之种類4-1 依使用目的分(1) 解析用圖表將過去的數据或現狀，作成圖表加以解析，從中發現問題點來加以改善。适于工厂作業分析或研究之用。如推移圖、柏拉圖、管制圖、工程分析圖。(2) 管理用圖表加上目標或所定管理之處置界限，在進行管理時所使用。如年度計划表。(3) 計划用圖表于擬定計划時使用，如甘特圖(Gantt Chart)或進度圖。(4) 統計用圖表如柱形圖(棒形圖)、折線圖。(5) 計算用圖表反复做同一計算時，最好能將此計算做成圖表，如此可節省計算時間，并減少錯誤。如二項机率紙。(6) 說明用圖表用以描述事物之組織流程等之圖表。其优點為易理解，适合表示复雜的相互關系。如組織圖、制程流程圖。4-2 依數据性質分(1) 靜態圖表表示某一時點之數据圖表。如公司產品的品种，或不良項目別等。(2) 動態圖表表示与時間變化經過有關系的圖表。如每天的生產額或不良百分比，或者是每月銷售額的趨勢。4-3 依表現內容分(1) 系統圖表如工厂組織圖。(2) 預定圖表如品管圈實施計划表。(3) 記錄圖表如溫度記錄表。(4) 計算圖表各种統計紙。(5) 統計圖表如推移圖、散布圖。4-4 依表示方法(形狀)分棒形圖、面積圖、扇形圖、折線圖、帶狀圖、工程圖、工程能力圖、Z形圖。五、 圖表制作的原則5-1 制作前考慮事項(1) 先确定目的何在？(2) 要掌握的資料為何？(3) 有那些可用的情報數据？(4) 制作圖表及閱讀的對象是誰？(5) 以后用起來是否方便？是否經久可用？(6) 實用性及時間性如何？使用起來方便？(7) 符合正确、簡洁、清楚的原則？5-2 制作應遵守的原則(1) 目的要明确。(2) 掌握的數据特性要固定，前后應一致，注意其正确性、适用性。(3) 管理用圖表，應對何時、何人、何种方法繪制及打點都要不明确規定。(4) 單位要先定好，圖上的刻划要合理划分，使整体有美觀性及完整性。(5) 不要使用太多的顏色(最好使用三种以下不同的顏色或記號)。(6) 要求標准化。(7) 實用第一，美觀次之。(8) 出現异常，要追查原因并注明。(9) 簡洁的詞句運用具畫龍點睛之效。(10) 布局与文字字体之搭配要突出，以達到圖表使用的目的。5-3 圖表制作注意事項(1) 必需把主題(必要時也將副題)簡單清楚地寫在圖表的上部，并且考慮能引起注意的寫法。(2) 圖上之座標特性要標示清楚。(3) 分類項目里若出現有數量少的各項目，最好綜合為其他項，放在最末端。(4) 數据之履歷、說明等記入到圖表的空白部分或圖表欄下面部分。(5) 圖表所表示數值的限度，一般取3位數。六、 圖表制作要領6-1 圖名(Title)(1) 一幅圖形之內容應在圖名(圖之標題)中很清楚的顯示出來。(2) 圖名若不是置于圖形之上方，便應置于圖形之下方。(3) 如圖名之文字過長，可分兩層書寫，將時間書于主要標題之下。6-2 圖形之大小(Chart Proportions)(1) 圖形之大小應与紙張大小相适當。(2) 圖形之長度与寬度，應成适當之比例，不宜過于扁平或狹長。(3) 圖形內部各項之安排不宜擁擠。(4) 圖形之四周應留出充裕的邊緣。(5) 凡用于制版印刷之圖形，其原圖應較其复印品為大。6-3 坐標軸(Coordinate)(1) 當將資料繪為線圖時，線上各點系由兩線成直角交叉面臨是。(2) 橫線為x軸，縱線為y軸。(3) 二軸相交之點稱為原點，其于兩軸上二值均為零。(4) 在零右方之x軸及上方之y軸，其值均為正。(5) 將資料繪成圖形時，指定一軸表某變數，以另軸表另一變數。(6) 一般置自變數于x軸，置因變數為y軸。(7) 繪任一點之圖形時，量x軸上之距离，系以y軸為起點，量y軸上之距离系以x軸為起點。6-4 尺度(Scale)(1) 橫軸尺度不必一定与縱軸尺度相等。(2) 由于不同尺度之利用，圖形可以擴大或縮小。(3) 尺度過分擴大或過分縮小，易使閱者發生錯誤印象，因此尺度應妥為訂定。(4) 一般圖形使用的尺度為算術尺度。(5) 如果圖形須相對變動，則圖中之一軸或兩軸可用對數尺度。(6) 每一軸的尺度与單位均須注明清楚。6-5 零度基點(Zero Base)(1) 凡所有之算術尺度，以零點應予標出，惟當資料系以100為基線(或其他點為基線)時例外。(2) 對數尺度不能以零為起點(因零的對數据為無限大)。6-6 划線(Ruling)(1) 零線或零點基線，必須比其他邊線為粗。(2) 在圖上組成方格之坐標線或指導線，應以較細之線繪成。(3) 坐標線或指導線不宜過多，為輔助閱覽所不可缺者予划出。(4) 凡為便于繪圖，圖成后不必保留之坐標線，可用鉛筆或容易抹去的墨水划出。(若須經复印圖形，可使用不會顯現淺藍或綠色墨水划出標線)(5) 圖形四周，宜划出周界線或輪廓線。(6) 圖示線宜比其他線條更粗更鮮明。6-7 文字的書寫(Lettering)(1) 文字應求整齊。(2) 字体种類不宜過多。(3) 字体不宜過大或過小。(4) 避免使用雕琢過分文字書寫。(5) 專門書法家可以隨手寫出，一般人可用鏤字印版及描摹法書寫。(6) 除縱尺度之左右或右方文字，須直書外，其余均一律為橫書。6-8 數字之排列(1) 圖內數字一律用阿拉伯數字由左至右寫。(2) 橫尺度上之數值，須自左至右排列，小數在左，大數在右；縱尺度上之數值，宜由下而上排列，小數在下，大數在上。(3) 圖上方之橫尺度上之數值，宜寫在橫尺度之上，圖下方之橫尺度之數值，宜寫在尺度之下，圖左方之縱尺度上數值，宜置于縱尺度之左，圖右方之縱尺度上數值，宜置縱尺度之右。(4) 縱橫尺度上之數值，不必逐一寫出，方不致因排列過密而看不清楚。6-9 圖例(1) 圖例系為說明几种不同圖示線或分段影線(或不同顏色)之用，應置于圖內空白位置上，如無适當之空白位置，則應置于圖之下方。(2) 圖示線如不過分复雜，可將圖例寫在圖示線之左右或上下，而用箭頭指示之。6-10 資料來源(Source Reference)(1) 圖內宜注明所用資料之出處。(2) 上項附注不宜過于顯著。(3) 不宜置于有礙于圖形之重要部位。(通常置于圖形底部与度周界線之間)。七、 品管上常用圖表及其使用目的(1) 棒形圖、柏拉圖比較數量大小。(2) 次數分配圖了解參差不齊的情形。(3) 折線圖知道時間性的變化。(4) 扇形圖、棒形圖看出內容分析的比例。(5) 散布圖資料相互間關系。(6) 特性要因圖了解品質特性及其所波及之影響。(7) 查檢表知道不良發生的部位。(8) 制程能力圖知道分布中心的傾向及瑕疵程度。(9) 管制圖了解工程的安定狀態。(10) 雷達圖了解多項目之前后變化狀況。八、 几种常用圖表介紹8-1 棒形圖以長短表示數值的大小，而將若干等寬長柱平行排列的統計圖。為使全圖得到平衡，予人以明确的印象，繪圖時應注意：(1) 基線、分寸線要以明線表示。(2) 棒形之排列因數据的性質而不同： 時間數列應按時間的先后順序排列。 空間數列應按習慣或數量的大小排列。 屬性數列按屬性的程度或類別的重要程度排列。 變量數列上小排向大。(3) 棒形的寬度應求一致，其体形只有長短方面的不同。(4) 各棒形間的距离要适當适當，一般是棒形寬度的一半。8-2 扇形圖以圓形中扇形的度數多寡表示各個部分构成之比例的圖形為扇形圖。繪制法：(1) 求各項數值占全体總值的百分數。(2) 將圓圈分為100等分，每一等分即為3.6度。(3) 繪一圖，并以時鐘之十二時正順著時針，或以時鐘零時十五分逆著時針由大數值至小數值，根据各部分所占的變數，用量度器在圓周上划出界限值。(4) 將圓心与圓周上的分界點用直線連結，將圓分成若干個扇形。(5) 各扇形間必要時以不同線紋或顏色區別之。(6) 將各部分的名稱及百分數，分別划入各該扇形內，如扇形過小，名稱及百分數可在圓外面，用箭頭指示之。8-3 折線圖(歷史線圖)表示時間變動的适當圖形。其橫軸表示時間，縱軸表示統計事項值。8-4 帶形圖(條圖)8-5 進度圖用以表示日程計划与其他進度的圖形。 月別 項 周別 目職責分配1234123412341.組 圈- 2.選定題目-全体圈員3.定 目 標- 4.要因分析- 5.數据收集- 6.整理統計- 7.改善對策- 8.效果确認- 9.標 准 化- 10.成果比較- 11.資料整理- - 計 划 線 實 施 線 优點： 計划內容一目了然。 計划与實際進度能相比較。 制作簡單。 缺點： 不知道各作業的關連。 作業進度延誤時，對工期的影響不得而知。8-6 流程圖(Flow Chart) 流程圖例(從起床到上班)A醒 來 A使用流程圖的目的： 易看，且思考可加以整理，于考慮复雜的邏輯步驟時較容易。 可正确理解較難掌握整体的大問題的全貌。 易于表現處理步驟。 在計划階段，可正确掌握工作的步驟。 流程圖之畫法： 原則上是由左向右，由上向下。當流程的方向与此不合時，必須使用箭頭以表示流程。 必須使用經過標准化的記號，使任何人均能了解。8-7 Z形圖 一面觀察每日或每月的生產量或銷售量等之達成度，一面進行著管理所使用的圖形。由圖可以看出： 每日或每月的數量大小。 累積數量的大小。 移動合計(即包含該月的過去一年間的合計)或目標值。因其圖形類似“Z”字，故名Z形圖。由于記入移動合計，故能預期傾向，得以避免短期的狹隘見解与解釋，或是產生誤判。無法移動合計時，可記入目標值，以查核對目標值的達成狀況。8-8 雷達圖中心點書出數條代表分類項目之雷達狀直線，以長度代表數量值為雷達圖，稱為雷達圖，亦稱蜘蛛圖。 雷達圖之功用： 可觀察各項目間的平衡。 在時間變化上，可掌握构成比之大小。 可了解各項目之目標值的達成程度。 可了解各項目与平均的關系。 雷達圖之作法： 整理數据。 畫出适當大小的圓。 將圓按分類項目數等分，畫出區分線。 訂出刻度并畫出同心圓。 將數据予以描點。例：下雨日數雷達圖下雨日數統計表(1951年到1960年)日數123456789101112年平均東京5.86.610.010.611.711.710.59.513.011.98.05.39.55新瀉22.018.816.611.810.010.512.510.613.214.017.823.515.11 下雨日數系指下雨量在1mm以上的日數。 由圖可以知道東京与新瀉各月下雨日數的不同情形。新瀉比東京在多雪的冬季下日數較多。8-9 箭頭圖在具有复雜關系的作業工程或工事計划及其他專案等方面，用箭頭將作業間的從屬關系表現成网狀的一种圖形，是P E R T所使用的工具。箭頭圖以箭頭( )表示作業，并考慮其間的順序關系，用圓記號(O O)連結作業，以表示先行等關系。优點： 能明确掌握作業的相互關系。 能管理整体作業的進行狀況。 可以事前察知瓶頸作業所在。 可以正确表示計划內容，使管理重點明确化。畫法注意事項： 箭點盡可能不要交叉。 箭頭方向盡可能由左到右。 起點与終點只有一個。 8-10 點圖、体積圖、面積圖、繪圖九、 實例演習 例1：某公司推行品管圈活動5年后，為了解推動情形，于是實施問卷調查，請將數据整理成所指定的圖表：(1) 圈數与圈員人數推移年 度48年49年50年51年52年圈 數98162195278305圈員人數11761560172021552140 請作成推移圖。(2) 題目之選定(n=305)l 圈員互相討論 75%l 上司与圈長相互討論 16.1%l 上司指示 6.9%l 与他圈相互討論 1.9%請作成帶狀圖及扇形圖(3) 圈長之困難點(305人共回答552件)l 自己能力不足 164件l 工作太忙 128件l 題目選定困難 114件l 圈員能力不足 68件l 自己付出勞力多 56件l 其他 22件(解)：(1)例2：(1) 于民國65年及70年調查青少年心理不安問題，請按表作成棒形圖比較之。 年度項目民國65年民國70年功 課20%27%就 職1616工 作2817家 庭199朋 友1815异 性1816金 錢1815健 康1611不 煩 惱1123計164149(2) 下列兩表今年電腦之設置台數調查結果，請作成扇形圖(a) 數量机种別台數%大 型76010中 型271434小 型279535超 小 型166421計7933100(b) 數量產業別台數%机 械 工 業147618.5批發、零售141117.8金融、保險7509.4服 務 業6137.7政 府4425.6化學、石油4365.5鋼 鐵2993.8大 學2853.6其 他223028.1計7933100.0(解)：(1)第三章 特性要因圖(Characteristic Diagram)一、 前言工厂的目的在于制造出适當品質的產品，這些產品乃是經過一連串過程才制造出來，這一連串的制造過程中，主要的管理目標是：較佳的(符合顧客需要的品質)制品、較低的成本、較高的效率、穩定的制程。所以說，工厂里的工作情形就可由我們制造出來的制品品質、成本、交期、數量等各項結果表示出來，但結果的好坏受各制程所遭遇的諸原因影響，因此，想獲得好的結果，就必需充分的把握何种原因會有好的影響，何种原因會有坏的影響，然后加以管理改善。二、 何謂特性要因圖對于結果(特性)与原因(要因)間或所期望之效果(特性)与對策間的關系，以箭頭連結，詳細分析原因或對策的一种圖形稱為特性要因圖。特性要因圖為日本品管權威學者石川馨博士于1952年所發明，故又稱“石川圖”。又因其形狀似魚骨，故亦稱魚骨圖。其在闡明原因与結果之關系，亦稱因果圖。三、 特性要因圖的畫法步驟1：決定問題(或品質)的特性特性要因圖在未划之前，應先決定問題(或品質)的特性，如不良率、停机率、送修率、抱怨的發生、外觀不良、尺寸不良等有關品質低下的問題特性加以确定。步驟2：准備适當的紙張、划制特性要因圖的骨架，將特性寫在右端，自左划上一條較粗的干線(稱母線)，就是代表制程，并在干線的右端划一指向右方的箭頭。在工作現場可用筆划在一張較大的紙上貼于現場。特 性步驟3：把原因分類成几個大類，每大類划于中骨上，且以 圈起來。加上箭頭的大分枝，稍斜的(約60)插到母線，此大分枝稱子枝，較母線略細。大原因可依制程分類，一般分為人、机械、材料、方法、其他。特 性人材料其他方法机械步驟4：探討大原因的原因，再細分為中、小原因，將其記入小骨及枝骨上(稱孩枝、曾孫枝)。細分中小原因時，應注意必須能采取對策者為主要條件，且有因果關系者歸于同一中、小枝骨內，無因果關系者則否。机械特 性人材料其他方法60步驟5：決定影響問題之原因的順序以集中思考自由討論的方式，在所列出的原因中認為影響較大的划上紅圈，再從划上紅圈的原因中指出認為影響更大者再划上紅圈，一直檢討下去。最后圈選出重要原因46項。(O表示重要原因)机械特 性人材料其他方法60 備注：此种在腦力激蕩之初找出大骨，根据大骨展開激蕩再去找出中骨、小骨的作法，稱為大骨展開法。另有一种系先討論出各种原因，然后再組合成魚骨的制作方法，稱為小骨擴張法。四、 繪圖應注意事項4-1 集合全員的知識与經驗特性要因圖所列出的要因，必需經由全員充分討論与認識，再決定應予改善的事項及實施的步驟，方能按步就班地作各种試驗与試行，俾逐步解決，以檢討所得的結果是否有效。4-2 應用腦力激蕩的原則，全員發言把握腦力激蕩的原則，盡量使全員發言，表達全員的意見。既是結合全員們的心智結晶，實施時自會特別熱心，增加品質的責任感。4-3 把要因層別應把計量的原因(溫度、速度、壓力)与計數的原因(机械別、人別、体別)分開來，為使管理責任明确，應依部門別分類。4-4 把重點放在解決問題上，依5W1H的方法逐項列出繪制要因圖時，重點應放在“為什么會發生這种原因”上，可依5W1H的方法逐項列出。 為何必要(Why) 何時做(When) 目的為何(What) 誰做(Who) 在何處做(Where) 什么方法(How)4-5 應按特性別繪制多張的特性要因圖例如以“不良品”的特性解析時，應分為“尺寸不良”、“疵點不良”、“加工不良”等繪制各別的特性要因圖。4-6 原因解析愈細愈好原因解析的原則，務必要達到能采取措施的小原因才可。因此，划出的特性要因圖應是又肥又大的大鯨魚，不是瘦巴巴的沙丁魚。下圖沒有小骨的魚骨圖是不行的：4-7 确認原因的重要程度，應考慮其可行性、价值，并經討論表決后決定。圈選重要原因，若不易收集數据資料時，必須由全員的技術与經驗來分析，并充分討論后，以表決的方式決定其重要性。此种由主席把“大要因”列出，再由全員表決其重要性的方法稱為強制表決法(Forced Decision)，簡稱F.D.。4-8 應將圈出的重要原因整理出來，重新制作另一個特性要因圖當原因追加或區分重要性后，將重要者整理出來，重新制作另一個特性要因圖加以分析，使全員易于了解，便于采取改善措施。4-9 記入必要的事項于圖旁 制品名稱 參与的圈員及圈長 工程名稱 上司的确認 完成日期 特別狀況4-10 品質特性的決定以現場第一線所發生的問題來考慮如 Q(品質)電气特性、壽命、市場抱怨 C(成本)工數、原价 D(交期)生產數、能率、操作率 S (安全)整理整頓、災害、安全4-11 管理者避免指示在討論進行過程中，管理者或輔導員不要憑個人之好惡去決定或 。以致影響討論者參与的熱忱。4-12 經過三階段的醞釀 做一個完整的魚骨圖，必需經過三個階段的醞釀提出原因。分析原因。圈選原因。五、 特性要因圖的特點5-1 繪制特性要因圖就是一种教育“變异的原因是什么？”，“這种原因對品質有什么影響？”讓我們一起來討論，亦即每一個人把自己的經驗技術內容發表出來，這使繪圖的人員都可以獲得新知識。5-2 特性要因圖是討論問題的捷徑有共同的目標一起檢討的方法。因此，討論時不會离題，對著共同目標可提出建設性的意見，共同討論，效果很大。5-3 特性要因圖可以表示出水准特性要因圖若畫得很好，可說對制程的內容已有充分的把握。技術准愈高，所繪出的特性要因圖內容就愈充實。5-4 展現現場問題的因果關系、工作層次一張完整的特性要因圖，可以把現場問題的因果關系、工作層次充分展現，使現場人員了解品質就掌握在自己的手里，而增加參与者改善的成就感。六、 特性要因圖的用法6-1 所有原因寫完后，依最末端小枝的原因，調查現場實情，并与操作標准的內容作比較，以決定是否修訂標准、改善及檢討。當特性要因圖分析很徹底時，表示對于制程的變异有充分把握，則在制定或個性操作標准時，可充分就其原因或對策确實設定標准。6-2 特性要因圖需挂在工作場所附近，便于發生問題時，就近集合全員，尋找過去未注意的原因追加上去，有不同意見或看法時，可進一步搜集數据統計分析之。6-3 為了改善品質、提高產量、降低成本、增加工作效率，而進行現狀分析時，可用特性要因圖考慮各個原因，及有何程度的影響，以便研擬改善對策。6-4 制程管制中主要是以管制圖判明制程是否穩定，當有點子出現在管制界限上或外面，或雖在界限內但呈一定規則時，一般認為有异常原因，又以直方圖明了制程能力，當直方圖超出規格界限時，亦可賴特性要因圖查明原因。6-5 全員參与討論時，可使用特性要因圖將每一個的經驗及技術內容整理出來，使大家獲得完整的思想，增進剖析能力。6-6 特性要因圖与其他手法，如柏拉圖、直方圖等配合使用，以進行問題的探討，如此方能發掘出真正的原因所在。七、 特性要因圖种類特性要因圖可區分為追求原因型及追求對策型。7-1 追求對策型(魚骨圖反轉)追求問題點應如何防止、目標之效果應如何達成等的對策，而以特性要因圖表示期望效果(特性)与對策間的關系。容 易 發料程序標示標准通用電子秤使用特性天秤正确加速整体性按順序集中厂商包裝統一數量減少標示正确明顯足夠標示相符包裝倉管標示正确清洁集中方法改善作業妥當集中料架計划無法共用加強共用標准化充分供應標准化變化大標准化集中不能歸類點數7-2 追求原因型在于追求不良的所在，并進而尋找其影響的原因，以特性要因圖表示結果(特性)与原因(要因)間的關系。經驗不足不懂人男已婚女飯不好吃材料米不對井水礦泉水質再來米舊米蓬來米新米糯米自來水材料1：15：1水米比例不對燃料不好木炭蒸气足夠大火火力不佳時間鍋子壓力鍋瓦斯鍋大同三洋國際電鍋不佳生鍋八、 特性要因圖的思考原則8-1 腦力激蕩術(1) 定義1938年美國B.B.D.O廣告公司副總經理奧斯朋博士(Dr. Alex F. Osbon) 參觀瘋人院時，非常羡慕每一位瘋子自由自在的喃喃自語、天南地北地說個不停，也無人干涉。他問陪他參觀的院長說：“他們在干什么？”院長回答：“他們在神經錯亂的學名叫做Brain Storming”。奧期朋博士回來之后就倡導“Brain Storming 解決問題手法”，也就是腦力激蕩術。腦力激蕩術就是利用集体的思考，使思想互相激蕩，發生連鎖反映以引導創思性思考的方法。(2) 原則 嚴禁批評(禁止批評他人的构想)：無論他人意見是好是坏，絕對不允許批評。 追求數量(多多設想，构想數量愈多愈好)：盡可能從各种角度，多方面試求构想意念之產生。 自由奔放(歡迎自由奔放、异想天開的意見)：必須毫無拘束、廣泛地想，觀念愈奇愈好。滑稽或奇特的發言均可。 結合改善(順著他人的意見或創意，組合創意發展出另一創意)：以他人的构想意見，啟發自己的思想，展開連鎖性的聯想過程。(3) 實施方法主席1人、記錄1人，參加人員410人，開會時間1560分左右。每1次開會要有專門的問題，范圍宜狹小，不宜廣泛，以利參加人員針對單一目標發表意見。討論的問題盡量具体化。不能同時將兩個問題混在一起，問題太大時，要先把它分為几個小問題。确定要討論的問題，于開會13日前分發給參加人員。用特性要因圖的方法把意見記下來。記錄人員不要漏記意見或記錯。有人批評，應加以禁止。主席盡量不要發表意見，但遇到發言停頓時，可以引誘，使之從各种觀點發言。會中所有創意，經過參加人員評价后，分門別類整理，分為別類整理，分為易進行与不易進行，并整理成記錄，呈報上級。(4) 思考方向1) 替代：能否由他頂來替代？替代后是否与原來一樣？价格是否更低廉？2) 重組：作業可以重組？重組后效率會提高？不必要的動作或移動是否減少？3) 交換：可否以他方法、程序來代換？績效是否因而改善？4) 合并：兩种或兩种以上的作業可以合并為一項？工作是否較原來經濟？5) 反轉：作業次序可否反轉過來？或重新安排而產生更好的效果。6) 縮小：可否做得更小，而不影響品質或价格，甚至可以提高效益。7) 采購量：是否可因大量采購而獲得折扣，或不需買太多，以降低成本。8) 時間与動作研究：是否可改變動作順序，以加速作業的過程？9) 簡化：繁文縟節是否可以省略？一些表面改良是否真的需要？10) 效率提高：作業速度可以加快？有何多作的步驟是否可以刪除、合并、重排？11) 降低成本：那些不必要的項目可減除以減少浪費？12) 色彩：彩色印刷是否可以黑白印刷代替，而不影響其效果？13) 品質管制：品管規格會不會太緊或太松？是否可以修改以獲得較大利益。14) 形狀、尺寸与重量：項目是否太多？体積是否過于龐大？是否太重？8-2 5M法(1) 作業者(Man) 是否遵守標准？ 是否具有經驗？ 作業效率是否良好？ 是否配置适當？ 是否具有問題意識？ 是否具改善意識？ 是否具有技術？ 人際關系是否良好？ 是否具責任感？ 健康狀況是否良好？(2) 机具、設備(Machine) 是否能負荷生產能力？ 精密度是否足夠？ 是否具備制程能力？ 是否發生异常？ 有無充分點檢？ 机具配置是否适當？ 保養、加油是否适當？ 數量是否過多或過少？ 是否時常發生故障、停止？ 整理、整頓如何？(3) 原材料(Material) 數量有無錯誤？ 有無浪費現象？ 等級有無錯誤？ 處理情形是否良好？ 厂牌有無錯誤？ 整理整頓如何？ 品質是否符合規格？ 衛生、安全如何？ 庫存是否足夠？ 儲存是否良好？(4) 方法(Method) 作業標准內容是否完整？ 作業順序是否适當、正确？ 作業標准是否有修改？ 相互協調是否良好？ 這种方法是否安全？ 溫度、濕度是否良好？ 方法是否适當？ 照明通風是否适當？ 方法是束提高效率？ 前后兩段之連接是否良好？(5) 量規、儀器(Measurement) 量具的精确度如何？ 操作方法正确否？ 是否定期保養？ 再現性良好？ 有否定期校正？8-3 5W1H(1) What(什么) 改善對象是什么？ 是否無其他的可做？ 改善的目的是什么？ 應該必需做些什么？ 做什么？ 是否去除不必要的部分和動作？(2) Where(何處) 在何處做？ 作業者或作業的地點是否适當？ 是事在別處做的效率較好？ 改變場所或改變場所的組合會更好？ 發生在何處？ 為什么在那地方做？(3) When(何時) 可否改變時間、順序？ 可否改變作業發生之時刻、時期或時間？ 何時做最好？ 為何需在那時做？ 是否在別的時間做較有利？(4) Who(誰) 由誰來做？ 為什么要他來做？ 是否可找其他人來做？ 有誰可以做得更好？ 人的組合或工作的分擔恰當否？ 作業者之間或作業者与机器、工具間之關系有重新檢討的必要？(5) Why(為何) 將所有事物先怀疑多次，再作深入的追究？ 把其他4W1H用Why來質問、檢討，并最好的改善方案。 為何要如此做？ 為何要用目前的机器、人來做這种工作？ 為何要照此方法來做？ 為何不那么做？(6) How(如何) 如何使方法、手段更簡單？ 情形到底如何？ 如何使作業方法簡化，以減少勞力、降低成本？ 要如何來做？ 如何做才省力、省費用？ 如何做最好？8-4 系統圖法(問題反轉法)把腦力激蕩所得每項原因寫在一張卡片上，然后分類整理，亦可增加卡片，使因果的系統更為明确。小主題小主題小主題小主題小主題小主題小主題小主題小主題小主題依因果關系組合排列，作成問題點系統圖。：工作分配不妥當工作分配不妥當工作分配不妥當工作分配不妥當主管對服務零件不重視自己不負責本身負荷太重沒興趣管理零件工作時效差自己不整理倉庫存放位置小本身疲勞過度情緒不好管 理 員不 固 定規格不清楚工作繁忙心情不佳怠科過久零件放置不好分配不當零件收發錯 誤物料存放不 整 齊服務零件控制不好計划不當物料存放不 整 齊零件管理不 妥 當8-5 創造性思考法 如 特性列舉法 希望點列舉法 缺點列舉法8-6 自由討論 井邊會議方式不分前輩、晚輩，用平常使用的話來討論。 速戰速決方式急速集合，很快解散。 澡堂集會方式熱熱鬧鬧、喧喧嘩嘩，大家自由發言。九、 實例演習 (例1) 某食品公司產制蘆荀汁，最近發現榨汁率偏低，于是集合調理班的所有人員進行腦力激蕩，提出可能的原因，經班長整理后，作成如下之特性要因圖：經全体人員熱烈討論后，圈選出重要的原因為： 泥沙多。 運送机漏斗斜度太小。 進料不均。 原料腐爛。 原料干枯。卡車榨汁机固定螺絲松弛机械固定不穩皮帶太松進料不均材料管路破裂泵浦故障運轉過久接頭遮板不當運送机漏斗斜度太小遮板空隙太大洗滌机蘆荀榨汁率偏低材料重疊浸水進貨過多腐爛水份蒸發原料老化儲存過久干枯天候影響原料夾帶泥沙多材料夾雜物未檢除選別作業閑談工作不專心新進人員不熟練鍋子洗滌槽中被水沖走掉落地面原料流失太小太多進料不均赶工 (例2) 某公司生電气物品，時常發生交貨期延誤，導致信用不佳，總經理于是指示有關人員追究原因所在。業務經理于接受命令后，隨即召集有關人員討論，与會人員提出不少可能的原因，經整理后，作成如下之特性要因圖：再經進一步的討論，圈選出重要的原因如下： 生產計划雜 沒有交貨期意識 交貨期短 發貨沒有計划性 庫存不足電 交气 貨物 期品 延的 誤進展未做訪問方法不好未打電話制造生產條件不好沒有式樣生產計划雜人未作情報交換沒有交貨期意識金額未作情報交換輸 送成本高物品方法不明确沒有指示庫存不足未被指定沒有場所物品單方的決 定數量少交貨期短沒有計划性第四章 查檢表